讓家族企業強大的六大特點

6 Traits of Strong Family Businesses
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernandez Araoz , 桑尼.伊克巴爾 Sonny Iqbal , 卓格.芮特 Jörg Ritter , 瑞內.薩多斯基 René Sadowski
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保有「家族引力」,是家族企業成功的原則之一。而本文依據一項為期三年的研究,找出構成家族引力的六大要素。蓬勃發展的家族企業,往往具有價值觀和願景、適度參與、凝聚力和互動、家族治理良好,而且,要明確制定領導原則和角色。相反地,年營收超過五億美元的大中型家族企業中,有40%在這六大要素的至少三個要素上表現不佳。

根據瑞士信貸研究機構(Credit Suisse Research)最近的一項報告,家族企業是大多數國家經濟的基石。家族企業能夠創造就業機會、推動創新,並創造豐厚的報酬。

但是,正如我們在2015年《哈佛商業評論》發表的這篇文章:〈家族企業教你的領導課〉(Leadership Lessons from Great Family Businesses)中強調的,只有依照以下四項原則去做才能成功:維持良好的治理措施;找到並栽培家族的人才和非家族的人才;有條理地進行執行長接班作業;保有家族引力(family gravity)。關於最後一項原則,我們原本在那篇文章中談到,公司內至少要有一位(最多三位)家族成員擔任關鍵要職。但是,許多客戶不斷要求我們提供更多細節。因此,我們和「國際家族企業網絡」(FBNI)合作,著手進行了為期三年的全球研究,找出構成「家族引力」的要素。

我們的研究訪談了五十多位高階主管,他們分屬美、歐、亞洲28家頂尖的家族企業,我們也對四千名FBNI成員進行問卷調查,結果產生了308份案例研究,以及對全球多個產業的15間家族企業的詳細分析報告。

我們得出的結論是,「家族引力」是由六個要素構成的。

首先,家族必須有個「價值觀體系」,這個體系把家族成員團結起來,並提供一個共同架構,讓家族成員與企業及社區建立關係。這讓企業有一個道德核心,有助於支持企業在面臨挑戰和艱難決定時維持運作,並提供一個強大的方法,可讓企業進行差異化,在市場上脫穎而出。

「未來的願景」是一個定義明確且清楚傳達的願景,可指引家族的行動。在目前的商業環境下,這樣的共同願景尤其重要,因為目前環境非常混沌不明、錯綜複雜,而漸進式的改善大多不敷所需。未來願景可讓擁有企業的家族據以設定目標,並訂出各項事務的優先順序。

家族必須清楚了解本身的「參與程度」,以及需要分享多少資訊,才能確保每個員工都能履行自己的職責,成為企業的一股正向力量。

家族還必須展現出「凝聚力和互動」:相互理解,尊重與支持,以及進行有益的意見交流和討論重大而微妙的議題。這項要素決定了家族有多大的復原力,以及家族會如何回應變化。

良好的「家族治理」,是指在做出決定和行使權力時,務必按照行之有年、已獲接受的最佳實務來進行,以避免衝突、重視專業能力,並吸引和留住優秀人才。

最後一點是「領導原則和角色」,無論是在公司內部或外部運作,都要明確制定各層級所有高階主管的領導原則和角色。

我們發現,這些要素和企業財務表現優異之間有強大的相關性。但我們也發現,年營收超過五億美元的大、中型家族企業中,有40%的企業在這六個領域的至少三個領域中表現不佳。

那麼,這些家族企業應該怎麼做,才能維持健全並且持續發展?第一步是要判斷自己在各個面向上所處的位置。接下來是採取一些措施,在自己表現最弱的地方強化自己。

例如,在建立價值觀體系時,首先要找出有哪些價值觀,然後將它們連結到你的企業,接著清楚說明並整合這些價值觀。願景的最終目標,是把這套價值觀持續納入公司和個人的生活中。以成立於1876年的漢高公司(Henkel)為例。截至本文撰寫時,它是德國最大的股票上市家族企業之一,營收約為兩百億歐元,擁有53,000名員工。這家消費性產品及化學品公司的多數股份,仍然由上百名家族股東持有。但他們組織有序,而且對漢高的未來和自己在公司中的角色,有一致的共識。

在凝聚力方面,家族企業應建立正規的資訊流、定期舉行論壇,並以專業方式進行衝突管理。樂高集團(LEGO Group)是全球頂尖的玩具製造商之一,目前是由家族第三代經營,年營收達到48億歐元,擁有15,000名員工。樂高家族成員刻意分散到公司的不同部門工作。這種做法的基礎,就是強力地結合了相互了解、尊重和支持,並促成彼此成長以承擔新的責任。

家族應根據成員的專業知識和興趣,清楚說明各個成員適當的參與程度。公司治理應符合所屬產業的標準,包括制定規則以規範如何成立一個專業委員會,以及聘雇家族與非家族人員擔任職務。家族也應該主動定義各項領導原則和角色。印度的家族企業達布爾(Dabur)就是一個好例子。達布爾成立於1884年,是印度頂尖的快速消費品公司之一(也是使用傳統療法和天然保健方法的全球最大公司之一),營收超過十億美元,市值超過一百億美元。創辦這家公司的家族(目前為第五代),擁有一個由家族成員、獨立董事和管理階層組成的董事會,彼此互相平衡,並於1998年成為印度第一家將所有權與管理權分開的公司。他們還制定一份家族章程,明文規定每個人應該扮演的角色;許多家族成員一直都是所有權人,但其中只有少數人獲選來協助治理公司。

儘管大多數家族企業未能延續到第三代,但仍有一些能夠蓬勃發展。為何如此?他們嫻熟運用家族引力的六大面向。他們擁有價值觀和願景、適當參與、凝聚力和互動、良好的家族治理,並清楚界定他們的領導原則和角色。

(侯秀琴譯)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲

克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernandez Araoz

哈佛商學院企業主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:與最優秀的人才共事以創造成功》 (It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。他曾在全球高階主管獵才公司億康先達 (Egon Zehnder)工作超過三十年,是合夥人之一,也是全球高階人才委員會的成員。


桑尼.伊克巴爾

桑尼.伊克巴爾 Sonny Iqbal

億康先達公司合夥人,也是該公司全球家族企業業務共同負責人。


卓格.芮特

卓格.芮特 Jörg Ritter

億康先達公司合夥人,也是該公司全球家族企業業務共同負責人。


瑞內.薩多斯基

瑞內.薩多斯基 René Sadowski

億康先達公司客戶關係負責人,也是該公司全球家族企業業務成員之一。