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逆向數位轉型

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2020年6月號

克服新市場難題 改變對新興產業不再適用的策略規則

The New-Market Conundrum
羅立.麥當勞 Rory McDonald , 凱薩琳.艾森豪特 Kathleen Eisenhardt
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市場剛剛誕生時,競爭力量不斷變化,誰是顧客都還不清楚,傳統的策略根本沒有意義。此時你該如何在不斷變化的地形中航行?本文作者發現,最成功的人會採行「平行遊戲」方法,以學齡前兒童的方式,來探索和測試世界。

過去二十年間誕生的全新市場,數量之多前所未見。

雲端服務、倉儲機器人和智慧型手機等技術,已經重新定義了整個產業,讓舊的商業類別過時。新興的創新源源不絕地出現,從商用無人機、自動駕駛卡車到虛擬和擴增實境,再到以植物原料製成的肉類替代品,而這些創新顯示,創造市場的時代在可預見的未來將繼續下去。

從策略角度來看,新市場就像科幻小說中的「蟲洞」(wormhole)一樣,不適用傳統的時間和空間規則。在新市場中,通常用來界定公司策略的那些問題(在哪裡競爭、如何取勝),都沒有簡單的答案。投資數百萬美元的大企業可能會發現,自己被自信而莽撞的新創公司超越;今天的贏家可能是明天的輸家。例如,PayPal現在顯然是線上支付的領導業者,但是在這個市場剛開始發展的頭幾年,最大的競爭者是名為Billpoint的公司。23andMe之前在個人基因組學領域取得領先地位,但最終誰將主導這個市場,目前仍不明朗。

人們很可能會認為,新市場的那些先驅者,征服了完全陌生的市場,在這些市場上並沒有可辨認的地標,也沒有經過驗證的導航工具。但根據我們對新市場成功和失敗模式的研究,我們發現了一些意想不到的事情。我們在過去幾年,針對創業者和企業內部創新者進行了兩百多次訪談,他們來自很多不同領域,包括個人基因組學、擴增實境、無人機和金融科技等。我們從訪談中了解到,其中最成功的先驅者遵循同一套隱而不顯的規則,也都具備同樣的一些具體行為。但這些規則和模式,常常違背有關策略和打造事業的傳統觀念。在我們看來,它們相當於一個新的策略架構,有助於其他創新者規畫新市場裡的路線,並避開新市場裡的陷阱。

傳統策略替代方案

面對不確定性,需要「平行遊戲」

在傳統的商業思維中,策略的本質是要選擇與競爭對手不同的方式進行活動。致勝的策略,讓企業能夠提供某種比其他同業更好的價值:更有效地服務特定顧客群,或以較低的成本提供更大的好處,不論想要創造的優勢來源為何。策略人員的職責,是找出競爭對手(包括現有的和潛在的對手),然後擊敗他們。創投家也強化了這種心態,因為他們要求新創公司創辦人列出自己的競爭對手,並說明打算如何在其他競爭者中脫穎而出。

但在新市場中,這種方法不太有道理。當市場(或商業類別)才剛剛形成,企業不太可能知道,哪些獨特之處對顧客最重要。此外,競爭對手通常都是一些同樣處於未知階段的小型新事業。傳統策略架構根本不適用。麥可.波特(Michael Porter)著名的五力分析,研究影響競爭環境的五種力量,包括現有競爭對手、供應商和客戶的談判力量、替代產品和新進公司;當這些力量不斷變化,還可能突然出現或消失時,五力分析的效用將大打折扣。(波特已經承認這一點:他寫道,在新產業中,「主管在許多方面都面對高度的不確定性,包括顧客需求、哪些產品和服務將被證明是最理想的,以及如何以最佳方式配置各項活動和技術,以交付那些產品和服務。」)

根據定義,根基穩固的公司已經建立了商業模式。他們知道如何在某個特定領域裡創造價值,而主要的策略問題是,如何做到這一點,而同時也能超越競爭對手。相反的,在新市場中的公司不知道哪種商業模式能實際發揮效用;大多數公司甚至無法回答這些古老的問題:「誰是顧客?」「顧客重視什麼?」「我們如何以適當的成本提供這樣的價值?」他們可能有一些假設,但他們不知道自己的假設是否會成功。

以共乘業發展初期為例。2012年初,優步(Uber)提供由擁有商業駕照的駕駛所開的黑色汽車,並收取較高的價格。Zimride為大學和企業提供共乘媒合服務。另有一家名為Sidecar的企業,當時設法提供多乘客、多點共乘的服務,而駕駛持有的是普通駕照。這些剛起步的商業模式沒有一個能毫髮無傷。

