到野外探險,特訓你的領導力

Get Adventurous with Your Leadership Training
克里斯多夫.麥爾斯 Christopher G. Myers , 麥克.道爾 Mike Doyle
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戶外活動對我們的領導力有什麼幫助?首先,野外生活讓人暫別科技產品、來自各方的需求或辦公室政治,淬鍊出領導力和團體互動的許多面向中的精華。不僅如此,野外探險訓練課程還有四個特點,包括面對複雜與不熟悉的經驗、目的明確地做準備、持續且來自多方的回饋意見、重複的挑戰等,可以用於改善其他類型的領導力訓練或培養課程。

組織每年花數十億美元培養領導力。但研究顯示,其中許多訓練計畫似乎沒有效果,無法協助個人培養出現代工作所需的動態調整、協同工作式的領導技能。

我們在針對培養領導力所做的研究、教學和顧問服務當中,發現某一種特別的形式很有效,那就是野外探險訓練;接受這種訓練的人與團隊一起跋涉穿越野外,面對各種人際關係和體能的挑戰,在這個過程中培養和改善自己的領導力。嚴峻的環境迫使人們彼此合作、培養新的技能、掌控自己做的決定和後果,以呈現出領導力和團隊互動的一些關鍵面向,而這些面向在「正常」的工作環境中可能會被忽略。

我們曾經帶領進行這類野外探險活動,包括給企管碩士班學生參加的培養領導力探險課程〔為期十天的課程會到到貝里斯(Belize)的海岸泛舟,或是背著背包在挪威登山〕,我們根據這些經驗,發現這些活動能有效達成現代培養領導力計畫的許多目標。這些探險課程有助於參與者培養出以下能力:應付複雜的挑戰,在不明確的情況下做出策略性決定,並且與團隊協同合作和學習;而這些都是現代組織領導人應具備的理想特質。這些活動也能協助建立調適力與復原力。

雖然有許多不同的組織運用戶外探險和冒險性的領導力訓練活動〔像是美國航太總署(NASA)就用這種課程來訓練太空人,讓太空人團隊建立互信〕,但我們當然知道,這類訓練需要花很多時間、資源、交通和體能,也許並非所有的領導人和公司都能運用這類訓練。不過我們認為,這些野外探險活動至少有四個特點,可經過調整之後,用於改善許多其他類型的領導力訓練和發展計畫:

複雜、不熟悉的經驗。野外探險很自然會把人們放在不熟悉的環境裡,要他們採用新的技能和互動方式,以成功完成任務。到達偏遠的小島,手機收不到訊號,得到帳篷、炊具跟划槳,這對大部分的人來說,並非工作日的正常狀況。這迫使他們展現新的行動模式,發展出新的習慣和工作風格。

這種新鮮情況,為人們開啟機會去用新的方式採取行動,展露自己未運用過的潛在能力和態度,以強化領導力。就算是有經驗的探險者,探險活動本身存在的不確定性(例如應付無法預測的天氣和其他情況),都會迫使人們在與團隊共事時發揮自己更多的潛能。

遺憾的是,我們在一些較傳統的「室內」領導力培養計畫裡,看到許多相反的趨勢。舉例來說,傳統的領導力訓練課程,可能會有一場針對一般領導概念的講座,並搭配提供一些回饋意見或是教練指導,告訴個別學員他們在目前的工作上有哪裡做得好、哪裡做不好。這類訓練結構雖然提供很多資訊,但錯失了機會,無法擴展到參與者已經知道如何做的事情之外,並磨練他們面對新環境的領導力。讓人們面對未來可能面對的那種不熟悉、不確定的情況,他們就有機會發揮未運用過的新潛能,或者學會如何因應這種情況;如果只是把訓練重點放在一般性的原則,或是反思過去的行為,就無法提供這樣的機會。

同樣的,我們常看到企業舉辦外地活動,把員工帶到跟平日工作差不多的環境裡(例如會議室)。結果產生的新見解或成長發展機會都相當少,因為人們只是運用他們已經很熟悉的習慣和互動模式。野外探險活動自然會迫使每個人適應新的情況,但室內的訓練活動也可以善用這個原則,把訓練移到一個新的環境,讓既有的階層結構較無法發揮作用〔即使是像「密室逃脫」(escape room)這種簡單的遊戲都可以〕。新的體驗迫使人們擺脫習慣,展現出過去可能一直埋藏著的一些知識、見解和潛能。

目的明確地做準備。很少人在進行野外探險之前,沒有事先好好做些準備(也就是在身體上、後勤補給上和心理上都為接下來的挑戰做準備),並且設定目標。接下來,真正展開探險之時,必須要有明確的意向和專注力,迫使人們(實際上和象徵性地)脫離日常的工作環境。有了這種準備和明確的意向,他們就能更認真地投入這段體驗,並獲得原本可能沒有預期到、對領導和行為的一些見解,包括對於他們自己和別人的見解。

舉例來說,參加我們訓練課程的許多女性和男性是退役軍人,我們通常會以為,這種人應該能自在地在偏遠、嚴苛的環境下領導團隊,因此自然會想要擔任團隊領導人。然而,這些學員想讓自己的參與有意義,而且對於參與探險課程有規畫一些成長發展的目標,因此常會設法把這當成可以不帶隊的機會,學習別人的領導方式,以便更了解如何把他們的軍隊領導力,轉化到企業界當中。

