本文出自

鐵粉經濟學

鐵粉經濟學

2020年2月號

扭轉慣性,啟動企業變革!給台灣中小企業的四大行動方案

駱世民
瀏覽人數:8264
組織慣性是企業變革的一大阻力。這使得企業無法妥善因應變局,陷入成長停滯的困局。本文提出以下四項行動方案,協助企業有效啟動變革:改變策略對焦機制;選育雙元領導人才;產學研合作,尋求外部協作創新;特意探索全新事業。

企業在面對變局時,需要改革才能生存,但組織慣性(organizational inertia)常常成為企業改革的一大阻力。早在1980年代,知名學者尼爾森(Richard R. Nelson)和溫特(Sidney G. Winter),以及漢南(M. T. Hannan)和傅利曼(J. Freeman)便清楚指出,組織慣性對妨礙組織成長發展扮演的關鍵角色。

組織慣性是一個組織依著熟練的習慣與既有經驗運作,因而傾向保持現狀、甚至抗拒改變的現象。為什麼會產生組織慣性?因為大家對沒遭遇過的情勢,感覺不出變化,也不知道該如何反應;尤其是需要改變的方向若與過去的成功經驗、既有商業模式,或是眼前績效的達成有衝突時,人們就更傾向於不改變。

實務上,組織慣性確實對企業變革產生根本的阻礙,尤其是諸多台灣中小企業,在歷經成長高峰、甚至成為隱形冠軍後,卻無法克服環境多變的挑戰,從而陷入低成長的困境。本文作者過去十餘年來,曾參與多家台灣精密機械企業的變革歷程,細究組織慣性形成的共同根本原因,進而提出幾項有效扭轉慣性、啟動變革的行動方針,希望能有助於其他面對同樣成長困境的企業。

首先,我們發現企業的組織慣性源自於流程(process)、人員(people)、和定位(position)三個層面。

形成慣性三大原因

流程、人員、定位的僵化

先看看流程是如何造成組織慣性的。企業中專業分工的科層組織和流程運作,原本是希望兼顧效率與彈性。但當這些流程經年累月被反覆執行後,經常變成「只知其然,而不知其所以然」的狀態。因此,組織即使是非變不可,往往也因為擔心造成資源排擠或人員額外負擔,最後仍選擇走安全的老路。久而久之,就養成了因流程而生的組織慣性。

以台灣精密機械產業來說,許多公司在早期將研發中心與生產基地留在台灣,為講求綜效,不論是技術或工程問題,都由研發部門統籌管理。但當生產基地外移,如果仍照著原本的流程來提出產品設計變更,往往拖慢生產的速度。此時,如果無法即時展開流程變更,出貨就會受到影響;但若倉促在生產線直接變更,又會導致庫存或研發中的機種,相關設計變更沒跟著改到,後續問題層出不窮。這些企業在事後檢討起來,發現不只是產品的生產流程需要變更,其他諸多相關流程與組織分工也都要需要跟著調整。來自流程的慣性已根深柢固,加上牽一髮而動全身,使得變革更難推行。

若不改變,只能束手無策

再來看看人員如何造成組織慣性。人總是有惰性,重複做習慣做的事,不需耗費心力。而一般人習於穩定,每天的營運負荷,加上短期績效的壓力,造成他們對外在環境變化,以及內部需要變革,都毫無感覺。而且,多做多錯,少做少錯,最好是保持現狀,頂多微調,或是乾脆抗拒改變,因此形成組織慣性。

許多機械業公司常扮演著衛星工廠的供應商角色;因此,數十年來,員工只需等著接單,每天重複在機台上線,展開穩定的製程,檢驗出貨。因為訂單穩定,沒有人想開拓既有品項以外的加工技術,公司也從來沒有配置過業務開發人員。這些公司大多是家族企業,創辦人年事已高,家族二代無人接班,管理階層無意解決問題,只是一天過一天,沒有提前作準備。直到客戶驟然轉單,業務大幅滑落,只能束手無策。

最後,企業的自我定位又如何造成組織慣性呢?台灣機械製造業廠商大多定位為大批量代工生產,若想改變定位為經營自有通路或品牌,會直接面對國際客戶與多元需求,這需要截然不同的心態與能力。對這些從事代工的傳統製造業而言,最在乎成本縮減,仰賴的是規模經濟的運作邏輯。當要改定位為「以人為核心的價值創造」思維時,很難想像耗時應付多元而零散的需求有多少好處,自然不易改變。