新市場的不確定性需要不同的策略思維架構,我們稱它為平行遊戲(parallel play)。它的靈感來自一個意想不到的環境:童年早期。兒童心理學家很早就知道,三歲和四歲的孩子在社交場合通常表現得截然不同:他們彼此靠近玩耍,但不會一起玩。他們會觀察同儕在做什麼(有時會模仿同儕),但隨後又回頭去做自己原本在做的事情,像是疊積木或用舊衣服製做服裝。有時,他們會搶另一個孩子的玩具。其中較早熟的孩子,可能會定期停下來評估自己目前完成的工作,在稍作更動後繼續進行。他們雖然知道其他孩子在做什麼,但主要專注在自己的活動,同時在朝自己心中的目標邁進的過程中,弄清楚怎麼做是「有效的」。

我們的研究計畫請在新市場裡營運的高階主管,說明他們在所屬公司和產業演變發展之際,採取哪些策略步驟。我們從他們的說明當中找出一些模式,然後將這些模式與公司的進展作比較。就是在那時我們發現,成功的新市場先驅者的行為,與學齡前兒童的行為極為相似。他們在了解市場、顧客、可能有用的做法時,所用的方式與幼兒了解周遭世界的方式幾乎相同。

平行遊戲如何讓企業脫穎而出

借用想法、不斷測試、暫停觀察與等待

你對一切都不太了解的情況下,很自然會出現「平行遊戲」行為。特別是有三種平行遊戲行為,讓高績效的新市場公司,與較不成功的競爭對手有所區隔。

1.及早忘記差異化 改為借用想法

幼兒各自學習,但他們會觀察彼此,所以,任何一群孩童其實都在進行一種集體實驗,讓每個人都可以比獨處時學習到更多東西。的確,學齡前兒童經常互相模仿,他們很少試圖勝過別人。借用想法,也是新市場創新者取得成功的典型做法。新興的共乘行業,再次提供一個很好的例子。Sidecar選擇降低原本多乘客、多站點模式固有的複雜性,改為專注在單一乘客、單一站點的乘坐。駕駛人是使用自己汽車的非職業駕駛,而系統的應用程式具備的內建功能,包括電子支付、GPS導航和駕駛人評分系統等。突然之間,這些創造價值的功能,對所有人來說,都是最理所當然的。Zimride的服務仔細模仿了Sidecar,最終更名為Lyft。優步緊隨其後,創造了當時稱為UberX的服務,好讓這種個人對個人(peer to peer)的服務,與旗下的企業黑頭車服務有所區隔。

精明地借用想法,正是贏家和輸家的差別。1999年,Google創辦人賴瑞.佩吉(Larry Page)和賽吉.布林(Sergey Brin)知道,他們創造出當時效能最優異的搜尋引擎產品。但是,他們不知道如何用這個搜尋引擎賺錢。他們排除了展示廣告的選項,因為覺得這種廣告很醜,載入時間又太長。但當時公司一直在燒錢。兩位創辦人環顧四周,決定從競爭對手GoTo.com身上汲取靈感。GoTo.com允許廣告客戶付費刊登在搜尋結果中的突出位置,因而成功創造出可觀的營收,但僅在使用者點擊廣告時才向顧客收費。Google在2000年推出的新產品AdWords,保持搜尋的完整性,但允許廣告客戶購買小型文字廣告,展示在搜尋結果上方。和GoTo.com一樣,Google只在使用者點擊時收費,而不對廣告曝光收費。

借用想法的做法,與傳統的差異化策略原則背道而馳。傳統策略人員認為,若想避免陷入成本競爭的負面螺旋,差異化不可或缺。但在新市場的早期階段進行差異化,可能會讓公司走進死胡同。我們認為,更有效的方法,是把處於同一領域中的其他企業視為同業,而不是競爭對手。我們訪談新興金融科技業的高階主管時,發現有一家公司特別聚焦在追求與眾不同,因而斥資數百萬美元,開發一個漂亮的使用者界面和專屬運算法,可直接從券商帳戶中收集資料,而在這個過程中它差點破產。同時,有一家成功的競爭對手採用不同的方法:它複製了某個同業的使用者界面(而不是花費資源來開發自己的界面),並選擇一家其他金融科技公司已聘雇的金融分析供應商,以便取得共享的券商資料。該公司借用別人的想法,因而能快速地以低成本開發出自家產品可運作的原型。

