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逆向數位轉型

逆向數位轉型

2020年6月號

讓發現驅動數位轉型:落實新商業模式的學習之旅!

Discovery-Driven Digital Transformation
莉塔.麥奎斯 Rita McGrath , 瑞安.麥克馬納斯 Ryan McManus
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根基穩固的既有公司花數十億美元試圖轉型,走向數位化,卻一敗塗地。 其實,對它們來說,循序漸進的轉型,比新創公司孤注一擲的方式更有效。 本文主張傳統企業應採用一種漸進式實驗法:發現驅動型規畫(DDP)。 這種方法先找出需要解決的問題,然後用數位科技來解決這些問題。 DDP有點像逆向工程。 一開始要先想像你想創造的產品,接著找出你需要改變什麼,才能達到這個目標。

你的數位策略是什麼?

這個簡單的問題,常讓傳統公司的執行長陷入恐慌。他們認為,數位科技與商業模式對他們的經營方式構成了生存威脅;當然,這樣想沒錯。但他們感受到的壓力往往導致他們採取孤注一擲般的重大行動,但這樣做通常是錯的。

大型的多國籍電信服務業者維恩(Veon)就是很好的例子。該公司於2017年推出新的數位平台,專案規模龐大,有一百名阿姆斯特丹的員工和約一百名倫敦分公司的員工參與。這項專案是要打造一個行動應用程式,為使用者提供豐富的在地化體驗,也可以作為維恩的商業合作伙伴〔如萬事達(Mastercard)〕的銷售通路。管理高層把那個專案視為最優先要務。維恩原本打算以這個應用程式為基礎,建立新的生態系統,但大張旗鼓發布的應用程式,顧客反應冷淡,因此公司取消了這個計畫。專案失敗導致主管流失、公司裁員,而且讓策略回歸基本面,因而使得各項數位行動遭到忽視,回到試行階段。

儘管如此,維恩仍需要新的商業模式,而且它顯然無法再進行更多巨額投資,去尋找新的商業模式。

其實它沒有必要那樣做。公司面臨巨大的威脅時,不見得要大舉因應。相反的,對維恩這種公司更好的做法,其實可能是長時間以較漸進的方式轉型。雖然他們一定得對未來想去的地方懷有願景,但他們在朝那個目標前進的過程中,應該持續尋找機會,努力把核心營運作業中有問題的流程加以數位化。他們處理那些專案時,會學到該採用什麼衡量指標、該修改哪些假設、哪裡可以導入新的商業模式,以及新的競爭對手可能是誰。他們記取這些經驗教訓之際,他們對競爭局勢的理解,以及為自己設定的長期目標,難免也會改變。

已經有一種流程,可用來進行這種持續學習的策略方法:發現驅動型規畫(discovery-driven planning,簡稱DDP)。本文作者之一的麥奎斯與伊安.麥克米蘭(Ian MacMillan)於1990年代開發了這套流程,當成一種產品創新方法,後來被納入熱門的「精實創業」(lean start-up)工具組當中,可用於在高度不確定的環境中創立新事業。它的核心是一個低成本的流程,可快速測試假設是否成立、獲取新資訊、把風險最小化。

接下來,我們將說明修改過的DDP版本,可以如何協助既有公司因應數位挑戰,並透過學習而逐步形成新的商業模式。我們首先要更仔細檢視,對傳統企業來說,為什麼循序漸進的轉型會比新創公司常見的孤注一擲轉向做法更有效。

既有企業的漸進式優勢

更有資源探索構想、實驗與營運

長久以來,經濟學家一直不了解公司為什麼會存在。更具體地說,他們納悶的是,哪些工作任務應在公司內部完成。有一種學派是源自1930年代的羅納德.科斯(Ronald Coase)。他指出,在某些情況下,市場交易常無法令個人滿意,這類情況包括:想購買的物品相關資訊很難取得,或取得成本高昂;資訊不對稱導致交易難以達成;執行協議的成本高昂或困難重重。只要符合上述任一情況,在公司內部執行那些活動就是合理的。

