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獲利如何險中求

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2020年4月號

消除多國籍公司的財務、社會、環保風險,連結永續供應鏈

A More Sustainable Supply Chain
維若妮卡.維耶納 Verónica H. Villena , 丹尼斯.喬亞 Dennis Gioia
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  • "消除多國籍公司的財務、社會、環保風險,連結永續供應鏈"

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公司常把焦點放在直接供應商,但真正的風險,其實來自間接供應商。因此,要真正落實永續供應鏈,除了顧及財務面以外,也要在供應鏈的每一層都強調社會與環保責任,換句話說,必須建立永續性的策略目標,並把間接供應商納入。

近年來,有愈來愈多的多國籍公司宣稱,只和遵守社會與環保標準的供應商合作。通常,這些多國籍公司預期第一階供應商(直接供應商)會遵守那些標準,並要求那些供應商,也要求他們自己的供應商遵守那些標準,而理想上,這些間接供應商也會依此類推,要求自己的供應商遵守那些標準。這麼做的目標,是讓永續做法層層傳遞下去,順利傳遍整個供應鏈,或者用我們比較喜歡使用的詞,把它稱為供應網絡。

這種概念值得讚賞,但實務上難以實現。許多致力追求永續性的多國籍公司,都遇到供應商爆發醜聞,這些供應商雖然知道永續性的標準,卻明知故犯。例如,不久前蘋果(Apple)、戴爾(Dell)、惠普(HP)才因為向違規的海外供應商採購電子產品,而遭到尷尬的檢視;那些違規的供應商,要求員工在危險的環境下工作。耐吉(Nike)和愛迪達(Adidas)也因為中國供應商把有毒物質排入河中,而引起軒然大波。

更糟的是,那些醜聞都與直接供應商有關。較低階供應商(間接供應商)的做法,幾乎一定比直接供應商更糟,這會導致企業面臨嚴重的財務、社會、環保風險。在本文中,我們說明多國籍公司如何消除這些有如定時炸彈的風險。

哪裡出問題

多國籍公司的訂單,就是問題源頭

為了解現況,並構思一些有關解決之道的想法,我們研究了三個供應網絡。領導這三個供應網絡的多國籍公司,都是大家公認的「永續性領導業者」:一家在汽車業,一家在電子業,一家在製藥與消費品產業(關於具體的挑選標準,見邊欄:「研究說明」)。我們也研究這三家多國籍公司的一組代表性供應商,總計有9家直接供應商及22家間接供應商,分別位於墨西哥、中國、台灣和美國。我們發現,許多供應商違反多國籍公司要求的標準。多國籍公司預期會在整個供應網絡中達到的層層傳遞效應,其實很少發生。

我們研究的每個國家都有問題。在墨西哥,我們造訪五家間接供應商,每家都缺乏環保管理系統,其中四家缺乏處理危險社會問題的程序,像是性騷擾、主管報復、危險勞動條件等問題。在其中三家公司,臨時工幾乎占全體勞工的一半,流動率有時高達100%,這導致公司很難有效實施環保、健康、安全方案。在中國與台灣,我們造訪十家間接供應商,他們的環保實務做法不理想,工作條件危險,而且有長期加班的問題。在美國,我們研究七家間接供應商,發現其中三家工廠內有高濃度的揮發性化學物質,而且缺乏系統性的事故舉報機制。

這種形態令人擔憂。別忘了,這些供應商都是與主動追求永續性的模範公司合作。如果連這些模範公司都難以確保間接供應商採取優良做法,「一般」公司在這方面的表現很可能更糟。

諷刺的是,問題往往是源自多國籍公司本身。他們的訂單常超出供應商的產能,或是設定不切實際的交貨期限,導致供應商要求工人加班趕工。我們問一家供應商的代表,為什麼他的公司違反一週工作六十小時的上限,他坦率地解釋:「我們不敢告訴顧客無法準時生產他們的產品,不然他們會把訂單交給別家做。但顧客沒有提早通知我們訂單內容,因此我們無法雇用夠多的技術熟練人員來做。」

