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敏捷領導團隊成軍

敏捷領導團隊成軍

2020年5月號

高層團隊的新經營法則:敏捷領導團隊成軍

The Agile C-Suite
戴瑞.里格比 Darrell Rigby , 莎拉.艾爾克 Sarah Elk , 史帝夫.貝瑞茲 Steve Berez
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企業如想要不斷提升顧客體驗、持續超越競爭者,需要的不僅是許多敏捷團隊而已。更重要的是,企業還需要長字輩高階主管一起推動敏捷法,讓這許多敏捷團隊發揮功能。 敏捷領導團隊應運而生。 敏捷領導團隊的成員,包括財務長、人資長、資訊長、行銷長等高階主管,他們不像一般企業的高階主管,只專注在自己部門的績效,而是將自己部門的部分管理工作授權給下一層主管,自己花時間擔負起敏捷領導的任務。

「布萊恩.強生」是某大消費品公司的執行長,這家公司過去十年的績效非常出色。強生就像前幾任執行長一樣,嚴格管理營運的各個層面,公司的產品與服務品質優異,還有緊密協調的供應鏈。公司善用規模經濟,在業界享有最低成本。

但一年半前,我們第一次與他談話時,他擔心前述那些管理上的資產正轉變成負債。強生說:「我們幾乎在每項事業領域,都面臨專注在那個領域的競爭對手。這些業者規模小,但他們就像食人魚一樣兇猛。」(為了維護訪談的機密性,我們更改了他的名字和其他細節。)這些新進業者推出經銷商喜愛的產品與服務。他們寬鬆的退貨政策,鼓勵顧客嘗試使用他們的產品。他們可以在緊迫的時間內迅速交貨,降低了經銷商的倉儲成本與庫存量。強生的公司難以因應這種壓力,尤其公司各部門壁壘分明,各部門的人必須協同合作才能創新,以因應競爭對手。

我們擔任顧問,曾聽到許多像強生這樣有意打造敏捷領導團隊的高階主管。提出類似的擔憂。本文作者之一(戴瑞)寫過文章,探討增加更多團隊以提升敏捷性,會帶來哪些機會與挑戰〔見〈從敏捷小隊到創新企業〉(“Agile at Scale,” HBR, May-June 2018;全球繁體中文版刊於2018年6月號)〕。但是,我們為新書而研究了數百家公司之後,認為公司若想快速發展、改變顧客體驗,並持續超越競爭對手,所需要的不只是大量的敏捷團隊而已。若要打造真正的敏捷企業,最高層主管(也就是大多數長字輩主管,或甚至所有的長字輩主管),也必須積極採納敏捷原則。本文探討敏捷領導團隊如何運作,他們與傳統的高階主管委員會和其他的敏捷團隊有何不同,以及敏捷原則對高階主管的日常工作意味著什麼。

從高層創造平衡

領導人走出部門壁壘,促成跨領域合作

傳統敏捷團隊的任務,是針對問題打造有利可圖的創新解決方案,也就是開發新產品或服務,設計更好的商業流程,或開發支援新產品的先進技術。敏捷領導團隊的任務則不同,它是要打造及運作一套敏捷系統,也就是敏捷企業。

打造敏捷企業,是指在營運標準化及追求創新(有時是高風險的創新)之間,找到最適當的平衡。

打造敏捷企業,不是指在公司各單位都設立敏捷團隊,來取代傳統營運作業。敏捷法主要是用於創新,而它必須進行的測試與學習,可能會影響到關鍵的營運流程。想像一下,在食品或藥品安全、反歧視與反騷擾政策、會計標準、品管等領域,鼓勵廣泛的變化、現場實驗、分散式決策(這些都是敏捷法的特質),會產生什麼不良的後果。因此,打造敏捷企業,是指在營運標準化及追求創新(有時是高風險的創新)之間,找到最適當的平衡。你若是經營餐廳,就應確保食物與服務始終維持高品質,內部裝潢總是乾淨而吸引人。與此同時,你也必須創新:例如,增添新菜色、新的後台或前台程序,或新特色(例如顧客個人化方案)。如果你不夠重視營運,品質就會下滑,而且成本會上升,這對顧客和你的業務都不利。如果你不夠重視創新,你的餐廳會變得乏味,無法因應持續變化的環境。

