本文出自

崛起於危機之中

崛起於危機之中

2020年7月號

SLACK敏捷布局疫情商機!執行長暢談如何因應這場全球危機

The CEO of Slack on Adapting in Response to a Global Crisis
史都華.巴特菲爾德 Stewart Butterfield
瀏覽人數:2403
  • "SLACK敏捷布局疫情商機!執行長暢談如何因應這場全球危機"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈SLACK敏捷布局疫情商機!執行長暢談如何因應這場全球危機〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈SLACK敏捷布局疫情商機!執行長暢談如何因應這場全球危機〉PDF檔
    下載點數 10
團隊協作與溝通工具SLACK公司執行長,在新冠肺炎疫情衝擊下, 如何抓緊這個大量轉換為遠距工作的時刻,讓團隊以彈性而敏捷的節奏, 給顧客提供更即時有效的服務?

身為一家從2014年成立,到2019年股票上市公司的執行長,我經歷了許多急劇加速的時期,整個Slack團隊也是如此。我們現在是一家全球性公司,擁有兩千多名員工和十萬多個付費顧客,但我們並沒有失去新創公司的心態。我們的願景,是促成一個容易達成組織敏捷性的世界,無論機構的規模如何都能做到,而且這種敏捷性,也是我們自己要追求的目標。

但我們在今年3月行動速度之快,焦點之明確清晰,都遠勝以往。隨著嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)危機的嚴重性變得明顯,我們知道必須面對雙重挑戰:大幅增加的顧客需求,以及驟然轉向遠距工作。

3月的第一週,與之前的幾週沒有太大差異。由於中國疫情爆發,以及擔心亞洲疫情蔓延,於是我們決定關閉在東京和大阪的辦事處。我們也決定,要把在公司外部進行的年度全球銷售會議,也就是原定於3月9日到13日舉行的八百人會議,改成完全在線上進行;而且,我們發布了一項非強制性的居家工作政策,並建議全公司限制差旅。我們注意到,位於日本、韓國和義大利的新團隊增加;我們提供資源,包括網路研討會(webinar)和一對一的即時諮詢,對象是位在那些地區和其他受病毒衝擊的地區,而轉變成遠距工作的人們。

但與此同時,我們當然也繼續維持所有的正常營運,包括完成顧客交易、推出新功能、雇用員工等。3月5日星期四,我們在舊金山總部舉行定期的董事會會議,討論新的會計年度計畫,包括各個業務部門的預算和預測數字、聘雇、新辦公室租賃,以及我們在那之後不久就要發布的每季財務預測;那是我們股票上市之後才第三次的盈餘公告。

看看以下情況,你就會知道當時的情況有多麼不同:Slack共同創辦人暨技術長凱爾.亨德森(Cal Henderson)親自出席董事會會議,即使他剛從亞洲回來,而且一直流鼻水和打噴嚏。一位董事質疑凱爾為何出席,並指出我們不夠認真看待健康危機,但當時他是唯一提出警告的人。(幸好,卡爾其實只是感冒。)

幾個小時內我們就發現,那位董事顯然是正確的。我們得知,美國疾病管制中心(CDC)已經聯絡我們位於舊金山灣區的一名員工,懷疑他可能感染新冠肺炎,而那名員工已開始自我隔離。我們立即決定暫時關閉那名員工上班的辦公室,並於第二天進行徹底清潔消毒。

同時,來自歐洲與美國東、西岸的消息愈來愈糟,愈來愈多人呼籲普遍保持社交距離。到了星期五,不過才24小時之後,我們知道繼日本的辦事處之後,必須關閉Slack其他每一間辦事處,總共有16個地點,分布於九個國家。

一次鼓舞人心的團結

但是,我們關心的事情,絕不只是自己的工作而已。在某些方面,Slack公司已經為此做好準備:我們日復一日,都在使用Slack這項產品,這讓我們無論是在辦公室、路上、家中,或是這三處之間的任何地方,都保持連結。但我們知道,其他成千上萬家公司必須大規模地快速轉換成遠距工作。而許多人都會需要我們的協助,包括更快速地擴大規模的現有顧客,以及迫切希望這麼做的潛在顧客。