直接供應商很少關心自己的供應商在永續性方面的做法,常見的原因是他們自己在永續性議題上也碰到困難。例如,前面提到的那些違規公司,並未嚴格要求他們任何一家供應商,實施每週工時六十小時的上限。那位公司代表告訴我們:「我們自己也沒有遵守這個規定,怎麼能要求供應商這樣做?」

沒有直接合約,難以管理間接供應商

對多國籍公司來說,管理間接供應商涉及一些特殊的挑戰。他們和間接供應商之間,通常沒有直接的合約關係,而且對間接供應商來說,一家多國籍公司的生意,通常不是多大的訂單。例如,如果美國和日本的汽車製造商非常依賴某家座椅製造商,他們可以要求這家座椅製造商遵守他們的永續標準,但這家座椅製造商可能很難要求他自己的供應商也遵守。假設這家座椅製造商與一家泡棉製造商有業務往來,這家泡棉製造商在電子、家電、醫療業都另有許多大顧客,而這些產業都各有不同的永續性標準。泡棉製造商沒有多大誘因要遵守那家汽車製造商的永續性標準,因為汽車製造商只占它總業務的一小部分。

此外,大多數間接供應商不太有名,較不會受到媒體、非政府組織與其他利害關係人的關注和施壓。即使他們確實引起關注(例如,性騷擾問題,或是長期加班的要求),但我們發現,他們也覺得沒有必要解決相關問題。只有在多國籍公司介入時,他們才會採取行動。

間接供應商也很欠缺處理永續性要求的能力。他們往往缺乏永續性的專業知識或資源,可能不知道一般接受的社會與環保實務及法規。他們所在的國家,往往也沒有制訂相關法規,或法規寬鬆,或者根本沒人執法。他們通常不太知道多國籍公司規定要實施的永續性要求,但即使他們知道,也沒有誘因要遵守。這也許可以說明,為什麼我們研究的那些間接供應商,大多缺乏處理有毒廢棄物的程序,甚至根本沒有任何環保管理方案。

多國籍公司也受到資訊匱乏的影響。他們往往不知道間接供應商是誰,更遑論那些供應商位於何處,或是具備(或欠缺)什麼能力。在我們研究的22家間接供應商中,許多是中小型的私有企業,公開資訊很少,這些特性使他們幾乎隱於無形。那三家多國籍公司的幾位董事認為,這是一大問題。其中一名董事表示:「這方面最可怕的地方,就在於我最不了解的那些間接供應商。」另一名董事說:「我無法控制那些風險最高的業者,他們常害我失眠。」

這些擔憂意味著,間接供應商無疑是供應網絡中風險最高的成員。如果他們的永續性做法差勁或可疑,那麼與它們有業務往來的多國籍公司,聲譽有可能面臨風險,並受到嚴重的牽累,例如,失去顧客、被迫尋找新的供應商,或是供應鏈中斷。為了減少這些風險,多國籍公司必須把直接和間接供應商,都納入自家的永續性計畫中。

最佳實務

制定長期目標,策略納入所有供應商

我們研究的那三家多國籍公司採取許多措施,以提高供應商的社會和環保責任:

 他們制定長期的永續性目標。

 他們要求直接供應商,也制定自己的長期永續性目標。

 在整體的永續性策略中,他們也納入間接供應商。

 他們要求一位核心員工,負責把公司的永續性計畫,擴大納入直接與間接供應商。

這些都是其他公司應考慮採用的有益措施。企業也可以仿效這幾家多國籍公司的具體策略,在供應網絡中推廣良好做法(見表:「管理間接供應商的永續性」)。這些策略可分為四大類:

直接的方法。

我們研究的多國籍公司,為直接和間接供應商設定社會與環保目標,並持續追蹤他們是否達成。例如,前述那家汽車公司致力追求供應商的多元性,要求直接供應商必須把7%的採購支出,分配給由少數族裔或群體擁有的供應商。有些直接供應商已達成這個目標,其他供應商也為此做了很大的改變(例如,改變採購經理的績效標準)。我們訪談的直接供應商指出,多國籍公司會定期檢查這項目標是否達成,也會創造機會,協助他們與企業主是少數群體的間接供應商培養關係。