在大公司裡,維持平衡並不容易。公司的營運系統是由許多要素組成的,例如公司的目的與價值觀、人才庫、數據資料和科技系統,而其中每一個要素都可能嚴重失常,落入兩種極端情況:若不是變得停滯不前、墨守成規,就是風險太高且混亂(見邊欄:「追求敏捷企業的平衡」)。

要找到最適當的平衡,並沒有固定的公式。每家公司和每家公司裡的每個活動,都各不相同。例如,管理機器人公司的研發活動與管理鹽礦公司的營運,需要不同的平衡點。為了找到最適當的平衡,敏捷領導團隊通常一開始先制定新的指標,以協助判斷公司有多麼敏捷、應該要多麼敏捷、是否以正確的速度朝正確的方向前進,以及哪些限制阻礙了進展。對內部與外部的利害關係人進行意見調查,以了解他們對各項商業流程的主觀看法,並結合客觀的衡量標準,例如創新週期時間、流程效率(工作時間vs.等待時間)、市占率變化等,這麼做有助於判斷營運系統各個組成要素的當前狀態。接著,團隊發展出一系列的活動,目標是讓每個要素達到最適當的平衡。這個敏捷流程迫使領導人走出自己那個壁壘分明的部門,以跨領域小組的方式合作,突破障礙,並在必要時轉向。重新平衡方向不一致的組成要素,久而久之,就能為敏捷企業打造一個營運系統。

如何打造團隊

執行長、財務長、人資長等高層組成

敏捷領導團隊,通常包括公司高階主管委員會的部分成員,或全部成員。至少,它必須包含執行長,以及財務、人力資源、技術、營運和行銷的最高負責主管,這些人對營運系統的各項要素最重要。

大多數類型的敏捷團隊,會指派所有成員進行單一計畫,但敏捷領導團隊不可能這麼做。高階主管必須同時扮演多重角色,他們必須建立及管理敏捷企業的整個營運系統,診斷哪些要素必須改善,並釐清何時及如何讓每個要素達到最適當的平衡。他們必須支持那些負責重新設計及重新平衡一個或多個要素的團隊,並提供專業知識給他們。與此同時,他們必須繼續監督各個事業單位與職能部門,並確保營運作業可靠而有效率地進行。他們必須擔任導師、教練和決策者。他們還必須處理公司治理的議題(例如法規遵循及股東溝通),更要因應公司當下的危機。在執行這種營運角色時,領導人應該謹記敏捷的價值觀與原則,但他們不會把所有相關的角色、儀式、人為製作物(artifact),都安排納入正式的敏捷團隊中。

這些職責相當艱巨,截然不同於傳統的高階主管委員會的工作及教科書中所寫的敏捷團隊。我們回頭來看強生和他的公司,以檢視這在實務上是如何運作的。

用五個月時間,學會如何敏捷思考

執行長。強生起初與我們談完後,決定打造一個敏捷領導團隊,成員包括財務長、人資長、資訊長、營運長、行銷長和他自己。接著,他擔任「計畫負責人」的角色,負責打造敏捷企業。

他告訴我們,那個高階主管委員會花了大約五個月,才開始像敏捷領導團隊那樣思考與行動。強生的第一步是闡明改變的必要性,並調整這個團隊每週一的六小時會議的議程,減少討論營運細節的時間,而花更多時間談策略議題。在這些會議上,團隊釐清公司的策略,重新評估當前各項活動的價值,並決定停止一些專案。團隊致力運用敏捷法,專注推動名為「融合專案」(Project Fusion)的重大策略計畫;這個計畫鎖定某個大型顧客區隔,目標是大幅提高市占率,以及增加數十億美元的營收。團隊把這項計畫分成三部分:一個是專注改善產品開發流程;另一個是研究如何擴展配銷通路,並改善供應鏈;第三個部分是探索一些行銷計畫,以提高知名度、增加試用與購買。團隊成員列出每個部分的目標,並設定指標以追蹤進展。

接著他們找出與那些領域相關的所有當前工作,並決定把最創新的活動轉化為25個敏捷團隊。一些現有的工作減少了,有些工作則是合併及重新配置。一切都是運用敏捷原則及實務來協調,以確定各項活動的優先順序,並擬定彈性的路線圖。例如,產品團隊先依序列出待開發的產品,接著列出與第三方伙伴合作開發每個產品的多種情境。

