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敏捷領導團隊成軍

敏捷領導團隊成軍

2020年5月號

超越行政助理,辦公室順暢運作的推手!幕僚長,執行長的神隊友

The Case for a Chief of Staff
丹.西安帕 Dan Ciampa
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幕僚長的角色很多元:領導人和高階主管團隊的「飛航管制員」、連結各自孤立工作流程的「整合者」、聯繫領導團隊與更廣泛組織的「溝通者」,以及對領導人實話實說的親信。總之,他能提供有力的協助,讓執行長更成功。

擔負變革使命的新執行長接掌公司時,通常會把時間用在重新擬定策略,以及決定需要建立何種企業文化,來獲得成功。這些選擇會引導其他決定,包括高階主管人選,及這些領導人如何分配時間。

大部分的新任執行長,不太注意一個有助於決定他們工作效能的關鍵因素:引導他們各個辦公室裡日常營運的行政系統。這個系統確保各個領導人都能善用有限時間,以發揮最大功效,讓相關資料在決策流程的適當時候出現,以及不必他們費心督導,後續監督作業就能順利進行。許多新執行長直接沿用原有的系統,即使這些系統並不適合他們的行事作風,或是不適合他們必須進行的營運變革。安排執行長獲得成功所需的資訊流通,經常有更好的方法,而幕僚長往往能在這方面扮演重要角色。

我在一家顧問和軟體公司工作25年,其中有12年是擔任董事長和執行長,在這段期間,我自己就有幕僚長。我也以顧問和董事身分,向幾十位高階主管建議,在他們的團隊裡增設這個職位,有時還協助他們聘雇人才,擔任這個職位及制定職務內容。

優秀幕僚長,會考慮企業整體需求

雖然每一個領導人,都應根據自己的需要來制定幕僚長的職務,不過幕僚長應擔負一些主要職責,這些職責全都是為了要讓時間、資訊、決策流程變得更有成效。

美國新澤西州的地平線藍十字藍盾公司(Horizon Blue Cross Blue Shield)副總裁兼幕僚長派崔克.艾瓦德(Patrick Aylward),把這個工作劃分為五個角色:擔任領導人和高階主管團隊的「飛航管制員」;連結原本各自孤立工作流程的「整合者」;讓領導團隊與更廣泛組織聯繫在一起的「溝通者」;在領導人需要不摻雜地盤考量的廣泛觀點時,擔任「誠實的中間人和實話實說的人」;扮演不懷組織算計的「親信」。艾瓦德指出:「執行長的其他直屬部屬,通常會強調自己的領域,但優秀的幕僚長能考慮整個企業的需求。」

最老練的幕僚長,也會協助執行長徹底思考和制定政策,並確保這些政策得以落實。他們預期會有哪些問題出現,特別能敏銳察覺需要外交手腕處理的問題。他們有如多出的耳目,能指出上司可能沒看出的政治問題(尤其如果上司是新加入公司)。重要的是,幕僚長的行事獲得執行長默許,因此他們行事必須展現謙遜、成熟、對各種情況感覺敏銳。

幕僚長的角色,與領導人的行政助理(executive assistant)絕對不同。不同之處在於幕僚長有自主性,不處理例行聯絡和領導人的日常行程。最高層級的幕僚長,應該是高階領導團隊的正式成員,雖然沒有長字輩高層的頭銜或薪酬。

幕僚長不論擔負什麼職責,都能協助領導人大幅提高生產力和影響力。就以一個不妨稱為「喬」的高階主管為例。他從銷售和行銷主管,晉升為公司新收購的一家中型公司的總裁,直接對總公司董事長和執行長負責。但公司總部設在遠方,使他的工作在政治上更為複雜,上任才幾個月,就弄得焦頭爛額。他說:「我整個人都不對勁。行動慢半拍。工作時間從來沒有這麼長過,真正做成的事卻不多,也沒有時間處理最重要的事情。」

擔任過幕僚長,通常能更上層樓

喬聘用一名幕僚長,後者曾在同一行業裡一家較大的公司擔任這類工作。三個月後,喬對各種會議的準備更為周全,對授權給部屬也更有信心(因為他知道幕僚長會幫他盯著)。六個月後,他對組織的溝通更頻繁、更清楚,與公司總部的關係也更好。最令他滿意的,或許是他有更多時間可徹底思考重大的決定,幕僚長也成為他最可靠的試探意見對象。喬說:「他是我歷來的部屬中,最擅長聆聽的人。他並不是提供答案給我,而是我們經由討論,使得答案更清晰。」

在一些大公司,直屬於執行長的高階主管也選擇設置幕僚長。一名人資主管過去十年來為《財星》百大企業中的兩家公司工作,期間先後用了五個幕僚長(第五個仍在他身邊)。他說:「對我最顯著的好處就是時間。我的時間多出三分之一,做成的事情也更多。同樣重要的是,我的這些幕僚長建立一個系統,讓我能專心協助執行長和董事會,同時確保日常業務不會出差錯。」這名高階主管每二至四年就更換幕僚長。這個職務很搶手,因為這常是更上層樓的跳板:他以前的三個幕僚長,後來分別出任學習長、人才招募/規畫和領導力發展主管,以及薪酬部門資深經理。

你是否需要幕僚長?