以前,大家很了解公司與市場之間的分界,兩者的分界也比較固定,但這情況近年來改變了。數位科技改變了這一切,因為以前公司內部自行處理一些工作比較有效率,但數位科技使得公司能夠把其中許多工作交給市場來進行。阿里巴巴、亞馬遜(Amazon)等平台,讓業者很容易外包一些功能,像是選擇供應商、議價、執行合約、管理付款作業等。

因此,數位原生公司的高階主管對於交易該如何進行所抱持的假設,與傳統公司的高階主管截然不同。此外,數位公司的結構持續演變,因此他們的主管經常重新檢視那些假設是否還適用。直接面對消費者的企業〔例如床墊業的佳思珀(Casper)、刮鬍刀產業的哈利(Harry's)、眼鏡業的華比帕克(Warby Parker)〕,一直在實驗及調整一些做法,例如免運費、搭售、加購贈禮等等。透過經銷商銷售的既有公司,根本無法採用這些手法。數位公司剔除了中間商,因此可以靠遠小得多的規模就能獲利。

所有這一切的一個關鍵結果是,數位新創公司可以改變營運方向或轉向(pivot),而不會破壞許多價值。他們通常不是很資本密集的事業,也沒有許多員工。例如,Rooted的創辦人一開始是從自家公寓直接銷售植物給消費者,後來才搬到另一個地方營運,並雇用員工。對這種公司來說,失敗的代價不高,除非失敗發生在後期(或投資人屈從配合「不惜一切代價追求成長」的觀念,而許多所謂的獨角獸公司就是這樣燒錢而受到重創)。

然而,傳統公司的員工、主管和股東,無法在進行轉向之際而不破壞價值。他們的數位化賭注一旦失敗,員工會失業,實體資產也得賤價出售。傳統公司的投資人也和支持新創公司的創投業者不同,前者原本是投資安全的傳統公司,也許沒有高投資報酬率的投資案來抵銷一些損失。

但是,既有公司雖然無法輕易轉向,但幸好他們並不需要轉向。想想大公司能做哪些事情,是新創公司無法做的。新創公司幾乎都是只靠一個構想來運作。他們通常無法同時測試一個構想的多種版本,更遑論測試多個構想。相反的,大公司有資源去探索各式各樣的構想,也更容易實驗不同的流程和營運方式,所以大公司比新創公司更有可能發現某個可取得主導地位的商業模式。這也讓大公司更有可能有效地因應數位挑戰。

無論目標是什麼,公司都應該把科技塑造成商業機會,而不是把商業塑造成科技機會。

以非破壞式方法進行破壞式創新

以德國金屬經銷商克洛克納(Klöckner)為例。該公司的執行長吉斯伯特.魯爾(Gisbert Rühl)想為整個產業打造一個數位平台,但他並沒有大刀闊斧地推動,而是把目標設為逐步培養數位能力,同時善用公司核心鋼鐵事業的員工知識與見解。最初兩年,魯爾專注把缺乏效率的人工流程數位化;公司建立了一個線上商店、一個合約入口網站、一些訂單透明化工具,還有一個零組件管理應用程式。克洛克納透過這些行動,學到了足夠的經驗和知識,得以打造出公司和客戶可以順暢互動的平台。

克洛克納的個案突顯出既有業者的另一個優勢,至少在產業採用數位模式的早期階段,可以擁有這個優勢。既有業者的領導人已經了解自家的顧客,而且可以探索有關先前交易的豐富資料庫,以獲得深入的見解。新創公司通常是由技術專家領導,驅動公司前進的動力往往是新的技術功能,而不是顧客的所有需求。如果你指派一群了解顧客的人組成團隊,你的數位投資更有可能帶來回報。正因如此,克洛克納堅持,每個專案都要把焦點放在協助顧客更輕鬆、更有效率地與公司溝通。當然,這不是唯一的目標。別家公司可能優先考慮縮短回應顧客要求的時間。但無論目標是什麼,公司都應該把數位科技塑造成商業機會,而不是把商業塑造成科技機會。