當然,借用想法不太可能產生出最佳的商業模式,而找出最佳商業模式,是新企業的基本任務。借用想法不會從現有解決方案中,找出所有顧客都重視的產品,也不會找出提供那個產品且可創造獲利的最佳機制。但是,借用想法通常可以減少所需的金錢和時間,就能設計出對現階段來說夠好的產品,因為這種做法是把同業當成可借鏡想法和資源的寶庫。然後,公司可以把更多精力,花在商業模式的其他面向,並測試一些假設。借用想法還可以協助創業者克制住,不急著立即尋求最佳解決方案,而在全新市場中,立即尋求最佳解決方案是不切實際和不必要的。在這個非常早期的階段,快速組裝出粗糙的原型,以便在做中學,幾乎一定是比追求完美解決方案更有用的目標。

當然,創業者一定有可能借用到錯誤的想法。但他們聚焦在如何以可創造獲利的方式,提供價值給顧客,因此,他們很可能會明智地判斷,借用的想法是否夠好。

先聚焦在成為現有產品的替代產品

這並不是說新市場的創業者不進行差異化,或不該追求差異化。但我們認為,他們在一開始的主要競爭重點,幾乎一定要擺在現有產品(也就是顧客目前使用的產品)的替代產品,而不是把重點放在他們的新市場競爭對手。共乘公司一開始是把自己定位為計程車產業的競爭對手,最終則自認是與「自用車所有權」競爭。Google的目標是取代傳統廣告。我們研究的成功金融科技公司,認為真正的競爭對手是既有的投資和財富管理公司。他們提供給潛在顧客和投資人的訊息中,都把自己定位為優於傳統的財務指導管道。他們大多忽略了自己的金融科技同業(正如某家企業創辦人讓人印象深刻地描述,他們偏好「專注於球道,而不是對手」)。

聚焦在既有產品的替代品,讓創業者得以創造務實的價值主張。在這個階段,其他同業的使用者可能很少,但是,既有產品的替代品已經在為顧客提供價值。就像有位金融科技創辦人指出的,讓他的團隊把既有產品的替代品視為真正的競爭對手,他們就不會「擔心不該擔心的事情」。可以肯定的是,在實務中很難做到這點,因為許多創投家要求制定與其他新創公司的比較標準,但明智的投資人和創辦人,找到其他衡量進展的方法。創投公司Floodgate的合夥人安.三浦(Ann Miura-Ko)說:「針對早期階段,我們尋找與其他公司看法不同的公司,而不是比競爭對手更好的公司。重點不是要契合其他人描繪的整體情勢或產業類別。」Floodgate專門投資種子資金階段的公司,曾支持過推特(Twitter)、Lyft、Cruise Automation。

2.不斷測試 然後全心投入

孩童玩耍時會先探索各種項目,然後再全心投入最吸引自己的項目。透過實驗來創新,這個概念現在已被廣泛接受,雖然很多企業仍然會犯「沒有先進行大量測試就推出產品」的錯誤。但我們發現,在新市場中,高績效的新事業所做的不只是測試和學習。他們還藉由這種學習,選擇單一模板來創造和取得價值(也就是創造收益),並把稀少的資源只投入在這方面。

這與傳統的策略教學內容背道而馳。傳統做法認為,這種投入方式造成的成本和所失去的彈性,是不值得承擔的代價。但我們的研究顯示這是成功的關鍵,前提是公司有先測試其他可能的商業模式模板。較不成功的企業,要不是沒有進行測試就投入(通常會錯失獲利更豐厚的機會),否則就是在幾個模板之間猶豫不決,試圖避險而不願做出選擇。

應用程式Burbn可讓彼此所在位置接近的使用者互相連結,還有制定計畫、發布聚會照片等功能,但事實證明它太複雜,讓使用者不太想用它的大多數功能。因此創辦人凱文.希斯卓姆(Kevin Systrom)開始進行測試,想找出能掌握到使用者真正需求的模版。結果建立了以分享照片為核心的商業模式。接下來,希斯卓姆全力做到點擊三下即可發布一張精美照片的目標,並排除所有其他功能。然後,他將這個應用程式更名為Instagram。接下來,他無恥地借用了Snapchat的「故事」功能,納入Instagram。(「他們應該得到所有功勞,」他對記者承認。)

