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逆向數位轉型

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2020年6月號

留不留人都為難:該全力挽留明星員工嗎?

Should You Fight to Keep a Star?
鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg
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問題:康納應該對艾莉莎開出慰留條件、拔擢特倫特,還是嘗試從外部尋找人才?

(請見:留不留人都為難:該全力挽留明星員工嗎?)

用職涯藍圖慰留人才

■邁赫塔布.布格爾(Mehtab Bhogal)/私募股權公司卡爾塔創投(Karta Ventures)共同創辦人,公司總部位於加拿大溫哥華。

康納應該向艾莉莎提出慰留條件,並把重點放在她未來在P&H的機會。這就是我們公司採用的方法。我們沒有立即提供加薪,而是擬定路線圖,用來說明員工達到個人目標需具備的條件。

如果有員工跟我們說,他們正在考慮外部的工作機會,這其中通常存在著更深層的問題。他們可能不了解自己在公司的長期前景,或是他們的主管可能沒有培養他們,讓他們充分發揮潛力。

康納已經犯了一些錯誤,導致艾莉莎辭職,他也在她提出想要辭職之後作出一些假設。例如,他假設艾莉莎可能是因為P&H的文化問題而離開,但他沒有試著證實這一點。他的第一步,應該是從艾莉莎那裡得到更多訊息:她究竟為什麼辭職?是因為薪酬?還是因為她看不到自己在公司的未來?

讓員工發現公司的價值

如果艾莉莎離開公司,確實是因為她認為公司的文化有歧視或不友善,康納就應該提供一個機會,讓她協助公司為她和其他人解決這個問題,做法或許是給她一個職位,以處理公司在代表性(representation)方面的問題。但如果金錢是核心問題,康納可能就應該讓艾莉莎離開。

以往我曾提出加薪來留住員工,結果發現這樣做會鼓勵不良行為;員工尋求外部工作,只是為了加薪。

如果康納對艾莉莎採取路線圖對策,但她還是選擇離職,他就應該把重心放在特倫特身上。但我不會馬上晉升特倫特,而是讓他主導MicroBase的案子,如果他贏得那個案子,公司才會提供他更高的頭銜和薪酬作為獎勵。

在我們公司創立初期,一位高階主管揚言要離職,因為他覺得自己的現金薪資太低。我們試著協助這位高階主管理解自己的整體薪酬方案和未來前景,但他仍然不滿意,所以我們就讓他離職。我們公司是高成長公司,因此需要真正相信股權價值的人。

相形之下,另一名員工不是為了另謀高就而離職,而是想攻讀企管碩士。我向這位員工說明,他能在我們這裡尋求的幾種不同職涯道路,於是這位員工決定留下,而且沒有立即加薪。

但你不能對獲得其他工作機會的員工生氣。如果你的員工很有才幹,他被挖角是意料中事。

因此,我和我的合夥人鼓勵員工公開與我們談論任何工作機會,以及他們個人的未來。然後,我們會盡力說服他們留下。

理想的情況是,康納可以讓艾莉莎看到她在P&H擁有前途看好的未來,這可能是她難以拒絕的條件。

親自接手跳槽者業務

■克莉斯塔.麥休斯(Krista Mathews)/Overstock.com顧客長。

康納讓自己處在棘手的情況,而且沒有很多好選擇。他最好的做法可能是親自處理MicroBase的案子。

我認為,他不應該向艾莉莎提出慰留條件。金錢可能是她提到的第一件事,但離職員工經常以薪酬做為藉口。這是最簡單的解釋,如此就不必再談論其他更難表達的問題。康納或許能透過深入探索和解決那些問題,來留住艾莉莎。但他沒有很多時間,艾莉莎可能心意已決。我也不喜歡他和利亞娜提出的其他選擇。特倫特不會知道MicroBase案子中人際關係的微妙細節,而從外部聘請人才要花很長時間才能加速推動。康納該做的不是這些,而是親自介入。

我最近處於類似的情況,我的一名直屬部屬要跳槽。他的職務對達成公司策略目標極為重要,因此,我深入參與他負責的計畫,並調整我的行程表,挪出時間處理他的職務。那就是康納需要做的。也許特倫特為了提早晉升和加薪,會想留在P&H。但我認為,現在對他提出慰留條件也不明智。

一旦這場危機結束,康納就應該考慮,未來如何能更妥善地管理像艾莉莎和特倫特這樣的員工。第一步,是確保他團隊中的每個人都覺得受到重視。我在職涯初期就學到這個經驗。當時我準備晉升我的一名最佳員工,但當我請她出去走走,想告訴她這個消息時,她開始哭泣,以為自己要被解雇了。我之前不知為何,沒有讓她知道我多麼讚賞她。現在,我總是會自問:我是否有用員工能理解的說法來提醒他們,他們為組織帶來多大的貢獻?康納也應該這樣做。

康納也可以更進一步注意不滿的跡象,甚至主動尋找。每一季,我都會與所有的直屬部屬討論他們的成長發展情況,並與他們團隊中的明星人才(類似文中的特倫特),進行「越級會議」。我詢問他們在本身職涯中的位置、對目前職務的滿意之處,以及讓他們耗費心神的事情。我清楚察覺哪些人有可能離職,然後採取措施挽留,包括提供他們更大的挑戰、排除障礙,甚至讓他們在另一個團隊找到更適合的職務。

我希望每一個員工都能回答我說的「樂透問題」:如果你贏得巨款並離開公司,誰可以取代你?然後,我們討論可能的接班人是否準備就緒,若否,該如何解決這個問題?

另外P&H還可以進行一些組織層級的改善。首先,公司應該考慮加強競業禁止條款。我在Target.com任職時,採購團隊50多名員工中,大約有一半在一年內紛紛離職投效亞馬遜,因為那時我們沒有競業條款。Target.com現在有了!

顯然,P&H也需要確保頂尖員工覺得自己得到支持。每個組織都應聚焦在建立一種文化,讓人們可以在其中展現真實自我。如果目前情況並非如此,像艾莉莎這樣的寶貴員工很可能會離去。



鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院企管講座教授、哈佛商學院性別方案(HBS Gender Initiative)教師,與人合著《溝通》(Talk, Inc., HBR Press, 2012)。


本篇文章主題留任員工