扭轉慣性四大建議

應該建構一套整體的「動態能力」

總結上述,來自於流程、人員、和定位的組織慣性,之所以成為企業難以改變的共同原因,是因為經年累月下各種慣性間的盤根錯節,讓所有變革互相牽制,難以推動。企業想要成功變革,很難只是針對個別慣性,單打獨鬥,見招拆招,應該要建構一套整體的「動態能力」,也就是指組織為了順應多變的環境,不斷調整、重組內外部資源的能力。尤其,台灣廠商習慣隱身全球產業鏈的幕後,未能完全掌握外部脈動,應該儘早建立能翻新思維與轉換能耐的動態能力。

根據作者累積十多年來對組織慣性與動態能力的研究,以及提供實務諮詢的經驗,歸結以下可供台灣中小企業採行的四項行動方案建議。這四項行動方案是:(1)改變策略對焦機制;(2)選育雙元領導人才;(3)產學研合作,尋求外部協作創新;(4)特意探索全新事業。希望能幫助企業建立足以改變慣性的動態能力,有效啟動企業的改變。

以下便逐一說明這些行動建議的細節,為確保個別案例公司經營資訊的機密性,以下所提企業均經匿名處理。

方案1:改變策略對焦機制

一般公司都有許多開不完的定期會議,例如,每週的部門會議、每月或每季的經營管理會議。這些會議大多聚焦在解決眼前問題。而對公司策略的檢視,則是在談預算編列、財報檢討和董事會裡才被提及。策略雖然重要,大家總覺得它不緊急,經常是按表操課,公司因此落入持續累積組織慣性的陷阱,而不自知。

事實上,策略是組織在追求願景與目標時,所有行動的最高指導原則。除了在短期執行面上要協調一致,對於中、長期局勢變化,更需要動態對焦,而不只是把追求營運數字當策略。如果策略有定期對焦機制,讓高階經營團隊在必須進行策略轉折時凝聚共識,從上到下明確傳遞策略意圖,才有機會據以擬定新的行動方案,面對問題與挑戰,提前準備與因應。

此外,策略的制定,也是基於企業在審視內外情勢後,對未來行動與結果間的假定關係,因此這些內外部資訊是否被策略制定者看到,就相當重要。定期策略校準(alignment)的機制,應該要成為公司的資訊媒合與形成決策共識的平台,以促成組織學習與改變。

台灣隱形冠軍企業之一的展隆工業,多年來面對既有市場高度成熟化、主力客戶占比逐年攀升,早已意識到開創第二成長動能、建立接班梯隊,乃是建構下一個50年榮景的基礎。因此,展隆工業十年前開始引入外部專家,逐步導入系統與制度,像是ERP、PLM、HRD等。只不過當時,全聽外部專家說做什麼就做什麼,沒有內在自我檢核機制。幾年下來,特別是各部門主管異動時,新主管便發現許多流程並不適用。然而,主管與員工皆消極被動,行動也依然保守。

每季策略校準,功效顯著

直到五年前該公司逐步採用每季定期策略校準,它不再像過去一樣,只緊盯每天的營運數字檢討,開始把重心轉到辨識外部環境的波動,藉此機會拆解並改造組織常規,真正地把策略方向與執行,作定期而持續的校準。校準的週期設定為每季,由公司副總級主管分別主持不同的跨單位整合策略議題討論,由二級單位主管或專案經理提出執行現況,會議的主要目的是在決定中、長期資源配置的調整。同時,邀請外部顧問,協助檢視策略目標、外部環境與組織常規間的一致性,進而採取必要的行動,來修正策略目標。

舉例來說,展隆公司原本希望藉由選任當地人才,推行海外幹部在地化,但是因不放心將基層財會這類機密的工作託付給當地人員,在習慣控管風險的心態下,遲遲未將當地財會人員在地化(即選用當地人才)。後來雖試著培訓台幹學習當地語言與法規,但進展緩慢,無法應付產能攀升所需的繁多關務和稅務。經多次策略校準,愈來愈凸顯出「降低營運風險」和「海外幹部在地化」這兩個策略目標,與現行對應行動方案間的不協調。最後認真執行在地人才策略,加上國際會計師事務所協助認證在地人才,人才在地化才得以開始上軌道。

方案2:選育雙元領導人才

組織慣性的形成,原本就來自經理人帶領組織,精煉營運、提升效率累積而成。企業領導人與其決策是所有策略與行動能成功的關鍵。當找不到合適的領導人才,或是領導人本身就是造成組織慣性的元兇,例如,只說口號不分析、只會分析不行動、只模仿別人行動等,都讓公司深陷組織慣性,而無法因應內外情勢,來調整資源配置與改變策略。