一旦你接受了「公司應該以非破壞性的方式來引發破壞」這個觀點,挑戰便會從「我們應該支持哪個新的商業模式?」微妙地轉變成更細緻的問題:「我們如何一路學習,發展出適合我們事業的模式?」這就是DDP派上用場的地方。

數位轉型逆向工程

透過新數位能力,來創造新價值

DDP有點像逆向工程。你把DDP應用在產品開發時,首先要想像你想創造的產品,接著釐清你必須改變什麼,才能達成這個目標。然而,你把DDP運用在數位轉型時,焦點變成改造你銷售及交付既有產品的方式,以及找出要用什麼方式來運用新的數位能力,以創造及提供新的價值。

以發電業為例。數位科技顛覆破壞了這個曾經很穩定的產業,就像許多產業的情況一樣。以往,電力是從一個中央電源產生,然後透過集中管理的電網輸送到目的地。但新的科技進步,可以把各地小規模的發電者運用多種電源所產生的電力,動態地配送到目的地。有些人在屋頂安裝太陽能板或在花園安裝風車,可以把多餘的能源賣回給電網,以降低家庭投資發電設備的成本,也減少大眾對大型化石燃料發電廠的依賴。如果既有的發電廠認為,舊有的商業模式可以預測未來的成功,他們可能犯下大錯。奇異(General Electric)誤判化石燃料發電廠將持續占據主導地位,就是顯著的失敗案例。

我們來探討如何把DDP應用在數位轉型。以下是五個關鍵步驟:

1.定義營運經驗:不只和數位有關

在投資任何程式碼之前,應先看看你的營運中有哪些地方有問題。哪些地方常需要採取變通做法,或是必須突然停止某個流程,因為還需要取得更多資訊或找其他人來處理?這些也許就是可以透過數位化來改善的領域。接著,思考如何重新設計這些領域的營運,讓科技把產品或流程變得更好、更快、更便宜或更方便,藉此增添價值。

零售商百思買(Best Buy)這家既有公司,藉由改造商業營運作業來創造競爭優勢,而純數位的競爭對手就無法複製這種優勢。早在2010年,亞馬遜(Amazon)就發布比價應用程式,而這套程式和其他許多工具,可讓購物者在實體店面查看商品,但上網以折扣價訂購同樣的商品。這種「展示間」(showrooming)做法威脅了零售連鎖店的命脈,這類業者在支付店租、員工、庫存費用後,難以提供有競爭力的商品價格。這就是2012年百思買單季虧損高達17億美元的原因之一。

獲聘扭轉公司頹勢的執行長修伯特.喬利(Hubert Joly),所採取的策略(和商業模式)核心是要解決兩個問題:負數的同店銷售額,以及營業利潤下滑。為此,他設想了一家把人、實體、數位融合在一起的公司,而且融合方式是純網路業者難以匹敵的。他首先思考百思買可提供什麼樣的顧客體驗,更重要的是,找出百思買在哪些方面尚未利用數位科技來創造那種體驗。

這些構想促成了百思買的「重生藍」專案(Renew Blue),它有五個組成要素:重振顧客體驗,改變百思買與供應商的伙伴關係,投資生態與社會行動方案,員工體驗,投資人的投資報酬。公司針對每個組成要素設定了財務目標與實驗。

為了改善員工體驗,百思買推出一些方案以提振員工士氣。例如,重新推出備受員工喜愛的員工折扣方案,以及投資更密集的培訓。為了吸引顧客,百思買的商品價格,開始比照亞馬遜和其他電子商務業者的售價。要這麼做,百思買必須花很大的功夫,徹底改變百思買的倉儲、軟體和供應鏈活動。但這麼做,顧客就可以帶著產品離開,免除等候昂貴商品送達及其他的麻煩(例如送到門口的包裹遭竊),而這為百思買提供了一個重要的優勢。百思買也設立一套系統,讓顧客上網購物,並可選擇送貨上門或到店取貨。事實證明這種方式的成本效益很高,因為70%的美國人住在百思買門市的方圓24公里內。

