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逆向數位轉型

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2020年6月號

卡博特成為B型企業優等生的祕訣:在永續性之上,更進一步

The CEO of Cabot Creamery on Beating Sustainability Benchmarks
艾德.湯利 Ed Townley
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卡博特這家有百年歷史的乳品農場合作社,重視良好的治理、環境、社區、雇主和顧客,就像重視利潤一樣。一位行銷主管建議申請B型企業身分,來實現永續性的五個支柱。卡博特不僅第一次嘗試就通過,並繼續將得分推高。

「B型企業」(B Corp)是指公司不僅致力追求獲利,也追求企業目的。十年前,我第一次聽到B型企業這個詞的時候,覺得懷疑。當時,我在美國最大規模乳製品合作社之一的卡博特乳品廠(Cabot Creamery)擔任財務長,我的腦海裡浮現出很多疑問:這是另一種認證嗎?就像我們已經贏得的「純正乳品」標章和「純正佛蒙特乳品」標章。購買我們公司的乳酪和其他產品的顧客,真的會在意這個新標籤嗎?這將給我們的酪農帶來什麼負擔(在我們的合作社結構之下,他們也是我們的股東)?它會為員工帶來多少工作負擔?我們要花多少錢,包括一開始的費用和每年的費用?它原本可以稱為A型企業,究竟為什麼要稱為B型企業?這種名稱讓整件事聽起來像二流的事務。

卡博特行銷長蘿貝塔.麥唐納(Roberta MacDonald)是向我介紹這個概念的人。她解釋說,成為B型企業不僅表示要為股東服務,也要為環境、個人所在社區、員工和消費者服務。而要成為B型企業,我們必須在一組環境、社會和治理(ESG)指標上取得高於特定水準的分數;這組指標是由B型實驗室(B Lab)制定的,這家非營利組織成立於2006年,目的是促進使命驅動型公司的成長。對我們而言,要達到這樣的分數,就必須確保以下做法:我們的農場、工廠和分銷管道都要減少廢棄物,並具備能源效率,而且我們飼養的動物都得到善待;支持我們營運地點所在的城鎮;為員工提供健康的工作場所和良好的福利;並且深切關心我們的產品和顧客。

成為B型企業的必要性

蘿貝塔在那次談話中提醒我,卡博特已經致力去做所有這些事情;其實,她在那之前幾年,就已說服我們採用永續性目標,並提出永續性報告。她承認,到那時為止,只有大約兩百家公司獲得B型企業的身分,但她提出令人信服的理由,說明我們為什麼應該加入他們。她的說法大致是這樣的:「它完全符合我們的價值觀,而且在未來將變得非常重要。它可能不會立即受到顧客歡迎,但最終所有企業都必須以這種方式運作。」此外,(這一點對財務長很重要),「我們現有預算就能支應這項費用。」

當時我就被說服了。我們請那時的執行長李察.史坦默(Rich Stammer)加入我們的談話,他很快就同意我們的想法。我們在那次會議上決定要放手去做。這麼做不需要改變我們現有業務的任何做法,所以我們不必諮詢董事會,我們的董事會成員是14名由同業選出來的酪農。但我們很快也得到他們的支持,而蘿貝塔和她的團隊,在曾擔任律師的一位董事協助下,展開這個流程。

我們花了兩年時間取得每個指標的分數,並克服了一些與我們合作社身分有關的法律障礙。然後在2012年,B型實驗室標準分析師正式將我們認證為B型企業。我們並沒有大張旗鼓地慶祝,但對高階主管團隊來說,這是富有意義的肯定。我們公司一直都決心做對的事情,獲得B型企業認證是對這項使命的肯定,也是我在2015年接任卡博特執行長時感到自豪的一大原因。

多年來,我們推動這類永續性計畫,從中學到很多心得教訓。第一項心得,是要找到(並傾聽)擅長預測未來的人。對我們來說,在ESG議題上,擅長預測未來的人就是蘿貝塔。第二項心得是,不要害怕領先業界去做:最好找出你自己的有意義指標,並在利害關係人開始詢問時備妥這些指標,而不是去追趕別人。第三,要知道成功實際上源自關注共同利益,而非關注某些群體的富足。團結才能夠成就大事。