我將永遠不會忘記,在接下來幾週中,我看到員工展現的活力、專注和決心。就好像我曾經希望我們團隊完成的一切事情,都神奇地自動發生了,那些事情包括:清楚的目的感、廣受理解的共同目標、體會我們工作的重要性,以及所有鼓舞人心的真正協作。

當然,我們這輩子都會記住這段傳染病大流行時期。而且就像所有其他人一樣,我擔心親人、深深關切那些生活被攪亂的數百萬人們,總是在煩惱隔離造成的壓力和瘋狂(有些時候比其他時候更甚),而且極為不確定事情將會如何發展。

但對Slack公司來說,為這段期間留下不可磨滅印記的,是一項經歷:團結起來彼此協助、協助顧客(新、舊顧客),以及協助在這場危機第一線的眾多團體。就是在2020年3月,我們公司展現了我們渴望帶給顧客的敏捷性。我認為,我們的故事可提供一些心得給其他公司和機構,不僅是在危機時期,而且每當他們需要調整以因應未預期到的變動、迅速行動、策略性地擴大規模時,也可以參考我們的心得教訓。

員工順利轉變

Slack的起源可以追溯到一個團隊,那是2002年我與他人共同創辦的一家公司裡開始共事的團隊。我們最初聚在一起,是為了開發一款以網路為基礎的大型多人線上遊戲,在我們放棄那個專案之後,我們後來開發出照片分享工具Flickr,而雅虎(Yahoo)在2005年收購了Flickr。

2009年,我們四個人離開雅虎,共同創立另一家公司,以建立……另一款以網路為基礎的大型多人線上遊戲。儘管那時我們經驗較豐富,資源也較好,但那款名為Glitch的遊戲企圖心極大,最終碰上了重大的技術轉變,電腦休閒娛樂轉向採用行動技術。我們花了三年半開發那款遊戲,但再次不得不終止計畫。不過,我們為了連結我們的跨職能團隊(團隊成員從軟體開發人員、顧客支援人員、業務營運人員,到美工人員、動畫師、作家和音樂家),於是開發了一套前景很看好的軟體。我們將剩下的資金投入開發這套軟體,打造應用程式和平台,並於2013年8月開始,對名為Slack的軟體進行封閉測試(slack由多個英文字的字首組合而成,意指「所有通訊內容和知識的可搜尋日誌」)。

從那時迄今,我們已成為一家在紐約證券交易所上市的公司,去年營收成長57%,達到6.3億美元,企業客戶包括IBM、德美利證券(TD Ameritrade)、葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)和優步(Uber)。我們快速成長,並大量再投資,因此仍然沒有獲利。但我們在上一個會計年度結束時(我們的會計年度是到2020年1月31日為止),有11萬個付費顧客,其中將近九百個顧客每年支付超過十萬美元給我們,當中有七十個顧客支付超過一百萬美元。這就是我們在3月12日業績說明會上報告的內容。與此同時,我們正航向未來,設法弄清楚我們這個全員遠距工作的組織要如何運作、如何最能協助我們的顧客,以及在大流行病蔓延和經濟衰退隱隱浮現時,要如何保持動能。

首先,我們的因應行動,是從員工的健康和安全開始展開。幸運的是,那名可能感染新冠病毒,並導致我們首次關閉辦事處的員工,未曾出現任何症狀,而且健康狀況良好。我們對感染的人深感同情,並非常感謝照顧病患的醫護人員、研究治療方法的科學家,以及將食物和其他必需品,運送到世界各地的所有第一線工作人員。

我們的組織是以一個以「頻道」(channel)為基礎的傳訊平台為核心而成立,也是透過這個平台來打造,而且主要由知識工作者組成,因此轉變為在家工作就相對容易。我們的整個業務都在Slack上運作:溝通和協作是在多個頻道中進行,而針對每個專案、計畫、職能、團隊、辦公室地點、大型顧客、活動事件和有其他所有項目,都設有頻道。因此,每個人都知道該到哪裡提出問題、提供最新消息,或是了解各項決定和結果的最新消息。