培養兼具效率與彈性的領導人

想要扭轉組織慣性,成功掌握新機會,必須仰賴兼具效率與彈性的「雙元領導人」。這類領導人必須要兼顧長短期利益,並判斷風險大小,還要能以身作則來引領改變。

從許多實際案例也可以發現,透過領導階層換血、選育跨階接班人選,最有機會快速扭轉組織慣性。

鋼纜鋼線製造商竹輝工業,便是藉著選育雙元領導人而變革成功的例子。這家公司在台灣市場近乎獨占。由於掌控原料成本,是這行業獲利的關鍵因素,近年來他們開始在既有的ERP基礎上,架構涵蓋物料、生產、品質的數據平台,逐步校準接單、採購、庫存與產能配置。營運後台與前線人員,都重新培訓。如此大幅度的改變,來自數年前二代接班後,積極推展管理階層年輕化,減低過去舊包袱的影響。高階經營團隊也擔任伙伴企業董監事,跨業學習。因此,成功帶動公司策略與組織的變革。

那麼,如何辨識兼具願景與執行力的未來雙元領導人才?有三項選育條件值得參考。第一,具備開放心態,以身作則,主動解決衝突與承擔成敗。第二,能推動團隊成員的多元組成與更替,鼓勵跨部門交流、互動,並容忍對立。第三,為團隊設定共同目標與激勵成員,改變校準營運的常規。另外,企業也應該要定期向外獵才,或內部輪調,設定目標與激勵方案等,來選任與重用雙元經理人。

在選拔出人才並納入潛力人才庫後,更要給予足以激發與培育的機會。建議做法是:指派為跨組織任務專案經理,賦予從頭到尾、從內到外的協調整合權責。例如,產品專案經理就是一個培育雙元領導人才的好職位。因為傳統上,既有客戶的預估訂單較大,企業在開發新產品時,很容易只為既有客戶開發延伸產品。而設立產品專案經理一職,可以承接跨組織任務;包括因應全新客戶需求,開發更高等級的新零件供應商,整合研發、採購、品保、製造為跨組織團隊。公司也要搭配新的激勵指標,像是以新增或累計全新訂單數做為評量績效的標準。

最後,企業應該在最高經營者轄下設立策略發展單位、新事業,或是獨立公司,交由接班梯隊執掌,給予發揮的空間、資源,並耐心等待。讓未來的將軍有機會練兵打江山,把公司成長動能與經理人的未來職涯綁在一起,便可藉此扭轉組織慣性。

方案3:產學研合作,尋求外部協作創新

組織要達成任務,原本就不用孤軍奮戰。如果公司想要創新,卻因為受限於既有技術能力與業務方式,而無法立即做轉變,此時嘗試挑選合適的外部伙伴合作,可以更快地開發出新能力與新市場。尤其對台灣的中小企業而言,因為較欠缺人才,在面對快速演變的外部環境時,與外部伙伴協作的交易成本,通常會比完全仰賴自行培育人才與技術開發的組織成本來得低。

企業在尋求外部協作創新時,有些會與客戶或供應商合作開發,甚至與對手在非直接競爭的領域進行策略聯盟等。但是,對於中小型企業來說,卻常因為欠缺經驗與談判能力,以及擔心企業機密外洩,而不敢貿然與業界合作。此時,若能與法人研究開發機構,像是工研院、精密機械發展中心,或公司鄰近大學等非營利機構進行產學研合作,取得新技術、預先儲備人才最為可行。

擺脫既有慣性,就有機會轉型

例如,曾經榮獲智慧服務典範獎與台灣精品獎的中高階數控工具機製造廠可廣精機,一方面亟欲突破成長瓶頸,另一方面又值工業4.0風潮,一直想在智慧製造的領域中取得一席之地。為了尋求最新技術發展與潛力人才,近年來他們與工研院以及大學實驗室開始多方的產學研合作。原本先嘗試在自家工具機產品領域,共同合作開發主軸軸承預兆分析功能,以預先掌控自家工具機主軸運轉異常或故障前兆。接著,又為了支援客戶端的機聯網需求,也從產學研合作對象裡提前找到合適人才,建立專職資訊工程技術團隊,成功地開發出遠端監控管理系統解決方案。

可廣既然已經投入專屬資源在機械業內原本少見的機台監控功能,也進一步成功開發出遠端應用服務,提供給原有客戶,最後更進一步延伸客製化的服務,推展給更多客戶使用。這意味著,當企業從產學研合作與累積外部協作創新的同時,也能夠藉此脫離原本既有事業定位的慣性。可廣精機便是藉此抓住這一改變契機,從原本專注中高階數控工具機設計製造,同時提供智慧機械聯網與智慧刀具物料倉儲解決方案,轉型成為中小機械業者升級的外部協作創新伙伴。

方案4:特意探索全新事業

除了動態校準策略、選育雙元人才、開放外部創新以突破組織慣性外,企業若真的要能預知外部情勢變化,直接涉入新市場,是最能掌控環境波動的做法。一旦投入新事業,親自進入市場,便能預知市場的發展潛力。面對新環境要求,企業的既有資源與流程,必然要被迫重新組合或轉換。另一方面,從某個既有市場退出,不只釋放資源另作他用,也改變原本對應的定位、人員、流程。即使被動因應,也是扭轉組織慣性的契機。

