員工體驗為何不夠好?讓人才感覺滿意的關鍵措施!

Why Employee Experience Initiatives Fall Short
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組織認為,如果投資以改善員工的工作體驗,就能提升員工的生產力和留任率。但實際上,這麼做只會拉高員工的期望,導致惡性循環。企業應採取更多措施,來彌補投資的不足,協助員工了解自己的體驗。

經歷了十年的成長和歷史性的低失業率之後,許多組織發現目前面臨的是一個截然不同的世界。但即使企業被迫裁員和用力勒緊腰帶,聰明的主管仍必須把目光放得長遠:經濟衰退終將結束,而在這次經濟衰退結束時,眾多產業裡的公司,將會回到「讓人才滿意是優先要務」的氛圍。

只有投資計畫還不夠

這可能是一大挑戰。根據研究與顧問公司顧能(Gartner)的一項全球研究,2019年,企業平均為每一個員工花費2,420美元,以改善員工體驗。這類方案通常包括彈性工作政策、重新設計工作場所,以及學習與發展的機會等等。研究人員發現,當組織滿足員工對工作體驗的期望時,員工的努力、生產力和留任率全都會提升。但這些新方案的投資報酬率令人失望:那項研究中只有13%的員工表示,完全滿意自己的體驗。「只投資於這些計畫是不夠的,」顧能公司人力資源事業部副總裁卡洛琳.華爾許(Caroline Walsh)說:「採用這種做法的公司,只會拉高員工的期望,」結果形成惡性循環,使得員工的期望和企業的支出,助長彼此不斷升高。

這項研究對全球近150名人資高階主管和三千名員工進行問卷調查,結果顯示,若要獲得更好的報酬率,企業必須在投資之後,搭配採取一些措施,以協助員工了解自己的體驗。這個過程可分成三部分:

校準員工的期望。大多數公司都會詢問員工,他們對自己的工作體驗有什麼期望,但公司往往就只做到這裡而已。華爾許說:「期望是相對的。」她指出,員工的期望會受到先前的工作、個人經歷、同儕和其他因素的影響。那些期望也可能無法達成:研究顯示,只有約五分之一的員工坦白表達自己的期望。這些期望可能不易達成,或是根本不可能實現。

因此,組織應想清楚,在目前可用的資源和優先要務的前提下,自己能(和不能)達成哪些員工期望;而資源和優先要務都會隨著經濟波動而改變。「必須有一些護欄,」華爾許說:「這個構想對整個公司有意義嗎?它是否能連結到我們的營運目標與策略?」一旦設立這些護欄,人資主管就應該讓員工參與建立全公司的「體驗願景」(experience vision),例如,調查員工想要作出什麼改變,以及什麼會讓他們興奮地投入工作。

最後,主管不應該由上而下發布全面性的指示,說明員工可以期待什麼;相反的,主管應進行一對一的對話,好讓每個員工期望的體驗,與企業的願景協同一致。在矽谷銀行(Silicon Valley Bank),員工參加為期一天的工作坊中,擬定「體驗藍圖」(experience blueprint),這些工作坊的目的,是協助員工找出並記錄他們的優先事項。這些優先事項,成為員工與主管(矽谷銀行稱主管為「教練」)日後持續談話的基礎,談話內容主題是員工的期望,以及員工提出的優先事項,是否經過一段時日逐漸反映在他們實際的經歷當中。

針對個人打造日常體驗。大多數組織都知道「一體適用」做法的缺陷,但量身打造的責任通常落在主管身上,而他們可能時間與精力都有限,並不完全知道每個員工的需求,也沒有完全受到直屬部屬的信任。如果主管和員工合作往這個目標努力,企業將會獲得更好的成果。

第一步是分享資訊,以便讓員工看出可改善的地方。顧能公司人資事業部另一位副總裁莉雅.強森(Leah Johnson)說:「如果你只知道自己的體驗,就很難以它做為評估的基準。」一家大型軟體公司製作一個儀表板,上面公布半年一次的員工投入程度調查結果,以及員工個人對體驗的描述。公司全員大會和線上討論會,可以達到相同的目的。例如,團隊如果得知成員對自己的數位技能缺乏信心,可能就會要求公司提供訓練;有年幼子女的員工,可能會在公司內,尋求可達成工作與生活平衡的領域。

員工可能會擔心說出自己的要求後,招來不利後果,因此領導人必須打造可讓員工放心討論的環境。為了避免員工面對各種可能性而無所適從,主管可以為每個員工提供一套切合需要的選擇,例如針對個別員工培訓機會的建議。主管可以提供預設選項,讓員工更容易採取行動。他們可以介紹員工認識組織內有深入見解可分享的其他人。

塑造(美好的和不好的)回憶。組織常會聚焦在盡快回應員工的負面體驗,但這樣做不一定有助益,而且,可能會涉入對員工或企業其實不太重要的問題。主管應該參考顧客體驗手冊,並採取長遠觀點,把重心放在員工日後會如何回憶自己的體驗上,而且聚焦在重要、顯著的事件,而不是技術故障之類的小事,後者在當下可能很緊急,但問題很快就會處理掉。主管可重新建構員工對負面體驗的記憶,做法是承認發生了問題,並強調由於員工的回饋意見,情況在未來將會改善。微軟(Microsoft)的「確認收到」(Acknowledge It)電子郵件行動方案中,人資和業務領導人會發送個人訊息,給在到職過程中遇到麻煩的員工,感謝他們的回饋意見,並強調那些意見對其他人的影響。他們還會在員工辦理離職過程中發送「感謝你」電子郵件,感謝他們的貢獻。自兩年前推出這個方案以來,微軟員工的投入程度、留任率和對公司的擁護支持,都升高了。