強生帶領建立「融合專案」的管理結構,其中包括一名來自營運部門的資深主管(負責領導這個專案),另外還有三名很受尊敬的經理,擔任25個敏捷團隊的「計畫負責人」。(計畫負責人必須負起最終責任,要提供價值給內、外部的顧客和公司業務。計畫負責人通常來自事業單位,擁有對這個計畫很重要的專業知識,他們的工作時間分配給兩方面,一方面與團隊共事,另一方面與顧客、資深高階主管、業務經理等重要的利害關係人協調。)這四名經理都獲派全職加入這個專案。敏捷領導團隊中的高階主管,負責贊助支持計畫中與他們本身專業領域有關的部分。他們擔任贊助者時,必須指導計畫負責人,協助他們做出棘手的權衡取捨決定及找到專家,並確保關鍵部門有執行敏捷團隊的建議〔關於敏捷團隊的建構與運作,見〈變身敏捷企業〉(“Embracing Agile,”HBR, May 2016;全球繁體中文版同步刊出)〕。

與此同時,強生帶領領導團隊的成員草擬一份敏捷宣言,作為他們自身行為的指引(見邊欄:「敏捷領導團隊宣言」)。這份宣言可作為指標,避免他們偏離正軌,也防止他們與團隊互動時故態復萌。

類似的「轉型」計畫,在過去是由比較容易騰出時間的平庸人員兼職管理。這種計畫總是失敗收場。因此,這一次領導團隊決定指派公司裡一些最優秀、最受敬重的主管來做這件事,並從顧客開始著手設計這個工作。他們也同意全力支援「融合專案」的各個領導人所提出的任何要求,以每天舉行的簡短會議(常稱為「站立會議」)來協助他們消除障礙,我們稍後會討論這個主題。

大多數類型的敏捷團隊,會指派所有成員進行單一計畫,但敏捷領導團隊不可能這麼做。

強生要求「融合專案」的25個敏捷團隊,針對他的領導團隊是否遵守宣言的原則打分數,每個月至少做一次。他促使資訊長安裝軟體工具,以提高敏捷團隊在整個組織裡的能見度,目標是盡可能減少重複的工作,並增加協作。他鼓勵領導團隊、其他的決策者、其他的敏捷團隊使用這套系統,即時查看每個人在做什麼、有哪些待完成工作、打算何時完成什麼工作,以及團隊之間存在哪些相互依賴關係。他也刻意在領導工作會議上,代表顧客的心聲發言。

以簡單方法,為每個活動排優先順序

財務長。強生的財務長,很快就成為敏捷領導團隊中最活躍的成員之一。她與強生密切合作,把工作會議的議程重點放在決策與障礙上,並指出與領導宣言不一致的行為。她運用財務工具來協助敏捷領導團隊整理出一份待辦的企業計畫清單,並加以排序(以前,高階主管委員會難以排列各項活動的輕重緩急,結果設法同時做太多事情)。財務長為了教導敏捷團隊的每位領導人如何為活動排序,於是擬出一個簡單的財務情境:假設每個計畫是六個月或一年以後才開始進行,而不是現在開始,那麼會損失多少價值?把延遲成本最高的計畫,移到待辦清單之首(延遲成本最高,原因可能是效益非常大,或是因為錯失了季節性的機會或競爭優勢)。

她最重要的任務,落在她擅長的財務領域。她開始調整規畫、預算、審核的流程,首先針對「融合專案」這樣做,接著針對公司內其他負責創新專案的部門這樣做。她重新設定公司的目標,以反映新的優先要務。她為策略性敏捷計畫設計新的財務報表,也委託敏捷團隊開發一些規畫與預算流程,類似創投業者用在新創公司的那種流程。這些流程以前是每年進行一次,現在進行得更頻繁,至少每季一次,但比較不繁重。團隊不再只是依賴財務預測,而是增加關鍵假設的透明度,並開發一些方法來測試那些假設,以及找出潛在的障礙。例如,團隊不只預測銷售,他們也把資料分解成每年的顧客數、每年的購買頻率、每次購買的商品數量、每件商品的平均營收。因此,他們可以先測試最關鍵及風險最高的假設,也可以檢查及改進偏離預期的情況。隨著數據資料開始流入,頻繁的回饋意見迴圈將會加速決策,以增加收益及減少損失,就像創投業的情形。

