前任太強大,後繼者難為

How to Succeed When You Have Big Shoes to Fill
瑞貝卡.查克 Rebecca Zucker
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前任做得太好,要接下他的位子,難免會讓你懷疑自己的能力。所以,要做好心理準備,別陷入冒牌貨症候群之中。你也應該處理自我設限的問題,如果對自己的預設想法有疑慮,就設計一些安全的實驗來測試。接下優異前任的職位,是個大好機會,但也帶來挑戰。但只要做好功課、相信自己,你會證明自己也能做得很好。

你在展開新工作時,無論是在公司內部晉升,或是換了公司,都會感到有點緊張。如果你的前任做得很好,你的壓力就會更大得多。提姆.庫克(Tim Cook)在2011年接替史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)的時候,蘋果公司(Apple)的員工,以及所有的股東和全世界的人,都很想知道他是否能趕得上前任非凡的成就,並維持公司的動能。壓力不要太大。

你可能不會有來自全世界的目光盯著你,但從備受尊敬或對公司有重大貢獻(或者兩者兼具)的前任手中接下職務,可能既讓人興奮,又令人害怕。令人害怕的部分是,根據麥肯錫顧問公司(McKinsey)2018年的一份報告,領導職位交接之後新任主管有將近一半失敗了。這份報告也指出,有74%的美國領導人和83%的全球領導人,自認沒有為新職務做好準備,而且其中不到三分之一的領導人認為,他們的組織為這些職務交接提供了足夠的支持。因此,你在接任眾所矚目的新職位時,最終要靠自己來成功。

若要提升你成功的機會,不妨參考以下幾個重要的策略。

策略1:在上任前先做好功課

你在上任之前,必須先了解你的新職位。這包括熟悉公司的產品、重要客戶、產業鏈,或是與你專業領域相近的功能性知識。凱倫(Karen,化名)剛晉升為某家大型上市公司的財務長,她的前任備受公司內外的人敬重,在擔任財務長十年之後退休。凱倫必須學習一些她先前擔任財務副總裁時沒接觸過的其他財務面向,像是稅、財政、房地產,並學習與投資界的人打交道。她在接任之前就先研究這些領域,常常早上五點起床,以便在每天工作開始前有專注的時間學習,畢竟她白天還有「正式」的工作在身。你若是在開始新職務之前可以休假,不妨利用這段時間卸下先前的工作,但也要準備好啟動新的工作。

策略2:做自己

不要模仿你前任的人格特質或領導風格,也不要模仿別人。坦然展現真實的自己,會為你贏得別人的尊敬,也有助於預先防止別人拿你跟前任比較、對你做出評斷。蘋果公司現任執行長提姆.庫克就和史帝夫.賈伯斯一樣追求卓越,但庫克的平靜舉止和風格是屬於他自己的,顯然他並不認為必須要「跟賈伯斯一樣」才能成功。

國際貨幣基金(International Monetary Fund)前任總裁克里斯蒂娜.拉加德(Christine Lagarde)於2019年11月接任歐洲中央銀行總裁。她在接任新職時表示:「每一位總裁都有自己的溝通風格。我知道你們有些人很喜歡做比較,或是幫人打分數或排名。我會有我自己的風格。所以就像我先前說過的,『不要過度詮釋、不要揣測、不要交叉比對說法』。我會做我自己,所以我可能會表現得不一樣。」

前後任領導人都展現了強烈的自我風格,讓人對他們有信心。

策略3:了解並經營股東關係

你的成功有一個關鍵要素,那就是你是否有能力建立並有效地管理和股東的關係,包括內部和外部的股東關係。這不只需要知道股東是誰,也需要了解他們最關心的事情為何,以及每個股東對你有哪些期待、有什麼擔憂。有些人可能懷疑你的績效無法跟前任一樣好。你可以分別跟他們會面,問他們以下這些相關的問題:

∎ 你認為,接下來的半年到一年之間,我最重要該做的三件優先事項是什麼?你認為成功是怎麼樣的?

∎ 另外還有哪些內部和外部關係,對支持推動這三件優先事項是最重要的?

∎ 你有什麼擔憂?我該怎麼解決?

另一種做法,是聘請一位企業主管教練,納入你的「融入指導」計畫(assimilation coaching),由教練代替你去詢問上述那些問題,如此也許可以得到更坦白的回答。但這不能取代你與這些股東的會面,與他們會面才能建立這些重要的關係。

策略4:評估團隊

確定最優先事項之後,你應評估是否有恰當的團隊來完成那些事項。這包括雇用一些人員來填補團隊裡的空缺,並且直接處理一些績效議題,以免它們阻礙你獲得所需的助力或妨礙你進步。安東尼(Anthony)獲聘擔任一家快速成長的金融服務公司的營運長。人們仰賴他深厚的金融服務營運經驗,以協助公司擴大規模。他發現自己常常沒有頭緒,主要原因是他沒有與獲選加入他團隊的成員好好處理績效問題,而這是因為他不想談棘手的話題。他為此付出很高的代價,因為這讓他無法專注在策略優先要務上,導致他最後遭解雇,成為失敗的主管接班案例統計數字之一。

策略5:檢視自己的心態

前任做得太好,可能會讓接任的你質疑自己的能力,懷疑自己能否符合前任設下的標準。冒牌貨症候群(imposter syndrome)很常見,尤其隨著你愈來愈資深、面對全新的挑戰時,更是如此。即使有證據證明你做得到,你可能仍然會認為自己是冒牌貨,或者質疑自己達不到前任的水準。這種感受在某種程度上是正常的,甚至會對你有好處,但隨著你了解自己在新環境下的情況,你必須管理好這種感受。

與心態有關的另一個重要層面,是處理你會自我設限的信念或假設。像上述安東尼的例子,會對他自己設限的信念是,如果他要求團隊成員負起責任,並且與他們討論那些棘手的話題,就會破壞他跟他們的關係。你若是認為自己的某個假設可能會造成阻礙,不妨設計一些安全的實驗,以測試那個假設是否正確。以安東尼的例子來說,他可以跟他尊敬的人談一談,了解他們如何進行棘手的談話,以及那些談話如何能夠用來建立關係。

策略6:持續尋求回饋意見和支持

與你的關鍵利害關係人建立起回饋意見迴圈,讓他們儘早且頻繁地指出你有哪些事情做得好、哪些做不好,好讓你在必要時即時調整。要記住,並不是每個人都喜歡你的做法。你應明白,你的團隊會覺得,向上司提出回饋意見的風險很高,所以你必須很明確地允許你的團隊這麼做。你的職責是傾聽;如果你不仔細傾聽,你的部屬一定不會想再試一次,你就無法取得你真的必須要聽到的資訊。你接下重大職務時,可能也會覺得找不到人放心傾吐你所面臨的挑戰。你可以在公司外找一位導師,或是一名企業主管教練,或是兩者都找,他們可以提供有用的外部意見和觀點,也提供一個安全的空間,讓你分享自己真正的想法和感受。

接下優異前任的職位,是個大好機會,但也帶來挑戰。運用上述的策略,你就可以向自己和別人證明,別人指派給你的重大職務,你能夠勝任。

(陳佳穎譯)



瑞貝卡.查克 Rebecca Zucker

在專精培育領導人的下一步合夥公司(Next Step Partners)擔任企業主管教練,也是創辦合夥人。她的客戶包括亞馬遜(Amazon)、高樂氏(Clorox)、美富律師事務所(Morrison Foerster)、詹姆斯歐文基金會(James Irvine Foundation)、思高基金會(Skoll Foundation),以及DocuSign和Dropbox等高成長科技公司。


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