既獨立又合作的百年組織

僅僅一百多年前,也就是1919年,美國佛蒙特州卡博特的一群酪農碰到一個問題:他們的牛奶產量超出當地社區的消費量。後來他們想到一個很聰明的主意:如果將多餘的牛奶匯集起來,運送到其他城鎮,或是把這些牛奶製成奶油和乳酪等可以存放更久的產品,以便銷售到更多地方,他們就可以創造大量的收入並分享利潤。於是卡博特合作社誕生了。

在1940年代,有56座農場參與,他們增加了一座乳酪生產設施;在1960年代和1970年代,隨著更多農場加入並增加產能,他們開始生產發酵乳製品,包括酸奶油和茅屋乳酪。但那些商品是在當地銷售,大約方圓四十哩內,並賣給佛蒙特州的一些滑雪場和餐館,這些業者全都沒有在廣告上宣傳他們使用的是卡博特乳酪。在1980年代初期,這家合作社有大約五百座農場,那時終於開始向波士頓的食品服務集團行銷產品。但是直到1989年,它才發現自家產品擁有更大的成長潛力。

意識到卡博特乳酪的品質勝過競爭對手,卡博特合作社決定報名參加一項全國競賽,結果它在1989年被評為美國最佳切達乾酪(cheddar)。隨後的經濟衰退,導致卡博特很少有行銷經費可善用這個獎項來獲利,但情況到了1992年有所改變,那年我們與一家更大的合作社Agri-Mark合併,它擁有一千座農場。合併之後的組織正式名稱為「Agri-Mark家庭牧場」,不過我們仍自稱是卡博特。這個新組織能夠將產品推向佛蒙特州和波士頓以外的地方,進軍美國東北部其他地區。

現在,我們的合作社包括九百座農場(許多農場因為下一代沒有人接手而關閉),跨越了緬因州、佛蒙特州、新罕布夏州、麻州、羅德島、康乃狄克州和紐約州。董事會每個月開會兩天,以檢討戰術和策略,並分享最佳實務。這就是我喜歡合作社結構的原因:雖然每座農場都是獨立運作的事業,供應原料給我們的聯合生產設施,但我們的成員為了整個組織的利益而協同合作。如果任何地方有問題,他們都會互相支持。

但是,供應商如果也是股東,的確會有權力讓管理團隊處於棘手的情況。我們的酪農提供優質牛奶;他們可以投票決定付給自己遠高於市價的價錢。但他們知道,如果要讓合作社長期生存和繁榮發展,我們的品牌產品在定價上必須具有足夠的競爭力,以維持顧客需求。

我個人喜歡讓那些酪農當我的上司。我很感謝的一點是,做最多、最辛苦工作、每天照顧牛隻和擠牛奶的人們,是從我們業務中獲得最多利潤的人。我很高興我負責監督的生產、分銷和行銷職能部門,為他們提供了一個安全的市場。我知道他們非常透徹了解我們的產品;他們是我們最好的銷售人員。我讚揚他們長期致力於保護他們的土地、動物和地區,把為他們工作的人(在他們農場上的人和我們整個業務中的人),都當家人一樣看待,並為我們的顧客提供一流的牛奶和乳酪。

2004年我加入公司,翌年合作社發生虧損。對酪農來說,那年也很艱辛。如果那種情況是在我的前東家IBM發生的,我猜想管理階層應該會裁員數千人。但是我永遠不會忘記,在我們的年度會議上,卡博特的酪農業主對我們出現赤字的反應。有一位問道:「(生產設施中的)員工感覺如何?因為我們知道他們一直很努力工作。」根本就沒有裁員的想法。那場會議結束時,高階主管團隊獲得大家起立鼓掌。

大力推動永續性

儘管卡博特在營運時,已經很看重ESG議題,從2000年中期開始,我們更刻意推動永續性。那時我已經從卡博特品牌產品事業部副總裁,晉升為商務事業部的財務資深副總裁,產品包括卡博特、麥卡丹(McCadam)乳酪和Agri-Mark乳清產品。蘿貝塔邀集我們開會商談,成員包括李察、我、我們的一些製造主管、她的一些團隊成員,以及一名外部顧問。

