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鐵粉經濟學

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2020年2月號

忠誠度絕對有利可圖!別低估顧客的價值

Are You Undervaluing Your Customers?
羅伯.馬凱 Rob Markey
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現在,正是衡量與管理顧客價值的時候。顧客忠誠度領先的企業,會創造制度以評量顧客價值,並投資賦能技術;他們運用設計思維培養忠誠度;他們以顧客需求為核心,建立組織架構;他們在轉型過程中,爭取利害關係人投入。

彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)說,企業的真正目的是創造並留住顧客。大多數企業主管都懂這個道理,但很少主管的行為反映出這個道理。他們持續承受盈餘壓力,因此常會覺得自己被逼入絕境,不得不迅速產生獲利,手法包括降低產品的品質、服務縮水、收取各種繁雜的費用,以及其他虧待顧客的手法。這種短期主義會消磨掉顧客忠誠度,降低顧客為公司創造的價值。

情況不該是如此。贏得顧客忠誠度絕對符合股東和管理團隊的利益。我的研究顯示,忠誠度領先的企業〔也就是淨推薦者分數(Net Promoter Score)或滿意度排名在三年或更長期間內,在所屬產業裡名列前茅的企業〕,在接下來十年當中,營收成長速度大約是產業內同行的2.5倍,股東報酬率則是二到五倍。然而,企業和投資人仍持續優先重視每季盈餘,勝過重視顧客關係,主要原因有三:上市公司財務揭露規則與企業會計實務,很少要求報表內容列出顧客價值,甚至完全沒有要求;大多數企業缺乏管理顧客忠誠度的能力;組織的傳統結構,造成職能部門的優先要務比顧客需求更受重視。

這個問題的根源可以追溯到1890年代,以及現代財務會計的誕生,但是這種情況在1970年惡化:密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)開啟了股東利益優先(shareholder primacy)的時代,主張企業的存在是為了追求股東價值極大化。從那時候起,企業打造和改善繁複的制度和實務,以實現那個承諾。十年前,時任多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management)院長的羅傑.馬丁(Roger Martin),翻轉了這個觀念。他倡議「顧客資本主義時代」(age of customer capitalism)這個新觀念,主張以顧客優先的企業能為股東創造更高的價值。他並不是挑戰傅利曼的基本主張,只是指出它在實務上的應用已經走偏了。盲目追求股東價值,已經淪為以管理投資人對盈餘的期望為主軸。

很少人真的去執行馬丁提出的願景。領導人即使認同他的主張,仍擔心優先重視顧客可能會危害短期盈餘,引發投資人反抗,而這種顧慮倒也合理。此外,這麼做所需的科技、營運技能和績效衡量制度,頂多只能算是在萌芽階段。十年前,追求這項策略普遍來說是高風險的主張,時機尚未成熟。

不過,之前欠缺的各項條件,現在已經到位:新的會計工具和科技出現;企業安排工作的方式出現根本的轉變;或許最重要的是,至少有部分投資人已經體認到,顧客是企業價值的最終源頭。執行長本身也開始體認到這個想法。2019年8月,代表許多美國大型企業的企業圓桌會議(Business Roundtable)發布了一份企業目的聲明,指出在企業各項目標當中,將同等重視「提供價值給顧客」與「創造股東價值」這兩項目標。

我在過去三十年間與多種產業裡的數百家公司合作,從中找出了四項廣泛的策略,忠誠度領先的企業就是用這四項策略創造出卓越的績效。那些領導人建立制度來衡量顧客的價值,投資於必要的賦能科技(enabling technology),運用設計思維的方法來建立顧客忠誠,以顧客需求為核心來建構企業組織,並且讓整個組織和利害關係人(員工、董事、投資人)參與這個轉型過程。在逐一檢視其中每一項策略之前,我們先來仔細檢視顧客價值。

為顧客打造會計報表

無形資產的財報彙編方式,遭遇挑戰

「顧客價值」有好幾個定義。我對這個詞的定義是,公司顧客群的終身總價值。公司可以用一些方法來增加顧客價值,包括:獲取更多顧客,從既有顧客身上爭取更多業務,保有顧客更長時間,透過數位改善方法以簡化顧客體驗(這通常也可以降低提供顧客體驗的成本)等等。亞馬遜(Amazon)的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、好市多(Costco)的吉姆.辛尼格(Jim Sinegal)和先鋒集團(Vanguard)的傑克.布雷南(Jack Brennan)等有遠見、聚焦顧客的領導人長久以來一直都了解,把顧客價值當成一項資產般專注經營的重要性,而不應追求短期獲利或季盈餘;而在這個過程中,他們也成為顧客忠誠度的常勝軍。值得注意的是,這些顧客忠誠度領導業者當中,有很多公司能夠抵抗或完全避開股東的壓力,因為它們是由創辦人所領導、為顧客所持有,或是非上市公司。

忠誠度領先的企業,在接下來十年當中,營收成長速度大約是產業內同行的2.5倍,股東報酬率則是二到五倍。

企業破壞顧客價值的作為可能有幾種:為了增加營收,企業軟體公司有時候會向企業顧客收取變動費用,造成業主的總成本提高,最高可能達到原來標案價格的三倍。為了削減勞工成本,電話客服中心通常會提供一些誘因,讓客服人員把電話處理時間縮減到最短。為了削減營運成本,連鎖餐廳有時候會用冷凍和預先烹煮的食材,取代新鮮和現點現做的菜餚。這麼做所產生的獲利,可能會在損益表上創造好看的數字。這種手法甚至可能帶來短期盈餘成長。但是,它們也會嚇跑潛在顧客、促使顧客出走,讓公司容易被以顧客為中心的競爭對手偷走地盤。