百思買的新模式把昂貴的店面房地產,從劣勢變成了優勢。在上千個百思買的大型門市中,蘋果、三星、微軟等品牌開設了店中店,等於是支付租金來展示商品,讓真正的購物者可以親自試用商品。對那些相互競爭的科技巨擘來說,百思買是中立的經銷商;而它的主要競爭對手亞馬遜和Google,也在它的店裡銷售產品。最後,百思買投資建立「顧問上門」服務,讓一群訓練有素的有薪顧問到顧客家中,提供技術協助,不推銷任何東西。這項服務的目標,是與消費者建立更穩固的關係。在整個改造過程中,百思買穩健地轉變數位做法,來支援這項策略。

百思買的案例顯示,重新思考有關如何運用資產、與伙伴互動合作的假設,是很重要的。百思買的前幾任領導人想不出如何對線上零售商採取「等價策略」(price match)。但喬利挑戰了傳統思維,因而能夠促使公司重新思考他們與供應商的關係(現在供應商必須付費才能在百思買上架),並重新設計供應鏈,好讓公司的實體資產支援一種新的商業模式,以便與電子商務巨擘競爭。

2.聚焦在特定問題:確認要用哪些結果與進展指標

任何數位轉型策略的關鍵問題是:如何運用數據資料與數位能力,為顧客創造新的價值?DDP流程把這個挑戰,轉化成明確的專案目標。

即使在今天,衡量新專案成敗的傳統指標仍是投資報酬率(ROI)。但ROI無法協助你了解專案為顧客增添什麼價值,至少無法直接讓你了解。此外,若要計算ROI,你必須估算投資和報酬,但這兩者正是你還不知道的數字。你其實應該另找指標,這些指標與你希望數位方案帶來的具體改善有更密切的關聯。

ROI無法協助你了解專案為顧客增添什麼價值,你其實應該另找指標,這些指標與你希望數位方案帶來的具體改善有更密切的關聯。

我們通常是以「起迄表」(from-to table)來收集所有這些資訊,這個表格會先找出一個問題,說明解決方案能達成什麼結果,然後提出衡量這個方案進展情形的方法(例如,見邊欄:「逐步處理重大改變」)。你逐步解決這些問題的同時,就是在測試及改善你的各項假設;而這是DDP的一個關鍵原則。你也可以記錄你已做了多少投資,以獲得新見解,以及這些行動為你節省了什麼。最終,你可以回過頭去進行類似ROI的計算。

克洛克納的最終目標,是要改變鋼鐵業的商業模式,從庫存加成模式轉為服務營收模式。一開始,那些數位方案很簡單,焦點是改善訂單流程,例如,改為在入口網站下單,以取代傳真下單。每項數位方案的衡量指標都有改善,像是處理時間,以及完成訂單所需的步驟數目。隨著公司獲得更多知識和能力,數位專案的目標也變得更遠大。

當然,你仍需要一種方法來衡量數位轉型的整體進展情形。對此,我們建議採用「投入時間報酬率」(ROTI)這個指標。ROTI的計算,是以總營收除以員工數。它的概念是,成功的科技投資,應該讓你以更少的人力,完成更多事情。例如,我們使用2018年的年報資料,來比較亞馬遜(數位優先的公司)和沃爾瑪(Walmart,比較傳統的公司)。我們發現,亞馬遜有2,329億美元的銷售淨額和647,500名全職與兼職員工,平均每個員工的銷售額是359,671美元。相較之下,沃爾瑪的銷售淨額為4,958億美元,員工數是230萬人,平均每個員工的銷售額是215,548美元。亞馬遜平均每個員工的績效高出67%。

3.找出競爭對手:一網打盡

如今,產業的界線變得很模糊,標準產業分類碼(SIC code)已經沒有太大用處。既有公司根據產業界線的假設來制訂策略的做法無效,這就是原因之一。

我們建議領導人,不要把競爭領域當成一個市集,彼此類似的業者在當中銷售互相競爭的商品與服務,而應該把競爭領域,視為策略家所謂的「競技場」。競技場是以「顧客需求」來定義,也就是克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)所謂的「待完成工作」(job to be done)。這個概念可以追溯到泰德.李維特(Ted Levitt)的主張,他建議鐵路公司,把自己視為運輸業的業者,競爭對象包括航空公司、公車、卡車,甚至是汽車。如果鐵路乘客是一個市場,運輸用戶就構成一個競技場。