主管應該採取長遠觀點,並聚焦在重要、顯著的事件,而不是技術故障之類的小事,後者在當下可能很緊急,但問題很快就會處理掉。

塑造正向體驗

強森說,同樣重要的是,應加強員工的正向體驗,也就是出現在研究人員最重大「靈光一現」時刻的領悟。有太多公司將員工體驗方案當成行銷活動,在開始實施時發布正式聲明;這種做法可能會讓員工覺得沒有誠意,而且與自己無關。一個大型政府機構採取不同方式。它製作一個路線圖,描述對員工體驗的所有改善措施,從新的電話系統到心理健康資源計畫等都包括在內。人資主管要求員工,思考那些計畫如何改善他們的工作生活,鼓勵他們在路線圖上發布自己的故事,並在團隊會議、外地活動、內部通訊和其他論壇上,分享那些故事。隨著一些企業從當前的危機中崛起,領導人可能會設法凸顯他們如何支持員工的例子,例如,繼續付薪水給無事可做的員工,或是延長病假期限。

研究人員強調,所有這些活動應該是用來補充(而非取代)組織對員工體驗的基本投資。「企業必須塑造某個事情的體驗,」華爾許說。對員工和雇主來說,那些事情都是重要的機會。顧能公司發現,每一年,採用塑造體驗做法的企業,相較於和他們相當的公司,滿意的員工多了32%,成本降低了32%。這些員工跳槽的可能性比其他員工小,而且更自動自發地努力,也有更高水準的績效,因而使公司有較大的機會,讓顧客滿意、創新和達到公司信譽的目標。


實務面:「體驗藍圖」助員工了解自我

「每個人都依自己速度前進」

“Everyone Goes at Their Own Speed”

彼得.武爾塔吉歐(Peter Vultaggio)是矽谷銀行人才培育與變革管理的全球負責人。他最近對《哈佛商業評論》英文版編輯談到該銀行的「體驗藍圖」,這是一項持續進行的新計畫,目的是協助員工找出對他們最重要的價值觀、興趣、長處和目標。以下是編輯過的內容。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你們如何開始進行這項計畫?

彼得.武爾塔吉歐答(以下簡稱答):第一項任務,是鼓勵員工進行更廣泛的思考。我們舉辦一些工作坊,主題是與改變有關的神經科學、心態和靜觀(mindfulness),以開啟我們了解自我和自身能力的方式。然後我們才舉辦體驗藍圖工作坊。

問:請說明這些工作坊如何進行。

答:這些是一整天的沉浸式會議,協助員工了解自己,並發現自己最珍視的是什麼。例如,有一項練習是要參與者想想他們欽佩的人,然後我們協助他們分析那些人身上具體有哪些行為,是他們欽佩而且想要效法的。他們一對一討論這些結果,也分成小組來討論,藉此形成關於自己的一個故事,可以和隊友、教練及公司內更多人分享這個故事。

問:接下來會發生什麼?

答:真正的力量是在參加了工作坊之後產生的,因為員工會持續和教練談話。一旦他們確定了自己的關鍵價值觀和興趣領域,就會出現一個問題:什麼因素阻礙你實現那些價值觀和興趣?在某些情況下,員工認為自己目前的職位不適合,於是轉到其他職位或部門。另外有些情況是,他們發現追求某項興趣,並不符合他們剛確認的一些優先事項(例如家庭或社區工作),於是他們調整內心的想法,減輕了壓力和焦慮的來源。有些員工發現我們公司實際上並不適合他們,就帶著我們的祝福離職了。

讓員工更有安全感

問:你如何為這項工作創造心理上的安全空間?

答:教練與團隊一起分組參加那些工作坊,因此,教練也能同時了解自己和自己的員工,這有助於讓每個人更有安全感。我們沒有任何強制的要求:每個人都按自己的速度前進。訓練有素的教練會問一些開放式問題,讓大家依照自己的意願發言分享。

問:你面臨過什麼挑戰?

答:起初,我們的領導階層擔心,員工對於我們能提供的服務,想法可能並不夠務實,不過我們發現實際情況正好相反。此外,一開始的時候有人說:「我不確定這麼做我是否會感到自在,這聽起來好像是治療。」我們必須克服這一點。還有,時間和成本是問題。我們有許多電話客服中心要運作,所以必須以創意方式安排員工輪流參加工作坊。但公司很快就發現,這樣做非常划得來:我們獲得回報,而且,員工開始覺得自己和矽谷銀行都很棒。

問:你有什麼收穫?

答:隨著大家對自己追尋的東西日益有信心,愈來愈多員工善用發展的機會。曾參加工作坊的事業單位,也看到員工投入程度提升了。現在,我們進行變革管理比以前順利得多。當員工努力從事自己重視的事情,而且對自己的貢獻感到很愉快時,推動全公司的變革就更容易一些。

(侯秀琴譯自“Why Employee Experience Initiatives Fall Short,” HBR, July-August 2020)


關於這項研究

〈現代員工體驗:提升員工體驗投資的報酬率〉(The Modern Employee Experience: Increasing the Returns on Employee Experience Investments),作者:顧能公司(Gartner)白皮書。



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