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逆向數位轉型

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2020年6月號

人事超前部署四大關鍵:現在就要備好的疫後布局!

Make the Right Personnel Decisions Now to Thrive After the Crisis
瑞貝卡.霍克斯 Rebecca Homkes
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為了在疫情之後,能讓公司發展更上一層,如今正是著手規畫嶄新人事策略的關鍵時刻。本文從四個關鍵層面著眼,指引領導人值此多變之秋,能以清晰明確並積極的態度,做出正確的決策,帶領企業在復甦中走向繁榮。

現在,資深高階主管正在擔心這場危機與隨後的經濟低迷所代表的意義,這種擔心是合理的。雖然憂心不難理解,但領導人必須謹記,低迷也可以是成長的好時機。因此,挑戰不僅在於度過這段時期,而且你生存下來的方式,要讓你能重啟事業,並蓬勃發展。這取決於你現在必須做出的決策,而許多正確的決策,不一定是最明顯的。

當然,你得做好基本功,主要是確保手上的現金足以維持營運。這裡就不贅述那些教戰守則了。但你很快就必須開始做出人事決定,這時才真正進入策略層面。你的人事決策會分成四類:

1.轉變用途

確定真的能維持營運之後,你的第一步,應該是檢視公司的哪些部分(包括工廠、生產線、人員)現在已停頓,但能快速轉變用途。這為何具有策略性?很簡單:思考在危機時,你的人員能做哪些其他的工作,這種思考有助於你開拓視野,發現危機之後有潛力的策略鄰近性(strategic adjacency)機會與合作關係。

首先可以思考,你的國家或社區可能需要什麼幫助,以度過這次危機。在英國,一級方程式賽車(Formula One)團隊改變工廠用途,轉為生產呼吸器。在法國,香水巨頭LVMH集團正改為生產乾洗手液。在美國,蒂朵思伏特加(Tito's vodka)轉為生產乾洗手液,並免費發放。擁有家用縫紉網絡的公司,正在轉而生產口罩。

轉變用途的方式,也可以是向別人借用人力或出借你的人力。如果你經營的連鎖零售商店已被迫暫停營業,是否能讓員工暫時去其他公司工作?英國一家快時尚零售商,正在把五千名本來應該要放無薪假的員工,重新派往一家雜貨店工作。你是否有一些送貨司機之前負責運送材料給餐廳,現在他們可否改為替其他餐廳服務,運送類似的物品到共同廚房或住家?問自己是否該出借人力或向別人借用人力,而如果要這麼做,該與誰合作調借人力?

2.投入程度

毋須多想也知道,為何這在策略上很重要。要撐過存活階段,部分關鍵在於你要能讓員工與你同行向前,而且確保溝通內容清晰一致,並頻繁查詢他們的情況。這種溝通,目的應該是要確保員工健康平安與獲得最新資訊,而不是微觀管理(不是每個人都能一邊照看在家上課的小學生小孩,同時一天工作八小時)。

如何管理這種做法,取決於你企業目前的狀態:照常營運且業務大增(食品外送、日用雜貨、協作軟體);營運停頓且可能一片恐慌(休閒餐旅);或是雖然營運大幅減緩,但仍在運作(許多行業的現況)。如果這些情況你都有,請確保溝通方式一致,但也要針對各群體狀況,調整合適的模式。

我建議,可任命一人在未來三到六個月「負責」員工脈動,因為必須有一個人掌握員工的投入程度與健康。較大型的公司中,各事業單位都要有一人負責。這個人最好不是執行長,因為這可能又會變成執行長工作清單上另一項被忽略的任務,而公司無法承受現在發生這種情形。也別預設由人資主管接手。你應尋找可以將心比心,而且有信譽的人員擔任。

執行長應該每日或每週兩次,透過員工脈動負責人來了解員工的情形、處理任何上報給你的問題,以及確保員工知道,你根據這些資訊採取什麼具體行動。最重要的是要記住,以枯燥籠統的方式溝通變化的情況與不確定性,只會令員工恐懼,並減損你領導他們度過危機的信譽。

3.學習、學習、學習

現在不是拉平學習曲線的時候,贏家會是今年學習曲線陡峭的公司。在求生存的階段中,學習太常被忽略,但學習能讓公司脫穎而出,在危機後蓬勃發展。

對不是從事關鍵業務活動與沒有休無薪假的員工,你應該鼓勵跨部門學習。銷售團隊仍必須與顧客溝通及銷售,但由於他們停止外出,一週應該會比正常狀況多出幾小時。他們是否能運用這些時間,與顧客服務部門的人交流,更深入了解你理想中的顧客整體樣貌,或是協助建立顧客計畫?列出部門一直在要求的學習需求,利用這段時間進行。

在你著手進行時,可以請員工思考公司價值鏈的各方面正在面臨、未來會面臨的挑戰,以督促員工不只做到基本要求。如果不這麼做,就代表你認為,未來當我們可以回去工作時,一切都會回到2020年1月的情況,而這一點沒有人相信。同樣地,毋須細想也知道,這在策略上的重要性。

4.正視裁員

沒錯,你很可能在接下來幾個月必須這麼做,因為隨著封鎖與其他嚴厲措施延長,壓力會愈發沉重。裁員既難處理,在情緒上又很難受,但正視裁員是你領導人職務的一部分。保護公司的資產負債表與維持營運,必須是你最首要的考量。如果要做到這點就必須裁員,那麼裁員就是你的職責;如果不這麼做,就會危及公司的財務生存能力,而為你工作的每個人都可能失業。

解雇任何人之前,你一定要先真正了解單位經濟效益。按照解決方案、市場或顧客區隔來評估,以決定在目前需求下,必須停止、暫停或放緩哪些活動,並按照這些決策來決定你是否有必要縮編,以及哪些地方必須縮編。

如果確實需要裁員,請盡早進行並一次完成。你必須要能夠安撫留下的員工,向他們保證這是你目前預計的唯一一次裁員。在一家多次裁員的公司工作會令人士氣低落,也很痛苦,而且只會流失你想留任的員工。現在是資遣員工的糟糕時機,所以如果真的必須這麼做,請盡可能展現人性與慷慨。

你不一定能保住人們的職位,但你能保護人,畢竟,他們往往是你策略上最重要的資產。檢視你所在國家目前的因應機制,因為很多國家規定,如果不裁員,國家會支付一大部分的員工薪資。請重新檢視你轉變用途或借用人力的選擇。如果這麼做還是不夠,你的首選裁員對象應該是約聘員工或派遣人員、即將退休的員工,或是那些可能更有能力提早離開的人。如果有必要就讓員工休無薪假,但盡可能提供最佳福利,以及為員工撰寫優良的推薦信,以利他們抓住下一個機會。

人們不會輕易忘記這個時代,聲譽可以贏得,也可以失去。別人在評價你的領導力時,他們不僅會記得你所做出的選擇,同樣也會記得你如何做出和溝通說明這些選擇,以及如何根據這些選擇而採取行動。開誠布公、勇於重啟事業,你就不僅能生存下來,更會蓬勃發展。

(游樂融譯自2020年4月27日HBR.org數位版文章)



瑞貝卡.霍克斯

瑞貝卡.霍克斯 Rebecca Homkes

霍特國際商學院亞許里吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre at Hult International Business School)主任,任教於倫敦商學院(London Business School),並擔任倫敦政經學院經濟績效中心(London School of Economics Centre for Economic Performance)研究員。她也為執行長提供建議和策略諮詢服務。


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