聰明的數位原生公司已經這樣想了。例如,網飛(Netflix)清楚表明,不打算只跟電視或電影爭奪觀眾的時間,而是想要和消費者不看串流內容時可能做的每一種休閒活動競爭。當然,網飛把傳統媒體公司視為競爭對手,但它的領導人,也把雜誌、書籍、播客、運動賽事視為競爭對手。

到了這個流程的這一步,你應該根據你所在的競技場,回頭去判斷,你在步驟一、步驟二詳細擬定的成功結果和指標是否合理。例如,你那個產品類別的荷包占有率是否流失、轉移到競技場裡的其他業者,還是表現得不錯?網飛有足夠的空間,可以達到成長目標,因為大家觀看影片的總時數正在增加,而其中很多成長是來自串流影片。

4.尋找平台:別忘了生態系統的影響

在數位經濟中,努力成為他人買賣商品的中介商,是一種非常熱門的策略。這是很吸引人的商業模式,因為一旦市場的買賣雙方都加入一個平台,就沒什麼動機轉往另一個平台。這有部分原因是網路效應,也就是說,隨著平台用戶數增加,這個平台對任何用戶的價值也跟著增加。以Airbnb為例,更多房東和房客使用它時,Airbnb可從中受益,而且Airbnb從以前開始,就一直努力確保雙方的忠誠度。

平台很有吸引力的另一個原因是,資金需求較少。若是經營傳統旅館,你需要整理房間,還需要房地產、訂房系統、員工等。相較之下,Airbnb是利用房東生態系統來提供這一切,它直接掌控的活動,就只是為房東與房客媒合,以及為交易作保證,這兩個活動都完全在雲端進行,所以可以無限擴大規模。

我們使用「顧客消費鏈」這個工具,來判斷平台商機是否存在(《哈佛商業評論》英文版1997年的文章介紹過這個工具)。它的概念很簡單:顧客試圖完成生活中的各項工作時,會經歷一連串的體驗;一開始,他們會先察覺到有某項需求,接著想清楚要如何滿足這項需求,然後開始使用服務或產品,直到服務結束或產品的生命週期結束。數位科技讓這個消費鏈上的許多環節,可在公開市場上進行交易,因此讓企業得以建立平台。

這對根基穩固的既有公司來說,好像是壞消息。但是他們還有一個壓箱寶:他們雇用的許多人員都具有深厚的技術專長,或是了解顧客的問題。這些能力,使他們在辨識平台式的商機和打造生態系統方面享有優勢。克洛克納的魯爾明白,一旦基本金屬商品的交易具有價格透明度,而且交易阻力大減時,競爭優勢將會轉向能提供更好解決方案與服務的供應商。克洛克納把數位部門在平台上運作的新方式(例如與顧客共同設計),以及員工的深厚專業知識(例如以3D雷射製造)結合起來,開發出客製化的較高價值產品。

對企業來說,成為熱門平台並不容易。商業界充滿了一些想要成為平台的失敗案例,雖然它們似乎擁有所有正確的組成要素,卻仍失敗了。奇異的Predix專案就是一個例子,這個專案原本是想要成為工業物聯網的平台。Predix並未推動顧客重視的服務數位化,而是以服務奇異的內部單位為主,而且,那些內部單位很多。此外,這個專案屬於奇異數位(GE Digital)的一部分,需要自負盈虧,因此傾向與顧客簽訂短期合約,以便支付期間的一些帳單。此外,它太快承接太多任務,而不是先找到適合自己能力的案子,並從適合的專案開始做起。

5.測試你的假設:失敗也可以記取教訓

DDP的熱門工具之一,是假設檢查表。想要製作一份假設檢查表,只要寫下你的數位專案可能經歷的幾個里程碑,以及在每個里程碑階段需要測試哪些假設,而可能的話,也寫下測試的成本。這種方法的好處,在於它把對話從「哦,你錯了,那是失敗」,轉變成「為了學習我們需要學的東西,付出那個代價值得嗎?」