另一家多國籍公司每年會對直接供應商進行調查,所收集的資訊不僅包括直接供應商的健康、安全、勞動、環保實務,也包括間接供應商的永續性績效資訊。這些調查似乎產生預期的效果:促使直接供應商在內部討論是否應該及能夠改變採購做法(例如,採取適用整個產業的永續性標準)。有兩家公司已經改變做法,以符合多國籍公司的要求(像是使用關鍵績效指標,來追蹤供應商的永續性)。

此外,這三家多國籍公司也和主要供應商合作,畫出它們供應網絡的連結關係與相互依賴關係,也包括間接供應商層次的這些關係。這有助於多國籍公司找出有潛在風險的間接供應商,並與主要供應商合作,在需要的地方,實施專門針對他們的風險緩解計畫。

間接的方法。

那三家多國籍公司把間接供應商的永續性管理當中的一些項目,委託給直接供應商來監督。這麼做會有效,是因為多國籍公司也親自參與:他們提供訓練給供應商,也提供一些誘因,鼓勵供應商實施永續性措施。我們訪談的大多數直接供應商告訴我們,那些訓練促使他們大幅改變製程,並要求他們自己的供應商,也採用類似的永續性標準。

這三家多國籍公司也成立「優先供應商」計畫,目標是促進同業學習永續性。例如,一家多國籍公司邀請在社會與環保方面最盡責的幾家供應商,加入一個特殊團體,讓他們能強化與那家多國籍公司的關係,也彼此交流永續性的最佳實務。這些供應商中有幾家,已開始為他們自己的供應商設定永續性標準。

若要進一步鼓勵直接供應商在他們自己的供應網絡中,推廣多國籍公司的永續性標準,可以使用以下的方法:提供永續性的獎勵、簽訂長期合約、給予供應商優先地位。

與對手及供應商合作推動永續性

集體的方法。

那三家多國籍公司與競爭對手及主要供應商合作,制定及推廣整個產業的永續性標準。他們知道,光靠一家多國籍公司,無法改變全球供應商普遍存在的勞動或環保問題。單打獨鬥不僅成本高昂,也不公平,因為在大多數產業中,大公司使用的供應商大多相同。

我們訪談的所有採購人員全都表示,他們需要更多訓練,以代表公司用恰當的方式追求供應商的永續性。

那三家多國籍公司都是產業協會的創始成員,那些協會聚焦在制定永續性標準,提供評估工具,也提供訓練給直接和間接供應商。其中一個值得注意的協會,是「責任企業聯盟」(Responsible Business Alliance,簡稱BRA),成員包括英特爾(Intel)、惠普、IBM、戴爾、飛利浦(Philips)、蘋果。

這種協同合作的計畫有很多好處。它們可以協助供應商提高效率,供應商可以使用標準化的自我評估或審查工具,來滿足許多顧客,因而避免重複進行評估。這些計畫也可以吸引更多供應商參與,因為如果有許多顧客都要求相同的永續性標準,供應商就會更有意願參與計畫。協會成員會資助整體產業性質的訓練活動,因此協作可以提高永續性計畫的可行性。

此外,如果多國籍公司協助自家的直接供應商成為產業協會的正式成員,這些供應商就必須遵守產業標準,這表示他們也必須評估自家供應商的永續性。例如,RBA要求正式會員,每年至少審查自家25%的高風險設施,以及25%的高風險供應商的設施(這裡的風險是指勞動、健康和安全、環境、道德等方面)。

產業協會對直接和間接供應商有獨特的影響力,因為大多數成員是所在產業的主要業者。以電子產品製造商偉創力(Flex)為例,它是RBA的正式會員,也是許多家多國籍公司的直接供應商。電子產品的間接供應商,不太可能拒絕偉創力的審查要求,因為他們知道偉創力已通過這項審查,而且,大多數的頂尖電子供應商為了維持競爭力,可能也會開始提出類似的審查要求。