七個問題,評估設置幕僚長的必要性

幕僚長的角色源自軍隊和政府,可追溯到好幾個世紀前。根據傳記作家澤克.班克斯頓(Zach Bankston)的記載,羅馬政治家和演說家西塞羅(Cicero)的奴隸提羅(Tiro),就是扮演這種角色,擔任他的祕書、財務總管兼政治策士。傳記作家安德魯.羅伯茲(Andrew Roberts)撰寫的《拿破崙傳》(Napoleon: A Life),也描述路易–亞歷山大.柏提爾(Louis-Alexandre Berthier)在拿破崙權勢達到高峰之時,扮演的重要襄助角色。歷史學家朗.切爾諾(Ron Chernow)和約瑟夫.艾利斯(Joseph Ellis)描述,亞歷山大.漢彌爾頓(Alexander Hamilton)曾經為喬治.華盛頓擔任有如幕僚長的角色。這些人都不能與每個領導人都有的私人祕書或副官混為一談。相反地,他們是負責處理最微妙策略事務的親近顧問,並成為極受倚重的親信。

近年來,幕僚長的職務在企業界變得更為普遍。根據《幕僚長:組織革命的策略伙伴》(Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization)一書作者泰勒.巴瑞斯(Tyler Parris),2015年美國的非軍隊和非政府組織有68,000個幕僚長,大部分是在大公司。巴瑞斯發現,其中有一半的公司採用輪調制,任命高潛力人才擔任幕僚長一段時間(通常是兩年),然後調到正式部門任職。在未採用輪調制的公司,幕僚長常常任職五年或更久。

並不是每一個高階主管都需要幕僚長,這個角色也未必適合每一種企業文化。曾於美國總統小喬治.布希(George W. Bush)任內在白宮擔任總統人事主管的麗莎.萊特(Liza Wright),後來與人共同創辦人才搜尋公司,專門為很難找到適當人選的工作覓才(包括幕僚長在內)。她會觀察三種跡象,以決定增設幕僚長職務,是否能對執行長有幫助:擔心生產力;資訊流通不佳,導致決策緩慢;花太多時間來回溝通和後續監督。她說:「如果領導人在這些方面感到不滿,找個適當的幕僚長,可能是最好的解決辦法。」

如果你是個想提高工作效能的高階主管,以下七個問題,可協助你判斷幕僚長是否對你有幫助:

● 你是否花足夠的時間處理極為重要的A級事項,還是很沮喪花了太多時間處理B級和C級事項?

● 你的行事曆上是否有足夠的「空白時段」,可用於思考未來的機會,還是你大部分時間用於因應已發生的事情?

● 你在審慎思考只有你能做的決定時,是否有得到你所能得到的最完整資訊?你做決定之後,是否出現你應該知道的新資訊,使你感到意外?

● 參加重要會議或做重要決定時,你是否經常感到準備不夠?你是否可以很快獲得必要的資訊,因而能在採取行動之前,先徹底思考後果?

● 你能否及早發現問題,以便在它們造成損害之前採取行動,還是常有大問題意外出現?在出現這種情況時,你是否發現你的一些高階主管也措手不及?

● 是否有政治或文化因素妨礙公司進步,例如,你一些勢力強大的部屬彼此關係不好,或是互相競爭的部門,彼此鬥得你死我活?公司文化是否鼓勵抗拒改變或各行其是,而不接受新的改善方法?

● 當你指示採取某些行動,或是索取有關某個問題的資料時,是否經常沒有得到回音,必須再度提醒他們?在主管表示他們會跟進後續作業時,你是否相信他們會這樣做?

