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實驗打造高效率創新

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2020年3月號

細數克里斯汀生經典文章

The Essential Clayton Christensen Articles
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插畫:哈利.海索姆(HARRY HAYSOM)
「破壞式創新」世界級權威大師克里斯汀生(Clayton Christensen),在2020年1月23日去世。這位著作等身的大師,也是《哈佛商業評論》重量級作者,並曾在2011及2013年,兩度榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)榜首。我們改編《精讀克里斯汀生》(The Clayton M. Christensen Reader)一書的導讀,來介紹他在本刊的一些重要作品。

克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)以「破壞式創新」理論而聞名,他在這個理論中,警告根基穩固的大型公司,在它們最擅長的領域做到太卓越,是有危險的。他觀察到,這些公司為了增加利潤與營收,往往會開發能滿足最複雜、成熟顧客需求的產品。儘管這項策略可能很成功,卻也意味著這些公司往往忽略了滿足較不複雜、成熟顧客需求的機會,而這些顧客最終可能形成更大的市場。

因此,新進業者可以推出一個較簡單的產品,因價格更便宜而受到更廣泛的採納(「破壞式創新」)。透過漸進式創新,這項產品被改善,並向高階市場移動,造成對原本那家公司的破壞。

從故事參透破壞式創新

克里斯汀生對破壞的研究很細膩,而且常常被誤解。並非每個重大創新技術都是「破壞式」的(不過,你無法從記者與技術狂熱者四處傳播這個詞的方式中知道這一點)。並不是每家新創公司都能打敗既有公司。並非每家大公司都會被破壞。閱讀克里斯汀生在《哈佛商業評論》上有關破壞的原創文章,你就能更正確了解他的理論,以及企業可以如何做好準備,以因應和克服他描述的那種威脅。

這份理解大部分來自每篇文章內含的個案研究。克里斯汀生說的故事都有特別含意,他舉的企業案例就像寓言,吸引人且讓人印象深刻,可提供一些背景脈絡給讀者,以便把他的想法應用在讀者自己所在的產業。那些了解克里斯汀生研究的人,都很熟悉小型煉鋼廠的成功(破壞者!),以及迪吉多公司(Digital Equipment Corporation)的命運(被破壞者!);他們了解如何打造最棒的奶昔(有「待完成工作」的產品),以及為什麼MP3播放器當中真正業務起飛的是iPod(創新的商業模式)。在〈你要如何衡量你的人生?〉中,克里斯汀生回顧他如何用說故事的方式,說服一位有權勢的執行長改變策略,走向市場底層。「如果我愚蠢地去告訴安迪.葛洛夫(Andy Grove)該如何看待微處理器市場,我可能會被轟出去。但我不是告訴他該思考什麼,而是(告訴他小型煉鋼廠的故事,以便)教他如何思考。」克里斯汀生的文章,對讀者也發揮同樣的作用。

他的破壞拼圖

在此,我們蒐集克里斯汀生在《哈佛商業評論》最重要與最有影響力的文章。他在這些文章裡,檢視了有關「破壞」這塊拼圖裡的許多不同組成元素。了解這些元素,對策略團隊、產品開發單位和組織領導人都很重要。這些文章包括:

●破壞式創新的威脅:為什麼壞事會發生在好公司身上的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉(Disruptive Technologies: Catching the Wave)一文,從整體角度來探討「為什麼這是個問題」,警告根基穩固的公司,對利潤率看似合理的考量,可能會帶來災難性的後果。文中概述了幾個經典的例子,主要是磁碟機,以及蘋果與迪吉多公司,以說明大公司應該注意的模式。

●組織結構:〈顛覆危機〉(Meeting the Challenge of Disruptive Change)描述領導人可以如何安排他們組織的結構,好讓各種可避免公司遭到破壞的創新得以出現。在這篇文章裡,克里斯汀生用他的架構來呈現迪吉多公司的整個情況,以說明如何用這個架構來解釋該公司糟糕的命運反轉。