加入全球平台,攜手邁向永續

全球的方法。

我們研究的那三家多國籍公司,積極和目標與它們相同的國際組織及非政府組織合作。例如,這三家多國籍公司都加入「聯合國全球盟約」(United Nations Global Compact),這是促進企業社會責任的國際性行動。這三家多國籍公司也參與碳揭露專案(Carbon Disclosure Project,簡稱CDP)的「供應鏈計畫」(Supply Chain Program),這是一個全球性的資料收集平台,供應商可在這個平台上披露自家公司碳排放的資訊。微軟(Microsoft)、嬌生(Johnson & Johnson)、沃爾瑪(Walmart)等公司運用這個平台,來要求自家供應商揭露他們對環境的影響。幾家參與這個平台的供應商告訴我們,他們加入平台後,開始收集一些以前沒有人要求它們提供的資訊,並做了一些投資以減少碳足跡。

目前在這方面已有不錯的進展:CDP的2019年供應鏈報告顯示,2018年,有35%的計畫成員與供應商合作因應氣候變遷,高於前一年的23%。此外,這份報告也指出:「隨著供應商日益了解永續性議題,並加強能力以採取行動,有證據顯示,他們也努力在自己的供應鏈中推廣正向改變。」這情況會出現,不僅是因為多國籍公司要求自家供應商揭露碳排放資訊,也因為這些資訊,會影響多國籍公司與供應商簽約的方式。我們研究的一家多國籍公司設立一個獎項,以表彰在CDP供應鏈計畫中進步最多的供應商。另一家多國籍公司把供應鏈計畫的評比,納入它的供應商計分卡中,並每年追蹤這些評比。

有哪些進步空間

應激勵工程與採購人員追求永續性

我們研究的那三家多國籍公司,成功解決了供應商一些有問題的永續做法。但前面提過,他們目前的做法仍有許多進步空間。我們在研究中發現,在促進間接供應商的永續發展方面,有一些重大的營運作業缺陷。

第一,多國籍公司的工程與採購部門常預先批准間接供應商,但他們的審查標準,並未納入社會和環保考量。換句話說,在永續發展的關鍵3P中,工程與採購部門只處理第一個P,那就是獲利(profit),也就是只關注成本、品質、交貨、技術等議題,但忽略了另外兩個P,也就是人(people)和地球環境(planet)。不令人意外的是,這導致預先批准的間接供應商,違反了與他們合作的多國籍公司的永續性標準。於是直接供應商陷入困境,不管他們喜不喜歡,都必須與預先核批的供應商合作,但如果這些業者虐待工人或破壞環境,他們就必須承擔責任。一名經理不滿地描述這個困境:「我只是用了你要我用的那家供應商而已!」

這樣的困境並不罕見。多國籍公司的不同職能部門(工程、採購、永續發展)在與直接和間接供應商互動時,可能各自追求不同的要務項目,結果對公司的整體永續性,造成系統性的破壞,也損害公司的信譽。為了避免這種情況,多國籍公司應設定一致的永續性目標,並針對所有與直接和間接供應商有互動的職能部門,建立調和一致的激勵誘因。

第二個問題,是採購人員缺乏有關永續性的訓練和動機。我們訪談了52名任職於多國籍公司與供應商的採購人員,他們全都表示需要更多訓練,以代表公司用恰當的方式追求供應商的永續性。我們也覺得,他們需要更多激勵誘因:公司應該獎勵他們達成永續發展的三個P;也就是說,不僅關注成本、品質、交貨目標,也達成社會和環保目標。我們的研究顯示,這方面尚未出現有意義的成果。對那些受訪的採購人員來說,節約成本無疑是最優先的考量,其次是品質改善及準時交貨。社會和環保議題顯然不在考慮之內。我們也想補充強調,儘管位居供應網絡各個層級的公司,都應該為採購人員提供更多訓練和激勵誘因,但唯有多國籍公司帶頭這樣做,供應商才有可能跟著做。