即使身處這些情況,有些執行長仍不願增設幕僚長。這可能是因為不熟悉:他們從來沒有見過能幹的幕僚長實際運作,很難想像他們能增加的價值。有時是出於觀感,擔心身邊有個幕僚長,會讓人覺得擺架子,想要隨時都有跟班伺候。這些顧慮可以理解。但只要安排妥當,設置幕僚長,能讓想要變革的領導人更容易解決他們面對的問題。

視需要架構職務

三個層級,從負責行政到內部顧問

根據我對幕僚長這個職務,在企業組織如何演變的觀察,這個職務擔負的責任,可分成三個層級。

第一層級的幕僚長,通常是從行政助理晉升的。蘇珊就是個例子。她曾在一家大型能源公司工作,是執行長兩名行政助理中較資深的一人,後來成為他的幕僚長。接替她成為資深行政助理的人和原本的另一個助理,現在直屬於她。她除了監督執行長的時間安排,以及確保他聚焦在處理最重要的事務之外,也為人資主管和財務長管理一些特別專案。她也為先期作業做準備、處理後續督導,以及參加董事會的大部分會議。蘇珊在這家公司工作了將近二十年,先後在三位執行長手下做事,很了解公司的企業文化。她擁有良好的專案管理技能,很受執行長的每一個直屬部屬敬重,擔任行政助理確實有些屈就。

葛瑞格是典型的第二層級幕僚長。他從頂尖大學拿到博士和企管碩士學位之後,進入一家策略顧問公司,後來獲聘為一家大型生命科學公司的幕僚長,而他現在的上司,是他在顧問公司的客戶。葛瑞格與業務發展主管和研發部門主管密切合作,進行聯盟和收購專案,也與人資主管密切合作,尋找科學人才。他大部分時間用於協助管理公司與科學伙伴的關係,以及研究影響公司策略的各種力量,像是學術研究、醫學進展,以及競爭對手的活動。他也與法規管制機構互動,好讓公司的新產品獲得核准上市。葛瑞格沒有直屬部屬,但他確實擔負重要職責,監督一組需要複雜技能的專案,而他負責監督的專案不斷改變。

第三層級的幕僚長,通常出現在需要大幅改變策略、營運和文化,而且複雜又龐大的組織,尤其是在執行長新上任之時。這個角色,最接近通常存在政府和軍方、具有很大影響力的幕僚長。卡洛就是個例子。

卡洛拿到經濟學、心理學和管理學位之後,在一家多國籍科技和改善營運顧問公司工作了12年,這家公司專精的領域是併購後整合與聯盟管理;接著,她在一家全球化公司工作了幾年,擔任一個事業部總裁的幕僚長,以及規畫與分析部門主管。最後,她獲聘擔任一家成長中的大型科技供應商新任執行長的幕僚長。

卡洛負責管理執行長辦公室,並確保重要事項確實執行。她的工作內容包括:為執行長管理時間和資訊往來流通,並確保執行長做好準備,避免碰到意外情況。卡洛也負責協調特別專案,以及為董事會議、投資人會議和員工大會,草擬報告內容和其他材料。她主持一個分析/計畫管理單位,參與聯盟和收購,經常與策略、併購、人資等部門主管,以及公司的創新中心密切合作。她是高階主管委員會成員,讓她有機會與執行長的其他直屬部屬建立關係和信譽。卡洛贏得執行長的信任,成為重要的內部顧問,以及代表複雜問題雙方的「誠實中介者」,同時又保持客觀立場。

執行長,你需要哪一種幕僚長?

第一和第二層級幕僚長的任務並不新鮮;新鮮的部分,是擔負這些工作的人,愈來愈常被賦予幕僚長的頭銜。第三層級幕僚長的角色,在企業界是比較新近的發展。卡洛的工作,與蘇珊和葛瑞格顯著不同,包括深入程度,以及她執行公司最高優先事項,也就是公司的策略核心。另一個不同是,卡洛每週與執行長一對一工作兩、三個小時,而且經常與執行長一起出差(相形之下,葛瑞格和蘇珊可能一個月只與執行長會面兩、三個鐘頭,也不陪同他們出差)。

還有一個不同的因素,就是每一種層級接下來可能的職務發展。蘇珊的下一步,可能是財務規畫或福利部門的主管職務。葛瑞格可能調任地區經理,以獲得實地作業經驗,然後,晉升為策略或業務發展主管。卡洛的職涯發展可能是轉任高階行銷或營運職務,最後可能出任營運長。

執行長是否需要第一、第二或第三層級的幕僚長,取決於幾件事情。如果領導人喜歡穩定的環境,最需要的是管理時間和資訊流通,而且可能已有個能承擔更多責任、經驗豐富的行政助理,那麼任用第一層級幕僚長,或許是個適當的選擇。新加入組織,並面對較複雜挑戰的執行長(像是執行新策略或文化轉型,同時要在變動的產業中,推動創造短期成果),擁有第三層級幕僚長很可能會有幫助。如果執行長面對的情況處於這兩者之間,並需要進行研究、分析和計畫管理,不妨考慮第二層級幕僚長。

