要接領導職,先備好自己的故事

Stepping into a Leadership Role? Be Ready to Tell Your Story
大衛.施勒斯 David Sluss
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用經過充分思考的個人化自我推銷,來打響上任的第一炮。你絕對不該假設,擁有正式權力,部屬就會自動跟隨你的領導,你必須贏得他們的支持,還要有個策略來贏得支持。首先,不要過度分享,但要與部屬維持個人關係;其次,不要只分享你的履歷,還要告訴他們你的「故事」。另外,你應讓你的故事展望未來,並讓部屬成為你故事的一部分。

無論是經驗老到的高階主管或是新手主管,接任領導職務都是既富挑戰性又讓人興奮的事。你處理這種轉變的方式,會對你的職涯帶來很大影響。你必須立刻面對的人象,不只是你的上司與關鍵利害關係人,還有你的直接部屬。研究指出,制定九十天的計畫,其中包含上任三十天與六十天的里程碑目標,可提高你的成功機率。然而,這些計畫雖然是很好的工具,但你的直接部屬會在你達到這些里程碑目標之前很久,就先評價你這個人,以及你能帶來什麼貢獻。的確,他們與你第一次談話時,就會對你做出評價,而這些評價會跟著你很久。因此我認為你應該有個「首日」計畫,而我稱這種計畫為「新領導人的自我推銷」。

創業者需要富有的人與機構來投資他們的創業構想,同樣的,領導人與主管也需要擁有社會與人力資本的人來支持他們。他們得到多少支持,會直接影響到他們的成效。好消息是,你的直屬上司已經投資在你身上(他了解你的背景並雇用你)。但你的直接部屬並沒有自動做出同樣的「投資」,至少是還沒有這麼做。你絕對不應假設,只因為你有經理、副總或甚至某某長的頭銜(也就是你擁有正式權力),他們就會自動跟隨你的領導。你必須贏得他們的支持,而且你應該有個策略來贏得支持,把這個策略轉化為一組具說服力的談話要點,用來指引你在上任初期與他們進行的所有談話,而不是把這些要點當成固定的談話腳本。你管理的人數若是很多,可以首先召開一場全員會議,介紹你自己,然後在接下來幾天陸續與部屬個別開會。

新領導人的自我推銷,應該包含什麼內容?

為了回答這個問題,我透過一個線上問卷調查平台詢問一些全職的專業人士,問他們在與新領導人的第一次談話中,想了解新領導人的哪些事情。總共有278人回覆。他們的平均年齡是36歲,這個群體大約是一半男性(53%),一半女性(47%),大多數人是大學畢業(77%),任職的產業很廣泛,包括電信(14%)、政府 (12%)、醫療照護或製藥(11%)、教育 (11%)、金融(10%),以及製造業(10%)。我刻意把情境設定為談話而非作報告,好讓受訪者提供他們個人想要了解的事情,而非他們認為其他人或他們的小組可能想知道的事情。我還在我的架構中,納入我和同事在過去十年對工作關係與新員工到職所做的研究。

這項問卷調查中的受訪者被平分為兩組:「戰士」(warrior)與「憂慮者」(worrier)。每一組關切的事情很不一樣。你的直接部屬裡,很可能這兩種類型的人都有,所以你必須設法讓你的自我推銷內容針對這兩種類型的人。讓我們看看其中應包含什麼:

戰士會評估你的知識、能力、經驗(還有你的經驗是否有相關性),以及領導方法,來決定是否要支持你。他們想知道,你是否能勝任這個職位,以及是否了解如何協助他們把工作做得更好,或者你只會妨礙他們工作。

例如,一家大型高科技公司的一名戰士型技術專業人員表示,他想了解新領導人的是「……他們是否真的做過這項工作,或是他們只是自認知道這項工作要怎麼做。他們有多麼願意親自進入第一線,試著去做我們的工作?」另一位戰士型護理師說,她最關切的是新領導人是否「真的知道如何執行我的工作。如果有人不了解我的工作而又試圖要評斷我,我會覺得受到冒犯。」

一些新領導人可能會將這種質疑,解讀為部屬試圖動搖他們的權威;雖然這是有可能的,但戰士型部屬通常並沒有這種意圖。員工對新領導人的反應,通常是根據他們對前一個領導人的經驗。戰士型直接部屬可能會很高興擺脫一個不那麼優秀的領導人,但是他可能仍會擔憂同樣的歷史是否會在你身上重演,而這種擔憂是合理的。其實,那位護理師接著解釋說:「所有這些都很重要,因為這在過去一直都是問題。」

戰士型部屬也會想知道,你是否是積極進取、親自動手做的領導人。他們對你的期望終究是(引用一名專業人士的說法):「親身投入並負起責任,確保團隊與時俱進,同時在高階管理階層有不同意見時,出面保護部屬。」

相對的,憂慮者更關注的是,你是否是個「安全」的投資。一名銷售業務專業人員總結得很好,他說他希望新領導人能「讓我們覺得做這個工作和在這家公司工作是有保障的」。你要如何讓這些部屬安心?他們許多人將「釐清工作期望」列為新領導人的首要任務。另一個也很常見的關注事項,是他們非常好奇新領導人的未來計畫,以及接下來要做的事情(尤其在必須改革現狀的情況下,更是如此)。「我想知道他們是否打算做出任何改變,尤其想知道哪些改變會影響到我,」一名憂慮者說。最後,憂慮者也想深入了解新上司的領導方式,但他們關心的事項與戰士略有不同。他們想解答的問題是:他的督導風格為何?他是否採行開放的政策?我們碰到問題時,他希望我們如何告訴他這些問題?