做好準備、設定成長發展目標,當然不只是在野外探險的情況中才能帶來好處,但偏遠的環境常常能夠鼓勵人們做好這種準備,而這是較傳統的領導力培養活動做不到的。人們常認為領導力訓練課程會對工作時程造成負擔,並不樂意參與,所以往往拖到最後才做準備。另一種常見情況是,人們在訓練課程當中仍保持連線運作,回覆電子郵件、與同事聯絡,因而沒有全力投入訓練。而在團隊的情況下,外地活動和會議很快就會變成抱怨大會,或是專注在討論技術面和流程改善,而不是著重在個人發展的目標。

持續且來自多方的回饋意見。在我們的探險課程中,學員們會收到大量有關他們領導力和表現情況的回饋意見。探險活動本身就提供了很好的回饋意見,例如團隊最後是否到達地圖上指定的地點、帳篷有沒有保持乾燥、隔天早晨是不是每個人都準時離開營地(或到達晚餐地點)。我們也安排團隊每天晚上舉行簡報會議,還有專門的回饋意見伙伴,在整個行程中彼此提出有效的反思、觀察和建議。

像這樣持續提出回饋意見,通常能建立一種開放式討論、誠實評估的團隊規範,以呈現人們對某個人的領導有哪些正面和負面的體驗。這些持續的互動,也在團體中產生一種脆弱感和信任感,這種感受可以建立同袍之誼和信賴感,在探險訓練結束後之後仍維繫很久。我們的確觀察到,一邊工作一邊就讀企管碩士班的學生,在受訓完回到平常工作崗位後,就算彼此在不同的公司、不同的地區工作,仍會把一起探險的伙伴當成「訴說新想法的對象」,並徵求他們的意見。

同樣的,不是只有參加野外探險訓練,才能持續得到思慮周詳的回饋意見,但顯然,在組織裡提出的回饋意見太少、太遲,而且很多都沒有成效。培養領導力措施的特色,往往是每週或每個月提出零星的回饋意見,或者是提出綜合性的回饋意見(例如360度評估報告),用粗略的方式大致描述領導人的行為,而且提出意見時,已經距離那個行為發生的時間和地點很久遠了,無法在行為出現的當下就處理。

重複的挑戰。戶外生活每天都具有重複性,這種特性也讓野外的領導力培養課程產生很多好處。野外探險的每一天多少有些不同,但都圍繞著一組類似的挑戰(例如,打包行李、行進、拔營等等)。這種重複性,再結合前述那些持續的回饋意見,讓人們有機會在接受回饋意見之後實際實踐新的行為,並立即測試新的行動,以及評估不同做法是否產生不同的結果,以完成他們的訓練發展課程。

舉例來說,我們看到有些學員無法順利完成某項任務(像是一起用攜帶式爐具煮飯),於是在團體簡報中提出這個挑戰,而隔天起床準備早餐時,馬上就有機會實際運用前一天學到的心得。雖然不一定立即就有改善,但一再有嘗試的機會,有助於學員學習,協助他們在課程當中即時實踐不同的行為,好讓他們日後把這些行為帶到工作當中。

對我們來說,這種重複性,是許多領導力培養計畫或團隊訓練無法提供的重大機會之一。這類計畫或活動常常是一次性的活動,即使在過程中進行了充分的簡報和反思,活動的目的只是要把學到的心得帶回家,然後運用在工作上。但是,沒有機會立即實際運用這些見解,可能產生的正向改變或想要產生的行為就無法產生了。

這個落差導致人們忘記學到的新資訊,得到的見解逐漸消逝,改變的意向動搖,產生更多的困惑。要把訓練當中學到的領導行為,轉移到實際的工作環境中(各種制度和結構仍是以做事的「老」方法為基礎),這本身就是場艱難的戰鬥,所以應該要讓個人有機會立即應用新的行為或策略,以協助他們更有效地把這些想法運用在工作上。

野外生活讓人暫別科技產品、來自各方的需求或辦公室政治,淬鍊出領導力和團體互動的許多面向中的精華。但我們認為,前述提到的戶外探險四個要素,可說明如何提升任何環境中的領導力和團隊的發展。我們總是有機會把培養領導力的訓練從辦公室移到野外,不過,若能把這些原則應用到所有的培養領導力活動,也許就可以把戶外活動帶進辦公室裡,擴大組織裡領導力的成長。

(陳佳穎譯)



克里斯多夫.麥爾斯 Christopher G. Myers

美國約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins University)助理教授,任教於該校凱瑞商學院(Carey Business School)、醫學院、阿姆斯壯病患安全與品質中心(Armstrong Institute for Patient Safety & Quality)。他的研究探討醫療和其他知識密集的工作環境裡的學習、發展和創新的人際過程。


麥克.道爾 Mike Doyle

美國約翰霍普金斯大學凱瑞商學院體驗式學習(Experiential Learning)主任。他任教於在貝里斯和挪威所進行的企管碩士班領導力發展探險課程,主持探險式領導力課程已超過二十年。他是領有證書的企業教練,協助客戶進行領導力發展計畫、團隊績效和策略規畫。


本篇文章主題培養領導力