但除了這些相關情況之外,還需要考量其他因素。幕僚長應擁有哪一層級的責任,也取決於獲聘擔任這個職務的人所擁有的技能和企圖心,以及他與執行長之間建立的親近關係和信任。有些情況下,隨著第二層級幕僚長的能力加強,以及與執行長建立信任、關係加深,經過一段時間之後,就有可能逐漸負起第三層級的職責。

每一層級的幕僚長,都需要一些相同的基本能力。其中一種能力,就是成熟的專案管理技能:行事井然有序且注重紀律、注意細節,以及緊盯後續發展以確保獲得正確的結果。另一項能力是熟悉業務,包括了解市場、競爭對手、技術,以及如何維持營運成果。第三項能力,是看出領導人在推動公司改變時面對哪些壓力,並設法減輕這些壓力。第四是能看出哪些關係,對成功執行領導人各項要務最重要,並協助加強這些關係。最後,溝通技能也非常重要,因為幕僚長必須協助精進領導人的訊息,並確保目標群體能了解這些訊息。(這就是為什麼政府的許多幕僚長曾是演講稿撰稿人。)

新手領導人,必備能力高強幕僚長

新加入組織的領導人,不論是否奉命推動重大變革,都需要幕僚長提供更多協助,包括:能設想執行長想創造的企業文化,以及兼具情緒智慧、判斷力、行事謹慎、外交手腕和政治敏銳,使幕僚長能從容而自信地,與執行長那些勢力強大的直屬部屬和董事往來互動。第三層級幕僚長必須承擔這些額外責任,因此在上任時,必須仔細檢視企業文化,包括哪些人擁有影響力及原因、領導人的風格和個性,以及董事會期望進行什麼變革。

在剛設立幕僚長的職位時,也必須讓組織做好準備。執行長的行政助理,應該了解幕僚長的角色,因為行政助理處於資訊流通的上游,並將繼續處理那些支持幕僚長各項活動的例行工作。更重要的是,應確保領導人的其他直屬部屬了解,為什麼要設立這個職位,這對他們和公司有什麼好處,以及執行長期望他們給予什麼支持。如果不理會這些議題,增設幕僚長可能會破壞公司最高層級工作關係的平衡;在這個層級,地位、權力和接觸執行長的便利程度,永遠是經過精心安排的微妙事務。

幕僚長和執行長必須有效溝通

最後還有兩個因素,會決定把幕僚長納入執行長的辦公室,能否改善情況:第一,一旦幕僚長上任,領導人是否願意改變自己原來習慣的行事方式?如果執行長習慣自己處理幕僚長的工作,在有幕僚長之後,還繼續保持這種作風,那麼再能幹的助理都無法表現優異。第二,這兩人能否建立可以有效提供和接受回饋意見的關係?從一開始,執行長就應該與新的幕僚長講定條件:如果幕僚長肯加強提供回饋意見的能力,執行長就會願意接受和用心聆聽他的意見。如此建立的關係,可以改善領導人與這位部屬的績效和滿意度。

每一個人都需要協助,以充分發揮自己的潛能,得以持續領導複雜的組織。好的幕僚長能成為重要幫手,協助領導人提高自己和組織的績效。

本文觀念精粹

問題

執行長面對極大的工作量。要讓寶貴的時間發揮最大效用,他們需要適當的資訊,以加速做決定,以及妥善跟進監督他們交辦的計畫。優秀的行政助理能協助安排行程和管理作業,但許多執行長需要更多協助。

解決方案

幕僚長的角色源自政界和軍方,現在企業執行長也日益接受。最高層級的幕僚長有如飛航管制員、整合者、溝通者、誠實中間人和實話實說的人,以及親信。

實行

領導人需要哪個層級的幕僚長,取決於組織面對的挑戰,以及執行長試圖推動的變革規模有多大。

(黃秀媛譯自“The Case for a Chief of Staff,” HBR, May-June 2020)



丹.西安帕 Dan Ciampa

曾任公司董事長和執行長,以及一些董事會和執行長的顧問。他著有五本書,包括與大衛.道立奇(David L. Dotlich)合著的《接班領導:組織該做什麼,以確保新領導人成功》(Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed, Wiley, 2015),以及與麥可.瓦金斯(Michael Watkins)合著的《從頭開始:如何扮演領導人新角色》(Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, HBR Press, 1999)。


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