若要應付這兩個群體,你應確保你的自我推銷內容包括下列資訊:你的能力和想進行的改變,經驗與期望,以及你整體的領導方式。強納森(化名)是一家總部位於加勒比海地區製藥公司的全球產品開發人員,他說明一名新上任的領導人如何在第一次的談話當中,做到前述的一切:「那位新領導人極為詳細地回顧了他過去的成就。這令人印象非常深刻。他說明他要如何去了解不同部門的優先要務。他也告訴我,雖然他會調整組織結構以推動業務,但工作與機會都會增加。沒有人會被解雇,但每個人都必須再度接受面談,以爭取職務。那場第一次會面讓我印象深刻,我很期待看到未來會發生什麼事。」雖然接受面談以爭取職務的做法,可能會讓一些憂慮者擔憂,但設定明確的期望會讓他們對未來感到安心。

不該做什麼,但應該做什麼

受訪者還指出,新領導人可能會有哪些起步時做錯的狀況,以及他們應該改為怎麼做才對。

不要過度分享,但要與部屬建立個人關係

與上司的關係,可以有強大的激勵作用。研究顯示,當直接部屬與領導人有深厚的關係,部屬就更可能認同組織,展現具創意的行為,並在工作上幫助別人。正如一位專業人士所說的,與上司關係良好「有助於提高士氣與團隊合作」。

有趣的是,另一位擔任資訊科技顧問的受訪者,提供很詳細的指引,說明如何打造有成效的關係。他說,新領導人應該「告訴我一點關於他個人生活的資訊,不要毫無保留地說,只要足以讓別人覺得他們是個真實的人即可。」簡單來說,就是不要讓關係變得太個人化。另一名專業人士更深入一點說明:「我想多了解他們,不只是知道他們之前在哪裡工作……如果他們能做現職以外的任何事情,那會是什麼?」另有一些人表示,分享個人資訊有助於新領導人「更引人共鳴」與「更容易建立情誼」。這麼做也有助於你打好基礎,以便日後提出你對於哪些事情應改變、哪些事情應持續既有做法的願景。如果立即傳達你的這個願景,也許看似能讓你部屬對你的上任感到興奮,但你可能不該操之過急。一名專業人士強調他較傾向讓新領導人稍待,等到「他更了解我們這些員工之後,再向整個部門說明他的願景。」

不要只分享你的履歷,還要告訴他們你的「故事」

戰士可能在檢視你的各種經驗,憂慮者則可能想知道這些經驗會如何影響你對待他們的方式,這兩個群體都想知道你的工作經歷。然而,他們都希望你透過自己的職涯「故事」或敘述,來彰顯自己是新領導人。例如,他們想知道為什麼這個職務在這個時候對你有意義。正如一位戰士所說:「我想知道,什麼原因讓我的上司接受這樣的職務。我們協助臨終關懷中心管理病患照護,我們只是一家中型公司而且經費並不充裕。只有特定類型的人,才會放棄金錢,為公益而工作。」

強納森的上司,提供了一個強而有力且個人化的職涯故事。強納森回憶說:「那位新領導人表達了他對擔任這個職務的興奮之情。他藉這個機會,分享了一些關於自己的事情。他特別提到,他過去上大學時當運動員的經歷,為他的職涯與日常行事提供寶貴的經驗。他表示,他認為過去擔任類似職務的成功經驗,可以移轉應用在我們的組織。」

你在你的敘述裡,可以、也應該讓你的故事展望未來。確實有好幾個受訪者想知道,新領導人對領導職務本身的目標。一名醫療產業專業人員指出:「我想知道他們對這個職位的看法是什麼,以及這個看法對我個人有什麼影響。」員工也會很欣慰地看到你解釋,為什麼這個新職務對你的個人故事很重要,以及最重要的是,你的部屬如何在這故事裡扮演很重要的角色。

畢竟,每個人都想要成為故事的一部分,尤其是成功故事的一部分。如果你剛上任成為領導人時,用心思考如何讓你的部屬留下良好的第一印象,並贏得他們的支持,你就可以協助他們成為你故事的一部分。

(王怡棻譯)



大衛.施勒斯

大衛.施勒斯 David Sluss

美國喬治亞理工學院謝勒商學院(Georgia Tech's Scheller College of Business)組織行為學副教授。他藉由研究與教學,致力協助領導人在工作上建立個人化、有成效的關係。