我們一直投注心力以建立強大且有紀律的溝通文化。「Slack 101」和「102」課程,實際上是我們公司新人到職流程的一部分。我們不需要協助員工學習了解Slack如何運作,也不需要急著尋找工具來協助員工從遠距彼此連結。我們已做好準備,立刻就開始行動。

這是一場危機,而我們有個產品真的可以協助人們度過難關,並繼續有效率地工作,無論是在個別團隊中,還是在大型組織中工作。我們了解,這是我們發揮的時刻。所有的人,都有一種新的緊迫感和一致性:如果今天增加這項功能,明天我們的使用者就能更輕鬆、有效地工作。如果我們現在提供適當的資源,未來將有數千名新顧客簽約加入,持續使用我們的產品。如果我們協助這群研究人員,讓他們即使分散各地也能一起工作,也許他們將會擊敗這個病毒。

啟動更彈性的節奏

當然,上述大多數情況一直都是真實的,而我身為執行長,一直在努力闡明每一個小改善的重要之處。但這次新冠肺炎疫情引發的改變,讓這項事實顯而易見,我不必做任何說明。Slack公司的每個人,都具有同樣的本能,直覺知道要優先進行最重要的工作。

會議是絕佳的例子。猶豫、模棱兩可和期望「多做研究」的態度,可能導致多項決定從一場例行會議,延後到下一次例行會議。這些態度怎麼了?全都立刻消失了。我們「在家工作」時的第一次全體員工會議開了22分鐘,而不是一小時。事業單位領導人揚棄冗長的報告,改為提出三十秒到九十秒的資訊更新,說明極為重要的事項。

我從我家洗衣間連線參加會議,因為那裡是我家無線網路信號最強的地方。我們的行銷長發言時,她的兩個女兒意外出現在螢幕上。她沒有稍作停頓,仍繼續說明。當時很多人都笑了,但後來員工們也稱那是重要時刻,當時領導人展現的是,他們接受了新的現實情況。

我們的人事長(chief people officer)家裡有四個喧鬧的小男孩,以及同為上班族的妻子,他很快就告訴所有人,他改變了會議政策:他只有在上午11點到下午2點之間才有空。我們之中有許多人多了一些責任和重大挑戰;重要的是應認清這一點,並同意要採取彈性做法。我們不必嚴格遵守以前的規範。我們聚焦在影響力。

我們的「顧客成功和體驗」團隊卯足全力,幾乎全天候提供支援,像是擴充線上訓練工具,並推出即時、個人化的協助;這些服務都是免費提供,對象包括現有顧客,以及需要協助以設定我們公司產品的新顧客。客服高階主管寄發電子郵件給所有客戶,解釋我們公司的企業持續運作(business-continuity)計畫,並詢問我們能夠如何協助他們度過這次危機。

我們開設了新的Slack頻道,來管理所有新的工作流程,包括將數百個與求職者的現場面談,更改為透過視訊會議進行,並重新設計員工到職流程,改為完全遠距進行。我們的行銷和傳播團隊延後面對面的活動,並在不到一週內,開發了我們股票上市之後的首支電視廣告:一項公共服務公告,致力於協助任何參與因應新冠肺炎行動的群體,包括科學家、醫生、學者、研究人員和設計師。

我們的網路營運和基礎設施工程師,不僅確保在需求激增時期,公司系統99.99%正常運行,而且在3月18日推出事先規畫的重新設計。我們的設施團隊成員無法進辦公室,於是自願接受訓練,協助接聽來電詢問,以支援顧客服務團隊。

平常的擔憂、猶豫態度和不向前邁進的理由都已不存在,因此決策速度加快。更好得多的情況是,我們所有人都根據一個心照不宣的新主張來行動:如果你看到需要做的事情,就儘管去做。當然,Slack本身原本就有的透明性,使得人們更容易以這種速度行動,同時仍保持一致方向。

所有這些工作可能本身就是報酬,特別是在這些全新的不同情況之下,更是如此,但這些工作也可能是重大的壓力來源。心理健康一向很重要,在危機期間尤其重要。如果員工認為自己可能會被解雇,或是對自己要求太高,就不會有良好的績效。