人力資源長。人資長專注整頓公司的人才庫,以協助推動公司轉型。既然敏捷團隊運用的是專職人員,而不是兼職配置,人資長就必須為主要的敏捷計畫成員,制定新的職涯路徑及適合的獎勵制度,也要擬定一些流程以填補他們先前職位的空缺。為了確認應雇用或調動的人選,以及他們需要哪些技能才能成功,他研究了資訊科技部門以前那些敏捷團隊的成效。資訊科技部門比公司的其他部門更早採用敏捷方法(這是常見的現象)。他發現,團隊成功的一個關鍵決定因素就是計畫負責人,所以他分析了成功與不成功計畫負責人的特性。他設計了聘雇、訓練、指導計畫,以便培養科技與商業領域都通用的敏捷技能。他釐清敏捷團隊與營運經理之間的決策權,因為這一點在許多敏捷轉型案例中常導致混淆。

資訊長擔任敏捷教練,營運長負責整合

資訊長。資訊科技部門對敏捷法最有經驗,所以資訊長擔任敏捷領導團隊的教練。團隊成員有遵循敏捷原則與實務的時候,以及當成員陷入危險的捷徑或死胡同時,他都會指出來。他也開發了範本,列出敏捷團隊在啟動之前該做的事。為了準備好可開始執行計畫,每個團隊都必須找出一個主要的顧客機會,為具體的結果負責,為團隊配置專責的跨領域專家,並致力運用敏捷價值觀。敏捷團隊必須證明自己可以自主運作,迅速打造原型,並與顧客密切合作,而且必須獲得高階主管的贊助支持。

營運長。營運長擔任「整合長」的角色,負責制定流程,讓敏捷創新團隊與營運單位可以合作及擴展。例如,他確保「設計新定價策略」的敏捷團隊定期與他的「定價執行團隊」聯繫,也確保「研究顧客想要的產品」的敏捷團隊與他的產品經理密切合作。他從自己的部門騰出幾位資深領導人,讓他們加入「融合專案」。他致力指導他們,並突破營運障礙。

行銷長。行銷長的角色,從傳統的品牌與廣告活動,擴大為協助事業單位找出策略機會,並優先考量這些機會。不同事業單位的報告是零碎分散的,而且往往相互衝突,她把那些報告整合成一個集中化的顧客區隔資料來源,記錄各個顧客區隔的規模、成長率、需求變化、對公司與競爭對手的滿意度。她增加顧客回饋意見的頻率與深度,並與資訊長合作建置最先進的科技,以便從顧客社群收集資訊。她也收集有關競爭對手的情報,包括他們在每個顧客區隔的市占率及創新活動。每週她都會與敏捷領導團隊分享這些資訊。

時間運用更有效率

領導人花在策略上的時間變成四倍

要求早已精疲力竭的資深領導人,承擔敏捷法所需要的新任務與節奏,似乎太強人所難。不過,強生與其他的敏捷領導人發現:敏捷法讓高階主管能夠把許多活動委派給部屬,以便專注於只有他們才能做的事情。高階主管逐漸了解到,與其花一小時檢討或批評有經驗的營運經理做的事,不如花一小時開發重大的跨部門創新(這是營運經理無法勝任的任務),這麼做所增加的價值更多。

我們研究了三名高階主管的日程表,他們的公司都轉型為敏捷組織。我們量化了他們安排時間的方式,然後訪談他們。接著,我們提供那些調查內容給十幾位採用敏捷法的其他高階主管,調查結果很一致,而且令人大開眼界。在轉型成敏捷組織的過渡期結束後(這些公司通常花三年的時間轉型),領導人花在策略上的時間變成原本的四倍(從10%提高到40%),花在營運管理上的時間減少一半以上(從60%降為25%),花在管理人才上的時間略微上升(從30%升至35%)。