我對那次會議記憶猶新。她把大約三十家公司的永續性報告書扔到桌上,包括奇異(GE)、IBM,以及現在是Keurig Dr Pepper旗下品牌的綠山咖啡公司(Green Mountain Coffee Roasters)等較小型公司每年準備的文件。她說,我們需要類似的東西,因為財務報告已經不夠了。她解釋說,ESG報告不會被歸入行銷,而是營運上必須執行的任務。

這聽起來似乎表示我們很難做到,而且我們的大型分銷商如沃爾瑪(Walmart)和好市多(Costco),當時並沒有要求我們這樣做。但那場談話就像是預先提到了我們之後有關B型企業的談話主題,蘿貝塔和那位顧問說服我們接受這是一個機會,而不是負擔,這個機會可讓我們主動規畫自己的路線,而非最終被迫跟進。他們也提出理由說明,最終結果不會顯著提高農場運作和製造成本,我們知道無法將其中大部分成本轉嫁給顧客。實際上,這有助於我們建立更具效率的事業,長期來看會促成更高的獲利。

蘿貝塔一向具有前瞻性:1995年,她預測有機產品的需求將會激增。雖然我們太早進入這個領域,然後又太快放棄,但市場最終證明她是對的,因而我們後來又回到這個市場。我們認為,在她推動永續性的追蹤和報告的新行動中,她的直覺仍然犀利,而且她的時機抓得更好。所以我們支持她。卡博特將在每一方面都成為更好、更透明的組織,包括我們對待乳牛和田野的方式、農場、工廠和運輸廢棄物排放等等各方面。

在下一次年度會議上,我們花了大約一個小時討論擴大目標,並教育我們的成員了解這些議題。我們解釋說,我們必須能夠回答顧客提出的這個問題:「這種乳製品來自哪些農場和工廠,它們的價值觀是什麼?」

我們的酪農成立了一個永續委員會,此後這個委員會持續審查和分享新想法,並討論哪些事情可行、哪些不可行,以及將來可能發生的事情。我們也任命一位永續總監,他與酪農合作,以維持最佳的照料動物做法(從對待方式到飼料和抗生素),採用更環保的土地管理做法,並安裝風車、太陽能板和畜牧業廢棄物消化設備。(其中有些設備現在產生太多能源,所以能替電網增加電力,而非使用電網中的電力。)目前擔任這個職務的傑德.戴維斯(Jed Davis),也追蹤我們在碳足跡和其他指標上的進展,並評估我們正在討論的新投資計畫,會造成什麼影響。

是做好事,更是做好生意

在短短幾年內,這項工作就獲得了回報。2009年好市多(Costoco)來找我們,詢問關於永續計畫的事情,當時我們就能回答說:「是的,我們有這種計畫。你想看看我們的成績嗎?」當沃爾瑪創辦人山姆.華頓(Sam Walton)的子女開始敦促沃爾瑪董事會要求旗下製造商參與ESG事務時,該公司也讚賞我們在B型企業方面的投入(我們已經在2002年被評為它的最佳共同管理乳品供應商)。現在,我們的乳酪在美國的每一家沃爾瑪和好市多門市,以及美國東岸的雜貨店都有銷售。

下一步,是開始使用天然氣為我們的工廠供電,而不使用石油,我們有些工廠缺乏輸送天然氣的管線,就會設置變電站。我們本來希望能改用風力或太陽能,但目前的技術無法為製造場所產生足夠的能源。我們在2015年完成了天然氣計畫,成本超過五百萬美元,但結果使我們的碳足跡減少40%,並且每年節省四百萬美元,因為石油價格一直都高得多。隨著更多的天然氣管線到達更多的工廠,我們以卡車運輸的次數也減少了。

我們牢記「減量、再利用、循環使用」的原則。另一個例子是處理牛奶的方式。我們的乳牛生產牛奶之後,我們會小心使用牛奶裡的每個成分。有一部分製成乳酪,剩下的乳清過濾後成為乳清蛋白,出售給健身導向的消費者,另外還有低蛋白乳清液和乳糖,可製成動物飼料。最後,我們淨化剩餘的水,用於我們的廠房。大約二十年前,這些其他成分被傾倒在土地上,最終流入河流。我們目前的方法,對環境和我們的業務更好得多。

