特斯拉教我們的創新課

Lessons from Tesla's Approach to Innovation
納桑.弗爾 Nathan Furr , 傑夫.戴爾 Jeff Dyer
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特斯拉提供一種「亂中有序」的方法。在混亂的表面下,公司致力汽車產業轉型的策略,為所有創新者帶來不會過時的寶貴經驗,特別是如何為構想贏取支持,以及如何把新科技推出到市場上。總之,特斯拉發展出多管齊下的策略。它的核心策略,在生態系統的各個層次都有獨特的元素。同時,特斯拉也採用有效的方法建立創新資本,以便爭取資源與支持。

很少公司像特斯拉(Tesla)一樣,受到這麼多鄙視與仰慕。特斯拉發布像Cybertruck這樣的產品時,反應似乎很分歧:批評者認為這進一步證明創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)脫離現實和注定失敗,但支持者很買帳,因此在一個月之內,特斯拉就收到這款新車的二十萬筆預購訂單。相較之下,2018年全球最暢銷車款福特的Ford-150,那一年的銷售量略高於一百萬輛。

撇開分歧的議論,這家公司無疑已將汽車產業轉向電動汽車,而且成功讓營收持續成長(2019年超過兩百億美元)。2020年初,特斯拉在總報酬、銷售成長與長期股東價值這些方面,都是表現最佳的汽車製造商。許多人認為他的做法看似瘋狂,其實是亂中有序。

我們身為研究科技與創新的學者,曾探究過創新者如何將新科技商業化,也曾訪談過伊隆.馬斯克與他的共同創辦人史特勞貝爾(J.B. Straubel),以及他團隊的其他重要成員。我們發現,在混亂的表面下,特斯拉的創新策略(專注於整個汽車產業的轉型),為所有創新者帶來了不會過時的經驗教訓,特別是在兩方面:如何為構想贏取支持,以及如何將科技推出到市場上。

為了解特斯拉的策略,首先必須區分這個策略的兩個重要部分:一是吸引外界注意的動作,例如發布Cybertruck或Roadster 2.0(公司宣稱它的加速速度會超過史上任何一種量產車),另一部分是它對於製造核心車款(像Model S, X, 3和Y)所下的巨大賭注。這些做法是為了達成不同的目標,「爭取商業化的資源」對比「真正讓構想商業化」,但他們相輔相成以達成核心目標:把新的創新推出到市場上。

首先來談這個策略的第一部分。我們認為,像Cybertruck之類動作的真正重點並非賺錢,而是要吸引注意,並證明特斯拉是世界上最創新的公司之一,特別是為了建立特斯拉爭取利害關係人支持的能力,我們稱之為「創新資本」。

我們在研究中檢視了學術研究,訪談超過一百名創新者,並針對創新公司進行質性與量化分析,以了解創新者如何建立自己的創新資本。我們區分出四項有用的因素:你是誰、你認識誰、你過去的成績,以及你吸引別人注意到你的構想的能力。最重要的是,我們發現沒有人天生就有創新資本,這是透過思慮周全的行動而長期逐漸累積的。

我們針對特斯拉進行個案研究,觀察到伊隆.馬斯克很擅長建立與運用創新資本,來為自己的構想爭取支持。他不僅善用自己過去在Paypal和Space X的成功,為未來的計畫爭取,也運用我們稱為「印象擴大機」(impression amplifier)的技巧,吸引利害關係人加入。例如,馬斯克站上舞台展示Cybertruck時,不只是在談論這個新構想,也讓構想化為現實,轉變成實體形式來說服心存懷疑的人〔他將Space X火箭停在國家航太博物館(National Air and Space Museum)前面的時候,也是在這麼做〕。他也透過Cybertruck這樣的盛大媒體發布會來宣傳構想,讓第三方討論他的公司,引起轟動。

同樣地,當馬斯克在推特上,向他的2,900萬名粉絲說「Roadster會配備約十個小型火箭推進器」時,可能不是認真在說「也許這些推進器甚至能讓特斯拉飛起來」。但他利用了另一種印象擴大機,來為特斯拉創造正面的印象 那個印象擴大機就是:對照,或是在他的創新和其他成功產品之間建立連結。這種對照,在特斯拉的技術優異性和火箭科學之間,創造出一種印象。這些技巧的目標,在於建立馬斯克與特斯拉的創新資本,以便繼續爭取投資人、顧客與員工的支持,維持特斯拉的營運。

