別把執行當成策略

最近，某家為醫藥公司執行臨床試驗的企業，寄了一份自家的策略計畫讓我檢視，為即將舉行的策略規畫工作坊作準備。我仔細研究了那九頁的計畫。不過，雖然這份計畫承諾要概述公司的「使命、願景、策略和行動」，但文件裡並未包含真正的策略。
對我來說，這樣的經驗其實並不陌生。我總是碰到這種情況，因為公司主管經常把策略的設計與策略的執行混為一談。了解這兩者之間的差異，會對你組織的績效產生重大的正向影響。
策略設計是要詳細說明公司要採取什麼定位，來應對我所謂的「策略因素」。這些策略因素是關鍵利害關係人使用的決策標準，也就是顧客用這些標準來決定向哪家公司購買商品，或是員工用這些標準來決定要為哪家組織工作，或者供應商用這些標準來決定要供應產品給哪家公司。舉例來說，策略設計是要考量福特汽車或豐田汽車「作為一家公司」要採取什麼定位，以便在一些因素上吸引顧客，這些策略因素包括：產品線、價格、零售地點、產品的品質和形象等等。
定位可能相當微妙，而且可以等同於企業旗下的不同品牌。以法國旅館集團雅高（Accor）為例。雅高旗下有一系列品牌，每個品牌都鎖定一組不同的目標客戶，在顧客服務、價格和品質上各有不同定位。雅高集團擁有豪華頂