以Buffer為例,我們來看它在推出服務的階段,是如何測試假設的。Buffer是一種服務,它讓用戶為社群媒體上的廣告宣傳排程,而不必事先確定上廣告的時程。Buffer共同創辦人喬爾.加斯柯尼(Joel Gascoigne)會有這個創業構想,是因為他曾想以更一致的方式在推特上發文,卻很麻煩,這種挫折感激發了他的創業構想。

他想測試的第一個假設是,其他人是不是也有同樣的問題。所以,他架設一個只有兩個頁面的簡單網站。第一頁的宣傳語是「用Buffer,以更一致的方式發文」。用戶點擊那句宣傳標語時,會連到第二個網頁,網頁標題是「嗨,我們還沒準備好,你就發現我們了」,上面有個欄位,讓有興趣了解Buffer方案的人輸入電子郵件信箱。大多數訪客沒有輸入信箱,但有些人確實輸入了。所以,加斯柯尼在那兩個網頁之間,添加了第三個網頁,以測試定價假設。結果,大多數人沒興趣付費,但有夠多的人願意付費,因此說服加斯柯尼開發這個產品。

接著,他必須決定這個產品的複雜度,以及可應用在多少個社群平台上。後來,他把產品設計得很簡單,一開始只支援推特(Twitter)。截至2018年,Buffer已有140萬個以上的社群帳號連結到它的應用程式。

許多大公司已採取類似的「測試學習」心態。一些新的服務,讓進行實驗變得更容易,例如,Alpha的訂戶在做出昂貴或不可逆轉的決定之前,先用Alpha很快地向潛在顧客收集與產品有關的意見。在WellMatch〔安泰保險集團(Aetna)旗下的事業單位〕,透過實驗來解決設計決策的分歧意見。前任產品長艾圖戈.諾卡(Etugo Nwokah)指出,有一個意見分歧的領域和網站有關:WellMatch裡的每個小組,都想讓自己的內容出現在網站首頁上。這導致試用版首頁變得很雜亂,讓消費者感到困惑。公司不得不重新設計網站,但比起網站實際上線之後再改,這種實驗方式的成本與風險更低得多。

發現驅動的效益

用數位化專案來啟動組織轉型

數位轉型很複雜,需要用新方式來制定策略。你若是大刀闊斧為改造投下巨資,而且自以為擁有一切資訊,可能會引發企業內部的全面反彈,從趨避風險及厭惡你的專案,到抗拒改變,都可能發生。

發現驅動型的方法,可以讓領導人跨越數位轉型的常見障礙。從小事做起,持續花小錢做各種實驗,並從中學習到很多,可協助你吸引早期支持者及早期採用者。接著迅速行動,並展現這些行動對財務績效指標的明確影響,如此你就可以為數位策略提出良好的理由,並透過學習來制定數位策略。你也可以用數位化專案來啟動組織轉型。隨著大家愈來愈習慣數位科技促成的橫向溝通與活動,他們也會接受新的工作方式。

相較於新的競爭對手,既有公司擁有一些很大的優勢:付費的顧客、財務資源、顧客和市場資料、更大的人才庫。但執行長必須把敏捷性和創新,整合納入更廣泛的組織中,傳播新的數位思維方式,同時,盡量減少對現有事業的破壞。發現驅動型方法,可以處理這些挑戰。

(洪慧芳譯自“Discovery-Driven Digital Transformation,” HBR, May-June 2020)



莉塔.麥奎斯 Rita McGrath

長期在美國哥倫比亞商學院(Columbia Business School)任教,是全球公認的策略專家,擅長為不確定與動盪的環境提出策略解決方法,最近的著作是《預見轉折點》(Seeing Around Corners)。


瑞安.麥克馬納斯 Ryan McManus

Techtonic.io執行長,也是全球公認的數位商業模式、轉型、生態系統的專家。他擔任數家上市公司及私人企業的董事,是哥倫比亞商學院特約講師。


本篇文章主題創新