特斯拉策略的另一部分呢?這部分是指,構成核心產品且需要最多投資的現有車款(也就是Model S、3、X 與Y)。這些巨大賭注的目標,是要轉變整個產業,不只需要投注心力在產品,也要顧及整個產品生態系統。

策略的這個部分真正獨特的原因,在於特斯拉不只生產電動車,也推出一種新的硬體與軟體架構(也就是組成汽車的方式)。例如,特斯拉比一般汽車配備更多軟體,並且是以一個單一的中央軟體架構為核心來整合。大部分的燃油汽車雖然也有軟體,但數量通常較少,而且是在不同架構上運作,因而更難模仿特斯拉更新軟體、優化汽車性能的能力。

特斯拉的硬體架構〔底部一組扁平的電池、兩個電動引擎(前與後)、沒有傳動裝置等〕也賦予它優勢,勝過以傳統汽車架構為基礎而打造的其他電動車競爭對手,例如,特斯拉汽車的優勢包括重心較低、能量密度更高,以及電池管理更有效率。這表示在相同條件下,特斯拉往往能打敗試圖利用舊內燃機汽車架構零件的競爭對手,後者將電池放在後車廂,而不是以扁平的方式裝設在車底。

表面上,打造新架構可能看似容易模仿的策略,但先前的研究顯示,這其實非常困難:既有業者往往必須花費時間與精力去模仿,因為這麼做通常必須放棄過去行事的老方法,還要培養新能力。以我訪談過的一名汽車業資深高階主管的話來說,「對我們來說就是很難,因為我們一直以來都是優秀的機械工程師,而不是優秀的軟體工程師,卻必須成為軟體工程師。」

特斯拉的生態系統策略,也考慮到產品個別零件的層次。為什麼?我們從過去的研究得知,產業的獲利往往流向瓶頸之處,也就是那些會限制系統性能的零件。以電動車的情形來說,即使電池是由大眾商品化的原物料製成,但因為它的能量容量限制了大部分應用產品的性能,尤其是汽車,因此電池成為整個系統的性能瓶頸。特斯拉投資在電池上,以更好的方式大規模製造電池,下注他們將會掌控產業未來的瓶頸,也因此掌握了獲利中心。

特斯拉的策略,也顧及系統層次:顧客使用它的產品時所需要的一整套互補產品。正因如此,特斯拉為它的車輛打造出遍布全國的充電網絡。及早行動,讓特斯拉成為唯一能長途駕駛的電動車,因為有準備就緒的充電基礎設施。未來,如果其他汽車製造業者也建立充電網絡,並利用現有的經銷商網絡,試圖提供更便利的服務,這項優勢就可能被削弱。但目前,特斯拉仍擁有這項優勢,而且正藉由像EVgo這樣的新網絡來建立互通性(inter-operability),繼續擴展這項優勢。

不論你對特斯拉未來的成功有什麼想法,這家公司已發展出多管齊下的策略,以徹底改變某個產業。它的核心策略,在生態系統的每個層次都有獨特的元素:徹底改變核心產品架構、在關鍵的瓶頸零件中找到定位,以及解決拖累採用科技速度的系統層次限制。與此同時,他們已採用有效的方法來建立創新資本,以便爭取資源與支持來執行他們的願景。特斯拉的市值,現在已經超越通用汽車(GM)、福特與飛雅特克萊斯勒(Fiat Chrysler)市值的總和,因此投資人也看到特斯拉未來的潛力。創新者應該牢記這點。

(游樂融譯)



納桑.弗爾

納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授,與人合著有《創新資本》(Innovation Capital)、《領導轉型》(Leading Transformation)與《精實創新學》(The Innovator's Method)。


傑夫.戴爾

傑夫.戴爾 Jeff Dyer

美國楊百翰大學梅利歐管理學院(BYU's Marriott School of Management)策略講座教授。他是暢銷書《創新者的DNA》(The Innovator's DNA,同名文章刊於2009 年12月號的《哈佛商業評論》,繁體中文版同步刊出)的主要作者,並與人合著《精實創新學》。


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