●產品創新:〈導正行銷歧途〉(Marketing Malpractice: The Cause and the Cure)再一次提問,為什麼優秀的主管很難成功地創新,這次焦點放在產品創新原則本身,而不是放在組織與管理結構。公司若能了解顧客要用產品來做什麼(也就是「待完成的工作」),就可以開發出顧客真正重視的產品、服務,以及整個品牌。克里斯汀生用「奶昔」的例子,來說明產品開發人員應如何思考自己的任務。

●阻礙創新的金融工具:既有的財務誘因,往往無法吸引公司創新。在〈誰殺了創新?〉(Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things)一文,克里斯汀生與他的共同作者,把焦點放在現金流量折現、淨現值、每股盈餘等指標,以及對待固定成本與沉沒成本的態度。他們建議領導人採用其他方法來評估投資案,也就是要考量未來的價值。

●商業模式創新:產品創新或許是必要的,但要真正具有破壞性,它們往往需要透過新的商業模式來交付產品給市場。在〈商業模式再創新〉(Reinventing Your Business Model)一文,克里斯汀生與他的共同作者,描述如何判斷你的公司是否需要新的商業模式,以及如何讓商業模式成功,而他們使用的例子,包括蘋果的iTunes與CVS的MinuteClinics等。

●商業模式在併購當中的作用:若要重塑商業模式,公司有時會決定收購或合併另一家公司。但併購的失敗率介於70%到90%。〈併購賽局新教戰守則〉(The New M&A Playbook)解釋,併購失敗往往源於缺乏明確的合併或收購原因。企業必須考慮,他們是否真的想要改造商業模式,或只是想強化現有的商業模式。這些目的需要採用非常不同的方式進行併購,從支付恰當的價格,到決定如何處理員工與資源,都包括在內。

●你所在產業未來的成長在哪裡:如果破壞是可以預測的,我們應該就能後退一步,檢視整體市場,以了解破壞將如何隨著時間過去而改變整個產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉(Skate to Where the Money Will Be)描述市場與產業演變的一種模式,可協助主管看出他們下一個獲利來源在何處,才不會發現自己在那個新領域被另一家公司超越。

●可擴展核心:你如何知道,你公司所面臨的實際威脅有多大?〈誰怕破壞者!〉(Surviving Disruption)協助你盤算,你的潛在破壞者的商業模式有哪些強項,以及你自己的相對優勢,並判斷什麼條件可阻止你的破壞者取得勝利。克里斯汀生與他的共同作者,以「待完成的工作」理論為基礎,介紹「可擴展核心」,也就是破壞者商業模式的一部分,讓它在悄悄朝上移向高階市場以進入你的領域時,能夠不斷削弱你。

●重新審視破壞式創新:自從二十年前「破壞式創新」這個詞被介紹出來,它已成為商業思維一個重要的組成部分;但它被誤解與誤用,因此面臨失去用處的危險。在〈什麼才是破壞式創新?〉(What is Disruptive Innovation?)一文,克里斯汀生與他的共同作者重新檢視相關的基本概念,呈現精確使用這個詞的重要性,並說明他們二十年來在該領域應用這個概念時,學到哪些東西。

●什麼是好的管理理論:我們可以用科學方法(也就是進行現實查核),來測試商業理論,如此就能知道這個理論是否真能協助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉(Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory)一文,主張更嚴格地測試各項理論,好讓主管更了解,某個想法是否適用於他們自己的特定情況。

●個人策略:克里斯汀生把他的研究延伸到個人領域,認為有時壞事發生在好人身上,是因為他們對自己的人生缺乏策略。在〈你要如何衡量你的人生?〉(How Will You Measure Your Life?)一文,他運用來自企業的概念,挑戰讀者檢視他們管理自己職涯與個人生活的方式,是否能帶來長久的滿足。

對克里斯汀生來說,每個總經理的職責,就是為未來的成長奠定基礎。為此,主管必須了解破壞式創新、它帶來的威脅,以及如何領導他們的團隊與組織以創造成長,並讓成長的速度可以跟上不斷演變的技術、產業與顧客的變化速度。

(王怡棻譯自2020年1月24日HBR.org數位版文章)


本文改編自《精讀克里斯汀生》(The Clayton M. Christensen Reader),繁體中文版由《哈佛商業評論》全球繁體中文版於2016年出版。



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