敏捷領導方式

領導人展現謙虛,讓團隊成員更有自信

大公司的資深高階主管懂得很多,充滿自信。這些特質有助於他們成功,但同樣這些特質也可能變成負擔:一些高階主管高估了自己懂的東西,其實他們懂的並沒有那麼多,而有些高階主管在不了解全部事實的情況下,就發號施令。敏捷環境有辦法質疑這種領導人。在敏捷團隊中工作的人,即使組織地位不高,也可能在得知命令時如此回應:「那可能是正確答案,但我們想先測試一下」或「我們的數據顯示,顧客不重視你提議的功能」或「我們試過那個構想,後來淘汰它了,原因是……」。

簡單來說,敏捷法需要領導人展現謙虛。我們不是指虛假的謙虛,而是能加速學習、讓每個團隊成員更有信心的那種謙虛。謙虛的人知道,預測不可預測的事情是徒勞的,他們會建立快速的回饋迴圈,以確保計畫持續運作在正軌上。他們明白任何人都可能提出好構想,不是只有地位最高的人才能提出。他們認為,自己的職責是協助團隊成員學習及承擔責任,而不是告訴每個成員該做什麼及怎麼做。敏捷的領導團隊必須採取這樣的態度,否則它的宣言會顯得空洞。

每天開會15分鐘,大幅加快決策速度

接下來我們要檢視三個例子,以呈現在實務上,這種謙虛的敏捷心態如何影響敏捷領導人所做的每件事,包括營運管理、指導,甚至是行政治理。

到處都迅速提出回饋意見。眾所皆知,敏捷創新團隊使用短時間的「衝刺週期」(sprint,一到四週的工作期),以及每日的站立會議,來打造回饋迴路,以盡快找出及化解妨礙進展的障礙。強生進一步改進這種回饋迴路。「融合專案」的25個敏捷團隊,每天早上8點半各自開會15分鐘,討論當天的計畫與潛在瓶頸。8點45分,這25個團隊的領導人分成三組開會,以分享觀點,並盡可能解決他們能解決的問題。9點,這三組的領導人(也就是計畫負責人),和「融合專案」的負責人開會,分享他們的發現,盡可能解決尚未解決的問題,並準備與敏捷領導團隊開會。9點15分,他們四人與敏捷領導團隊開會,概要說明當天的計畫,並提出一份清單,列出需要敏捷領導團隊處理的決策與障礙。當然,不是每個長字輩主管團隊的成員都能參加每次會議,而出差的人常透過視訊會議參與討論。但團隊知道,每天聚在一起做決定是很重要的,即使只有15分鐘,這有助於避免他們的引導令人混淆及相互衝突。騰出這段時間及被迫要頻繁討論,使得高階主管能夠大幅加快決策速度。

大多數領導人並不是抗拒敏捷法,他們只是還不了解如何把敏捷法應用在自己的職務上,或是如何以可提升敏捷性的方式,來執行自己的職責。

這種方法非常有效,所以,強生目前在組織內更多部門(包括事業單位和其他職能部門)實驗這個流程。這很像山際醫療(Intermountain Healthcare)執行長馬克.哈里遜(Marc Harrison)採用的每日快速會議(daily huddle)制度。他以每日快速會議,來加速改善旗下的醫院與診所〔見他在本刊發表的文章〈每天開會15分鐘,23家醫院即同步〉(“How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned,” HBR.org;全球繁體中文版刊登於2020年2月號)〕。

從指揮變成指導。漢克.貝克(Henk Becker)是博世電動工具公司(Bosch Power Tools)管理委員會成員及技術長。2016年,高層要求他啟動該部門的敏捷轉型,這是一項全公司計畫的一部分。於是他成立一些敏捷團隊,開發出符合敏捷價值觀與原則的協作方法。

貝克告訴我們,隨著那些團隊改變工作方式,他也必須改變自己。一些勇敢的領導人,開始給他一些他從未聽過的意見。他們要他改變領導方式。他們說,他的領導風格並未激發出他們最好的一面,也無法讓公司在市場上取勝。他們列舉他破壞他們權威的例子,以及毫無必要地延誤他們工作的例子。他說,那次經驗「刻骨銘心」。他明白他必須改變態度與行為。