我們觀察到的第三個問題是,雖然那三家多國籍公司很努力培養直接供應商的永續性能力,但他們與直接供應商的採購人員,幾乎沒有直接接觸。因此,那些採購人員都不太清楚多國籍公司的永續性要求,無法向他們自己的供應商清楚傳達永續性標準,更遑論落實這些標準了。若要解決這個問題,多國籍公司可邀請供應商的採購人員(以及環保、健康、安全人員),參加他們舉辦的永續性訓練課程,並鼓勵他們參加產業舉辦的永續性訓練。或者,多國籍公司也可以接觸直接供應商的最高層級主管,向他們解釋建立永續供應網絡的重要性,目標是激勵他們把永續性要求推廣到間接供應商。

公司可以也應該做更多

許多的多國籍公司真心想在整個供應網絡中,落實公平的勞動措施,並善盡環保責任。採用那三家多國籍公司的永續性策略,是很好的開始。但是,所有的公司都可以、也應該做得更多。他們應該向供應商傳達更一致的訊息,表明財務、社會和環保要求全都很重要。他們也應該把這個訊息,清楚傳達給自家公司的採購人員,並設置激勵誘因,以鼓勵他們不僅追求財務目標,也追求環保和社會目標。這些採購人員應該親自收集供應商的產能資料,追蹤他們的永續性績效指標,並促進供應商參與持續改善專案。多國籍公司也應該和供應商的採購單位直接合作,一起思考如何用最好的方法,把永續性標準傳播到整個供應網絡當中。如果不這樣做,風險顯而易見:供應鏈中最弱的環節,決定了整個供應鏈的強固程度。

本文觀念精粹

問題

許多的多國籍公司都承諾,會使用採取永續社會與環保做法的供應商,但供應商往往不遵守相關標準,尤其間接供應商更是如此。這帶來嚴重的財務、社會、環保風險。

研究

作者研究三家多國籍公司的供應網絡,這三家公司公認在永續發展方面是領導業者。他們發現一套最佳實務,但也看到實施相關標準的困難。

解決方案

關鍵在於必須察覺到這個狀況。公司應考慮採用本文介紹的最佳實務,例如,建立長期的永續發展目標,並把間接供應商也納入整體的永續性策略中。

(洪慧芳譯自“A More Sustainable Supply Chain,” HBR, March-April 2020)


研究說明

我們的主要研究對象,是三家模範多國籍公司,他們符合五項篩選標準:(1)他們是道瓊永續指數(Dow Jones Sustainability Index)的成份股。(2)他們是碳揭露專案(CDP)和聯合國全球盟約的成員。(3)他們參與產業供應鏈的永續性計畫。(4)他們有很大比率的工廠通過認證,具備有成效的品質管理系統(ISO 9001)、環境管理系統(ISO 14001)、安全管理系統(OHSAS 18001)。(5)他們是十億美元圓桌組織(Billion Dollar Roundtable)成員(這個組織的成員至少花十億美元,向企業主是少數族裔及女性的供應商採購)。

我們也訪談了產業協會的代表(包括責任企業聯盟和汽車業行動聯盟),以及非政府組織(包括CDP和勞動權利反思與行動中心),以便更全面了解各種利害關係人如何協助多國籍公司,把永續性目標傳播到整個供應網絡。

關於這項研究的更多資訊,見〈遺漏的環節?採購在打造永續供應網絡中的策略角色〉(“The Missing Link? The Strategic Role of Procurement in Building Sustainable Supply Networks,” Production and Operations Management, May 2019),作者:維若妮卡.維耶納;〈論間接供應商的風險:管理供應網絡的永續性〉(“On the Riskiness of Lower-Tier Suppliers: Managing Sustainability in Supply Networks,” Journal of Operations Management, November 2018),作者:維若妮卡.維耶納、丹尼斯.喬亞。



維若妮卡.維耶納 Verónica H. Villena

美國賓州州立大學史密爾商學院(Smeal College of Business at Penn State University)供應鏈管理助理教授。


丹尼斯.喬亞 Dennis Gioia

史密爾商學院管理學講座教授。


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