當然,在特意探索全新事業時,不論是藉由轉投資、合資、併購或設立新公司,皆有成本,都會面臨風險。最簡單的起點,就是從既有核心能耐、即既有技術或市場的衍生業務出發。從小失敗中學習,藉小勝利建立信心。藉由定位、人員、流程的重新對焦,建立起自主改變現狀的動態能力。

又以嘉東工業為例,成立近50年,其加工技術主要應用於螺絲螺帽、汽機車、航太等零件,外銷營收占比超過一半。多年來,嘉東持續改善加工製程與設備,投入製程汙染防治,並斥資於印尼、泰國等地設廠。但由於營收成長率與利潤率停滯不前,公司意識到事業定位上的慣性,因此計畫進入產業上游,來探知材料供應價量波動,以及追求新業務的可能性。做法是以它既有為鋼材加工的核心能耐為基礎,投入開發特殊快削鋼材料(用於快速切削加工),以直接探知材料供應波動。以往只是單純向供應商外購鋼材,當(與中鋼合作)開發這種新材料後,可以藉此掌控相似鋼材的成本結構,以及目前供應量是充分或短缺的趨勢,掌握了鋼材量價趨勢後,可在適當時機採購庫存,並嘗試未來更有利可圖的新業務。

開發新事業,培養第二成長動能

此外,對傳統製造業而言,在硬體製造外增加服務方案,或直接走向下游、建立零售通路等,也是能與既有事業互相發揮綜效的有利選擇。因為藉著增加服務方案,廠商不只單純從事產品(硬體)製造與銷售,也提供付費型的診斷分析(軟體),即時維修(線上或到府),或客製化耗材供應等服務,如此可增加營運項目和收入。而走向下游,建立自有通路,則可直接銷售給終端顧客,因此掌握市場變化,回頭帶動產品設計與製程等創新。

先前提過的展隆工業也曾用自行建立通路的方式,來探索全新事業。該公司領導人首先說服董事會支持,放寬資本支出與投資報酬率年限門檻。雖然,從代工製造走向通路零售很不容易,但目前他們在通路方面已開始展現成績:他們自行設立店面,銷售與建立全台區域經銷網,並在三年內達到年度損益兩平。這麼做最大的好處就是,藉由直接涉入終端市場,深入了解市場趨勢,帶動策略定位的轉型。他們引入新思維和新人才,從原本製造業關注規模經濟與成本結構的思維和人才,轉為通路銷售與服務的思維和人才。並進行流程改造,創造了第二成長動能,藉此扭轉了既有核心事業的慣性。

這裡還要提醒,特意探索新事業時應該注意的一些事。第一,選任具有創業家精神的經理人,來帶領最小可運作團隊。第二,團隊應該要直屬公司經營者,才好協調內外部資源。第三,公司要用長期投資的角度看待新事業,設定資本分攤和檢核里程碑,不要大小事緊抓不放,更避免沿用既有成熟事業的績效評量與獎酬標準。第四,如果中小企業走到合資或併購這條路,卻缺乏財務運作與事後整合的能力,初期可以借助外部專業機構或顧問協助,再邊做邊學。

建立動態能力

擺脫僵化的流程、人員、定位

雖然組織慣性總是根深柢固,盤根錯節,想要扭轉慣性,困難重重。但只要企業認清慣性之必然與來源所在,耐心建立動態能力,成功轉型並非遙不可及。也就是,一方面要能夠感知與掌握機會,藉此得以改變既有資源與能力;另一方面,兼顧深耕舊技術與探索新機會。本文提供了四大行動方案,以及本地案例的佐證,希望為台灣中小企業經理人提供方向,邁出扭轉組織慣性、帶動企業變革的第一步。

本文觀念精粹

問題

組織慣性是一個組織依著熟練的習慣與既有經驗運作,因而傾向保持現狀、抗拒改變的現象,常常成為企業改革的一大阻力。

挑戰

台灣中小企業,在歷經成長高峰、甚至成為隱形冠軍後,卻陷入過去成功經營所形成的慣性,無法變革以因應多變的環境,從而陷入低成長的困境。

解決方案

本文提供四項行動方案,希望能幫助企業建立足以改變慣性的動態能力,有效啟動企業變革。這四項行動方案是:(1)改變策略對焦機制;(2)選育雙元領導人才;(3)產學研合作,尋求外部協作創新;(4)特意探索全新事業。



駱世民

國立暨南國際大學國際企業學系副教授、科技部台灣智慧製造創新營運中心計劃高級顧問。


本篇文章主題變革管理