我們很幸運,因為員工不需要擔心工作不保。相反地,我會提醒他們要照顧好自己。在3月的第二個星期之初,我發出一封信給所有人,向他們保證我們對公司的整體財務狀況,以及業務的長期成長潛力都有信心,而且我們沒有裁員計畫。其實,我們將繼續在全公司招募人員(甚至加速聘用人員擔任顧客支援的職務),而且,我們持續付薪水給約聘人員和時薪工作人員。

在那週結束時,我再次發信鼓勵員工優先考慮自己和家人的福祉。我很幸運有支持我的未婚妻一起居家防疫,她在她與人共同創立的公司擔任品牌長,我們還有兩隻狗作伴(其中一隻是小狗,牠提供了受歡迎的娛樂消遣)。但我知道,有些人在家中照顧幼兒,並沒有學校和托兒服務可以幫忙,另一些人則是完全靠自己,感到孤立。

這種情況在短期內不會改變(在撰寫本文時,我們計畫關閉辦公室到9月),因此,休息、運動、睡眠和良好飲食等事情,比以往都更重要。我們也希望,人們在需要協助時,就要開口求助。我知道,有了充足的焦點,我們就可以做到這一切,另外還能做更多事情。而實際情況就是這樣。

顧客需求激增

亞洲和義大利使用Slack的新團隊增加,儘管這預示著即將發生的事情,但對3月中旬突然出現的全球顧客需求激增,我們公司裡沒有一個人做好準備。已讓所有員工以Slack工作的公司,對Slack的使用量有增無減:每天每人的訊息數量,比危機爆發前多了20%。我們的同時使用人數紀錄,從3月10日的一千萬人,躍升至3月25日的1,250萬人(兩週內增加了25%!),而工作日的活躍使用時間,提高為全球共十億分鐘。

擁有一千或一萬個Slack使用者的客戶,突然想要擴增到五萬個使用者。美國一家大型雜貨連鎖店,原本有大約1,200名員工使用Slack,他們要求一項在72小時內擴增為十萬名員工使用的計畫。上一次我們為顧客擴充這麼大的規模時,花費了15個月。

新顧客要求我們立即提出完整的提案。既有的顧客則想要更多訓練計畫,以及更複雜的功能,這導致我們的應用程式安裝率,提高到三倍以上。我們一直跟上步伐,每季增加五千個新的付費團隊;截至3月中旬,也就是我們2021會計年度第一季才剛過一半,我們已經增加了九千個新的付費團隊。

突然間,各類型的組織,包括大組織和小組織、私人和公共的組織,都必須立即改變工作方式。許多領導人承受壓力必須擬定過渡計畫。主管們試圖弄清楚如何處理新的遠距工作團隊。我們的職責,是利用自身的專業知識來協助減輕這種負擔,我們全力以赴,指導人們更有效地使用Slack。

有些團隊的工作,對減輕和解除新冠肺炎疫情很重要,我們能促進這些團隊的工作,特別令人感到滿足;這些團隊包括:政府機構、醫療專業人員、設備製造商、療法和疫苗研究人員、報導危機的媒體和科學組織、以及對那些最受疫情之苦的人們,給予紓困的非營利組織。我們持續提供免費試用版,並擴增那些組織可以使用的功能,同時提供免費升級版本給付費方案的客戶。

我們希望,在這場危機中試用過Slack的人們,會欣賞它的好處,不再回頭使用電子郵件。更廣泛來看,我認為任何透過軟體促成事業轉型的公司,向前邁進時會更順利:幾個月前看似很難做到的所有事情,一旦確定必須去執行,到後來會證明它們真的是可以設法做到的。

然後,在普遍檢測,以及開發和推出疫苗之前,我們都必須應付這場大流行的疾病和它帶來的可怕後果。死亡人數高得驚人。目前有數千萬人失業。許多企業關閉,很多企業永遠不會重新營業。各國經濟發展可能正進入長期的衰退。

我們不知道這對Slack意味著什麼。儘管我們一直在與受創最深的公司合作,尋找可行的解決方案,但我們的一些現有顧客(尤其是小型公司及餐旅業的顧客)可能會減少。大型企業可能會限制新支出,並削減既有成本。我聽一名高階主管說,他的公司在3月第二週剛與我們簽訂的全面性合約,是該公司緊縮前的最後一筆大型採購案。