Evernote提供一個讓人警惕的例子。它最初是個優雅的寫筆記應用程式,但由於投資人的強烈興趣,它之後試圖成為一個生活風格品牌。該公司開發出多種應用程式,包括聊天、食譜、聯絡人管理應用程式,以及抽認卡(flashcard)應用程式,結果把自己切割成兩個很不一樣的商業模式路徑:採取免費加值模式(freemium)的應用程式(也就是基本產品免費提供,吸引使用者付費使用更高階的版本),以及在線上銷售商品。Evernote雖然存活下來了,但未能達到期望。Evernote最初是個強大而有用的概念,但公司沒有認真投入單一模版以創造和獲取價值,因此出了差錯。

對新市場的企業來說,模板的選擇極為重要。以新興數位支付產業的PayPal和它過去對手的經驗為例。eMoneyMail和Billpoint都與既有銀行建立密切的關係,目標是打擊詐欺。這兩家公司也都限制自己的市場:eMoneyMail在開始營運的第一年裡,僅向第一銀行(Bank One)的顧客提供服務。同樣地,eBay不鼓勵在自己的拍賣網站之外使用Billpoint。這兩家公司的高階主管都認為,密切的銀行業務關係和有限的顧客群,是贏得消費者信任,並將詐欺費用保持在可控範圍內的唯一方法。與此同時,PayPal踏上一條不同的道路。它致力為所有人提供一個以網路為基礎的獨立開放商業模式,並從測試中了解到,對使用者來說,使用簡便比嚴格的反詐欺管控更重要。因此,就如《連線》(Wired)報導的,該公司開始將詐欺視為「類似研發費用的東西」。PayPal「補償顧客的損失,了解騙子的詐騙模式,並設計出巧妙的解決方法」,像是現在大家都很熟悉的「輸入圖片中的代碼」。PayPal投入與對手不同的商業模式,促使它採取其他模式的競爭對手從未想到的方式,進行創新。

3.暫停、觀察、等待

學齡前兒童的平行遊戲經常是要製作東西,如沙堡或玩偶服裝。就像我們前面提到的,一些孩子會定期停下來,反思自己在做的事,然後再繼續。我們在新市場上表現出色的創新者身上,也發現類似的行為:他們努力採用一種概略的方法來創造和獲取價值之後,會先停下來四處張望,然後才決定那個商業模式的細節。

這可能是對傳統策略理論的最明顯挑戰,傳統策略理論幾乎都假設,投入去做和「全速前進」是同一回事。在經典的精實創業中,創業者和企業創新者試圖確認誰是潛在顧客,找出他們重視什麼,並積極優化自身的營運,以可創造獲利的方式,提供顧客重視的價值。傳統的理論認為,一旦出現問題,這項新事業可以迅速轉向新的商業模式(「快速失敗」)。但在不斷演變發展的市場中,過早嘗試完善某一種商業模式,即使這個模式看起來運作良好,仍可能會產生問題。而轉換商業模式,可能代價高昂、困難且耗時,因為這通常需要拆解和重建公司商業模式的一些面向。

我們了解到,最好刻意不要確定採取某一種商業模式。最成功的公司,一開始會明定自家商業模式的一些基本元素(例如,要有一個產品,有些顧客會覺得這個產品優於現有解決方案,以及提供這項產品所需的資源),但不要敲定其他元素。換句話說,他們致力創造一個用來創造及獲取價值的模板,但延遲優化這個模板。

Dropbox的早期歷史,讓我們得以深入了解謹慎觀察並等待的好處。這家新創公司經由簡單的拖放界面,讓顧客能用任何電腦即時存取自己的檔案,因而成功創造出巨大的價值。它致力創造出容易使用的產品,並採取免費加值模式以取得其中的某些價值。但有趣的是,這家新公司並沒有針對個人消費者調整修改產品(儘管當時這個群體是Dropbox的主要使用者),也沒有根據最初期、最顯著的使用案例(備份檔案)來建立營運作業。Dropbox使用強大但未確定的商業模式,得以容納其他的使用案例(共享檔案和協作),以及可帶來獲利的新顧客:企業。2018年Dropbox申請股票上市時,它1,100萬個付費使用者中,約有30%使用它的企業團隊方案。