不斷提升我們的得分

我們決定開始進行B型企業流程時,就已知道我們可以達到B型實驗室的標準諮詢委員會(Standards Advisory Council)所設定的許多標準,那些標準分屬五個類別:治理、環境、勞工、社區和顧客。(要查看公司是否符合資格,請造訪網站bimpactassesssment.net)但是我們也知道,要證明我們符合每個領域的每一個項目,是非常困難的。在某些領域中(例如供應商的做法),我們需要做的比以往更多一些。

我們向B型實驗室標準分析師提供我們最初的得分時,我們的分數足以取得認證資格,我們的總分是82.4分(略高於最低要求的80分,但遠高於所有嘗試取得這個資格的公司中位數50.9分),這真令人欣慰。但現在我們的目標是持續提高我們的分數。我們每兩年一次向B型實驗室回報進展;我們目前的分數是92.7。我們的最高分是在勞工類別,尤其是在福利和報酬方面;在社區類別中,最高分的項目是地方參與和創造就業;在環境類別中,最高分項目是運輸、分銷和供應商,以及土地、工廠和辦公室使用。

目前大約有2,500家B型企業,分布於五十多國,每年B型實驗室網站都會列出得分最高的公司。我們檢視巴塔哥尼亞(Patagonia)這類真正的領導者,他們在某些類別中的得分比我們高20或25分,我們以他們做為精益求精的動力。這群公司之間的競爭是健康的。

我希望我們也激勵了食品業中的其他人效法我們。乳製品業還沒有公司這樣做,但是我知道另一家合作社正在嘗試。擁有班傑利(Ben&Jerry)冰淇淋和環保清潔產品製造商淨七代(Seventh Generation)的聯合利華(Unilever),將這些事業分拆為幾個獨立的事業單位,好讓它們符合B型企業的資格。達能集團(Danone)對旗下幾家公司做了相同的事情。一年多以前,班傑利的一家供應商來找我,請我針對成為B型企業提供建議。達能集團想要推行,但擔心得克服某些障礙。12個月後,它成功了。

對於其他想要獲得B型企業身分(或只是致力於永續性)的組織,我的建議是:開始做就對了。要信任那些告訴你這點很重要的未來導向員工。不要害怕在所屬的行業、部門、國家或相同規模的組織中,成為第一個行動的公司。你應分析你的碳足跡,並開始減少它。透過再利用和循環利用來提高效率。以全球最佳工作場所為標竿,來衡量你的員工福利,並且追蹤你對社區和顧客的影響。然後開始與你的供應商討論所有這些議題,以便帶動全新的一群人加入這項使命。

永續性作為轉化為定價能力

我們對共同利益的關注,確實對我們的業務產生了淨正向效益。它使卡博特的整體營運充滿活力,從擠奶牛的房舍到乳酪製作廠,再到雜貨店,以及顧客的廚房。我們帶我們的酪農到紐約市,造訪Zabar's這樣的食品供應商,並讓他們講述我們的故事,有關成為合作社和B型企業的故事,購物者都很喜歡。我們上一次這樣做的時候,在一個下午就賣掉一週份量的乳酪。有人告訴我們:「我以後不會買別家的乳酪了。」這確實轉化為非常適中的定價能力:絕佳的風味(有150多個風味獎背書),加上永續性的使命,也許不能證明貴一美元的價格是合理的,但是貴0.1美元可能是合理的。更重要的是,它為我們帶來更高的需求和忠誠度。自2013年以來,我們的乳製品銷售量增加數千萬磅。

以下這些話聽起來可能像陳腔濫調,但卡博特乳品廠合作社證明了,企業目的和獲利是絕配,就像我們的酪農彼此也配合無間一樣。我們都希望永續性運動和B型企業運動持續成長。

(林麗冠譯自“The CEO of Cabot Creamery on Beating Sustainability Benchmarks,” HBR, May-June 2020)




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