於是,他開始自我反省,並一再徵求更多回饋意見。起初大家感到懷疑:這會不會只是曇花一現?慢慢地,貝克開始培養大家的信任,並向更多人徵求回饋意見。他把注意力轉移到員工與組織的潛力上。他開始使用正面的語言,問「我們可以如何……?」而不是關注為什麼有些事情無法完成。他進行雙向溝通,而不是單向地發號施令。為了證明決心,他放棄自己的辦公室和停車位。他也不再要求大家為他做簡報,而開始使用大家原本就在使用的資訊。他說,這些轉變需要時間,但他變成不同的領導人,是那種能夠成功引導敏捷轉型的領導人。貝克現在是博世電動工具公司執行長。

從會議變成工作討論會。強生與財務長可以自在採用敏捷原則與實務之後,開始對老式的主管會議愈來愈感到挫折。老式的主管會議,大多在一開始並沒有明確的目標,大家以隨機的順序,分享他們對任意挑選的主題的想法。經過數小時的討論後,與會者看似達成協議,但等到要行動時,與會者常會拒絕執行別人認為他們已答應要做的事。他們會說,情況已經改變,先前提議的行動,如今已經不切實際。

強生盡可能取消這種會議,並調整那些未取消的會議,從乏味的活動報告檢討,變成大家一起合作解決問題的討論會。工作討論會一開始,他會列出需要解決的議題,以及需要消除的障礙。如果決策需要幾個職能部門一起進行棘手的取捨,他會把所有關鍵人物都找來開「群會」,在幾小時內做出決定,不必拖上好幾週才決定。他也教導與會者如何解決問題:先描述各個選項,接著評估各項取捨,推薦優先的選項,概述優先選項背後的假設,說明測試這些假設的行動步驟,最後向領導團隊的每個成員溝通說明具體的行動項目。

高階主管注意到這種差異。許多主管都提到,「建設性的衝突」取代了消極參與。團隊努力把討論變成決策,所以,從決策到行動的步調加快了。大家開完工作討論會之後,清楚了解自己的職責,也更投入目標。強生鼓勵大家設計彈性的路徑圖,讓每個人都能設想可以完成什麼、多快可以完成,以及由誰來完成。久而久之,整個公司都採用這種開會方式。

同時提供穩定與敏捷

敏捷團隊常認為,擴大實施敏捷法的最大障礙就是領導力和文化。但大多數領導人並不是抗拒敏捷法,他們只是還不了解如何把敏捷法應用在自己的職務上,或是如何以可提升敏捷性的方式,來執行自己的職責。

敏捷領導需要高階主管創造一個小心平衡的系統,同時提供穩定性與敏捷性,而這個系統能有效率地經營事業,而且有效地改變事業,並在不破壞穩定性與敏捷性的情況下,結合這兩個活動。敏捷領導團隊把敏捷系統的開發視為一項敏捷計畫,其實更把它視為所有敏捷計畫中最重要的。資深高階主管學習以一個敏捷團隊,來管理組織的敏捷轉型。他們把轉型視為一個持續改善的計畫,而不是有可預測的終點,或是固定完成日期的專案。他們明白,改變太慢可能無法成功,改變太快又會造成混亂。因此,他們把所有的組成要素加以排序及互相平衡,並肯定以身作則示範敏捷行為的重要。他們也知道,他們的決策方式,與決策本身一樣重要。當這一切奏效,他們就可以改善商業成果,釋放員工的潛力,也提高他們個人的工作滿意度。

(洪慧芳譯自“The Agile C-Suite,” HBR, May-June 2020)

本文觀念精粹

原則

公司若是想持續超越競爭對手,不僅需要大量的敏捷團隊,也需要大多數(甚至所有的)長字輩高層都積極採納敏捷原則。

團隊

敏捷領導團隊必須在營運標準化及追求創新之間,達成最適當的平衡。

挑戰

團隊中的高階主管必須扮演多重角色:打造並經營敏捷的企業營運系統、監督事業單位與職能部門、擔任導師與決策者、處理當下的危機。



戴瑞.里格比 Darrell Rigby

貝恩公司(Bain & Company)合夥人,領導全球創新與敏捷實務部門,公司總部位於波士頓。


莎拉.艾爾克 Sarah Elk

貝恩公司芝加哥分公司合夥人,領導全球營運模式實務部門。


史帝夫.貝瑞茲 Steve Berez

貝恩公司波士頓總部合夥人,也是企業科技實務部門創辦人。他們合著有《恰當運用敏捷法》(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos)。


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