不完整的商業模式,驅動與時俱進

任何新市場都可能會出現意外情況,也就是無論進行多少測試都無法顯示的顧客和用途。不完整、部分精心策畫的商業模式,可提升創新者獲得預料之外資訊的機率。正如一位金融科技投資人描述的:「我們施加的約束愈少愈好,因為這樣可以讓行為自然發生的空間更大,可探索的空間也更大。」刻意不決定商業模式,也能讓創業者的活動,配合不斷變化的市場而演變發展。新興市場的使用者偏好常會改變,因為人們會以意想不到的方式運用創新。例如,可攜式超音波先驅SonoSite架設了網站SonoSite Moments,醫護人員可在這個網站上分享自己使用該公司超音波聽診器的方式。這讓SonoSite得知意外的用途和顧客,像是護理師在插入針頭之前,用超音波聽診器來找出病患的靜脈,而醫療傳教士用它來診斷兒童心臟缺陷。這些發現讓SonoSite能據以調整商業模式。

新市場的墓地裡,到處埋葬著受限於最初那個商業模式的公司。以船運公司Shyp為例,該公司的目標是以低到五美元的價格(郵費另計),收取和運送消費者的包裹。該公司經歷一段快速成長時期,估值達到2.5億美元;然後成長放緩,虧損擴大。它沒有停下來探索其他潛在的價值來源,像是為企業運送,而是持續向前衝。最終,它在2018年初結束營業。相比之下,在改進商業模式之前先暫時停下腳步的企業,經由等待和觀察來學習,這種做法比其他學習模式,更有機會產生意料之外的見解。暫停的成本不高,因此風險較低。當團隊已學習不到什麼東西,或是同業似乎在向前衝刺時,創業者可以輕鬆地重新開始改進商業模式。

以Rent the Runway的經驗為例。這家公司的業務領域是一個全新的市場,也就是出租時尚服裝。創辦人珍.海曼(Jenn Hyman)和珍妮.弗利斯(Jenny Fleiss)最初的構想是一個「雲端衣櫥」,女性可以從裡面租用名牌服裝參加特殊場合,像是婚禮。他們邀請140名女性參加兩場快閃活動,來驗證這個想法。這些測試有助於她們描繪出潛在顧客的樣貌,並深入了解一些周邊問題,例如,租借衣服是女性單獨進行或一起從事的活動。

這項服務剛推出就大受歡迎,但公司希望擴大產品範圍。以訂閱模式租借配件和手提袋,結果不是非常成功。於是創辦人轉而仔細觀察和等待:她們仔細檢視顧客,以及顧客希望如何使用出租時尚。該公司發現,大多數顧客一週有五天待在辦公室,不只是想要特殊場合的衣服,也想要穿著時尚的服裝去工作。Rent the Runway朝這個方向擴展之後,成長得到了保證。成熟市場中的企業,長久以來一直運用顧客及顧客提供的見解,以推動創新;新市場中的公司也可以這麼做。

一個值得思考的問題是,為什麼在新市場中致力投入某個商業模式模板是有效的,但立刻全力執行這個模式卻是無效的?因為投資兩個或更多不同的商業模式,不僅令人困惑,而且成本高昂。不過,一旦創業者投入其中一個,就可以調節自己的步調,來精進這個模式的各項要素,並透過被動學習來收集偶然的見解。

在陌生但迷人的環境中

採用新市場策略準則,並不表示應該放棄傳統的策略規則。幾年之後(具體是多久,各個產業差異很大),少數幾家公司將成為新市場的領導者。它們可能會獲取策略人員很久之前就指出的一般好處:網路效應、規模經濟、市場力量等。目前Rent the Runway的市場日益擁擠,新創公司和老牌零售商都涉足訂閱制租衣服務,此時Rent the Runway可能應該拋棄平行遊戲的方法。到某個時刻,新創公司會成長壯大,他們率先開拓的市場成為根基穩固的既有產業,此時就必須開始奉行傳統的策略定律,把重點放在競爭。所有希望長期成功的企業,最終都需要一個或多個差異化來源。

新市場中的創業者與兒童類似,因為他們還有很多不了解的東西。他們在完全陌生但迷人的環境中經營,在這樣的環境中,發現事物和意想不到的情況都很常見。因此,他們當中最成功的人表現得像學齡前兒童,也就是參與平行遊戲、借用想法、測試和觀察發生的事情,這麼做是完全有道理的。

(劉純佑譯自“The New-Market Conundrum,” HBR, May-June 2020)



羅立.麥當勞 Rory McDonald

哈佛商學院科技與營運管理小組企管講座副教授。


凱薩琳.艾森豪特 Kathleen Eisenhardt

史丹福大學(Stanford University)策略學講座教授,也是史丹福科技創業計畫(Stanford Technology Ventures Program)教師。她與人合著《簡單準則》(Simple Rules: How to Thrive in a Complex World, 2015)


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