短期需求明顯增加,伴隨著今年剩下的時間、甚至之後的時間,前景會更加暗淡,這些彼此競爭的動態情況,是我們新的現實情況。我們必須向投資人溝通說明這個新現實。

透明的投資人溝通

我們公司3月5日舉行的那場相對普通的董事會會議之後不到一週,我身處紐約,為公司的業績說明會做準備。情況看起來很好:我們成長迅速,而且感覺上比競爭對手處於更有利的地位(尤其是微軟Microsoft Teams軟體)。3月11日晚上,我與我們的財務長、投資人關係和溝通團隊一起工作到很晚,然後在運河街(Canal Street)一家生蠔店與朋友見面,品嘗小吃和飲料。

我對那晚記憶猶新,有幾個原因,尤其是因為在那之後,我有很長一段時間無法在餐廳裡用餐。影星湯姆.漢克(Tom Hanks)宣布他的新冠肺炎檢測結果呈陽性;美國職籃(NBA)暫停賽季;川普總統實施禁止外國旅客入境美國的旅遊禁令。突然間,我們準備在業績說明會上發布的財務預測,似乎已經過時。既然我們處於可能導致數百萬人死亡的情況,思考或談論宏觀經濟的阻力或助力,感覺上很不真實。我們在討論是否及如何更改財務預測時,明白了沒有中間狀況。這場大流行疾病將影響我們的業務。但我們知道,即使我們受到嚴重打擊,也會比許多其他公司的情況還好。因此,我們調低上半年的成長預期,並承認市場不確定性持續提高,但信心不減地提出我們原本就打算報告的內容。

不久之後我們就必須做出另一個決定。我們先前曾考慮,要在3月發行六億美元的可轉換公司債募資。我們股票上市的原因之一,就是進入公債市場。最初,這次疫情看似會阻止我們用這種方式融資;我們心想:「太糟了,我們無法在市場失去理智之前實現這個目標。」

但即使在那種混亂的情況下,我們仍明白我們可以且應該繼續進行那次融資。我曾經歷過數次金融危機和科技產業危機,因此了解到,募集可募集到的資金,即使你不需要這筆錢,仍不太會覺得後悔取得這筆資金。如果資源枯竭,你獲得的現金將會是一大優勢:收購變得可能實現,你可以把錢投資在新員工、行銷或基礎設施上,而且是在大多數其他人無法這麼做的環境中,你卻可以做到。

我們與投資銀行摩根士丹利(Morgan Stanley)和高盛(Goldman Sachs),建立一個多組織的Slack頻道,並與潛在投資人進行視訊通話,而非舉辦大家親自參加的巡迴說明會。由於需求很大,我們將發行規模提高到7.5億美元,但仍出現超額認購。真令人高興。我們選擇在一個非常動盪的時期進入債券市場,並且獲得回報。

迎向未來

我一直相信「絕不浪費危機」的格言,在這次危機中,我試著鼓勵Slack的高階主管團隊、員工、顧客和投資人採取這個想法。新冠肺炎為我們和其他人創造了一個機會,可以變得更加敏捷,進行曾經令人望而生畏的變革,重新構想組織文化,重新思考工作計畫和生產力,從錯誤中學習並迅速改正,以及為未來的成長重新定位。也許最重要的是,Slack重新聚焦在我們的核心目標:協助我們的顧客更有效率、更具生產力地工作。

在這樣的時期,領導人首先必須做的,就是提醒人們重要的事情,強調組織的基本宗旨、目的和使命,以及它可以產生的影響,並不斷感謝他們努力執行那些任務。正如我在3月12日寫給Slack員工的信中所說的:「我們經歷這一切之後,會變得比以往更加強大……日後當我們回顧現在這個時期,就會了解到,它如何大幅重新界定了,我們對自己這個團隊能成就的事項所抱持的信念……你做的每一件事都很重要。我為這家公司和你們所有人,都感到十分自豪。讓我們繼續前進!」

(林麗冠譯自 “The CEO of Slack on Adapting in Response to a Global Crisis,” HBR, July-August 2020)




本篇文章主題管理不確定性