顧客價值很重要,因此領導人應該嚴密追蹤顧客價值,一如追蹤其他關鍵資產,如建築物、機器、存貨和可流通有價證券。公司也應該在公布季度和年度盈餘時,用一致的形式揭露顧客價值,好讓投資人能夠根據足夠資訊來判斷公司績效,以及它相對於同業的表現。但是,大多數公司都誤以為顧客價值太難衡量,或衡量成本太高昂。它們持續仰賴已有數百年歷史的會計傳統,強調實體與金融資產,而無論是損益表或資產負債表,都沒有呈現太多關於公司顧客價值的資訊。

不過,隨著投資人注意到顧客價值的重要性,許多準備要股票首次公開發行(IPO)、處於成長階段的公司(大部分都是因為很專注於爭取顧客而沒有獲利),現在都明確地把投資人的注意力,導向它們在顧客群價值成長方面的成功表現。我在貝恩顧問公司( Bain)的團隊檢視了2018年309家準備公開募股的公司所提報給美國證管會的S-1文件(募股公開說明書)。其中將近四分之一的公司,在說明書中列出非一般公認會計原則(non-GAAP)的衡量指標,例如活躍顧客數、新增顧客數、顧客平均採購額,以及新顧客群體的平均營收。

有些上市公司,愈來愈常提出各種類型的顧客價值指標,例如好市多(Costco)、AMC娛樂控股(AMC Entertainment Holdings)、哈門那(Humana)和美國運通(American Express)。大部分電信公司,包括威訊(Verizon)、AT&T和T-Mobile等,也有這麼做。公用事業E.ON在它經稽核的財務報表裡,提報每年的顧客數。2018年的年報提到英國減少二十萬名顧客、德國增加十萬名,其他地區則持平。E.ON指出:「我們身為聚焦顧客的公司,認為我們取得新顧客與留住既有顧客的能力,對我們的成功很重要。」E.ON從2013年開始追蹤忠誠度指標,並揭露它與競爭者的相對表現。保險業巨擘安聯(Allianz)甚至更早就開始這麼做。

這是一個開始,但由於目前欠缺顧客價值報表編制標準或要求,因此投資人看到的情況仍然不完整。少數有提供顧客價值資訊的公司,都是自行決定要揭露哪些資訊。此外,企業可能會用不同方式計算顧客指標,或者略微調整那些指標以呈現一個動聽的故事,或者那些指標如果不符合企業想要呈現的敘事內容時,企業就乾脆不提出報告。

除非財會標準機構發布一些準則,要求以可靠、可稽核的方式揭露顧客關係的穩健程度,否則我們無法真正邁進顧客資本主義時代。會計界辯論這個主題已有很長時間。多年來,財務會計標準委員會(Financial Accounting Standards Board,FASB)、國際會計準則理事會(International Accounting Standards Board,IASB)和其他機構,都曾嘗試改善無形資產的財報編列方式,包括顧客價值。這些努力不斷遭遇挑戰,像是估值方法、產業實務的差異和法規遵循的成本等。

我在這裡提出一套簡單而直接的揭露方法,可簡化企業的會計工作,並把估值的重擔交給投資人。

投資人必須知道的事

企業應揭露顧客價值成長的進展

在等待清楚的標準和規則出爐之際,公司應該率先行動,在發布盈餘數字時,納入一些有關顧客價值成長情況的可靠而一致的資訊。惟有如此,投資人才能有系統地獎勵那些投資。在大部分情況下,以下三項可稽核的新指標就已足夠:

 報表期間新增顧客數毛額,以及期末新顧客淨額。

 既有(或長年)活躍顧客數(既有顧客是指成為顧客達一年或更久的顧客;活躍顧客是指在過去一年有採䐟的顧客)。

 每一名新顧客與既有顧客的平均營收。

只運用這些指標,投資人就可以很容易地估計公司顧客資產的價值變動。(見表:「投資人看顧客價值)。

蒐集這些資料應該不難;幾乎每家公司都已經在追蹤這些指標。計算顧客價值的方法會因為訂閱型企業(例如零售銀行、有線電視公司和軟體即服務供應商)與非訂閱型企業(如雜貨店或零件供應商)而稍有不同,但是基本原則是相同的。在顧客可以自行裁量是否採購的訂閱型企業,必須再加一個指標:新顧客與既有顧客在報表記錄期間的訂單數。

新的會計工具和技術,能讓主管為顧客價值建立模型,報告顧客行為的影響。

為了協助投資人開發更細緻的估 值方法,公司可以揭露取得、服務不同區隔顧客的成本,並按個別顧客群分別列出顧客數和營收。同理,揭露前20%與後80%顧客相對的購買量和顧客保留率,也許可以明顯改進投資人對企業顧客群價值進行估值的能力。許多公司可能會認為這是自家專屬資訊,但是它對企業估值非常重要,因此我認為應該告知投資人。〔關於顧客群的更多詳情,見本專題另一篇由丹尼爾.麥卡錫(Daniel McCarthy)與彼得.費德爾(Peter Fader)撰寫的〈顧客決定公司價值〉一文〕

投資人也可以運用質性衡量指標,來評估顧客忠誠度,例如淨推薦者(Net Promoter)分數和顧客滿意度分數。公司取得這類指標的來源,應該是有公布所用研究方法、以一致形式呈現資料的獨立第三方機構。如果沒有這樣的來源,企業應該提供可稽核的證據,證明他們的指標是正確的,能夠可靠地與其他企業報告的指標做比較。

顧客價值管理

四大策略,讓顧客價值持續成長

顧客價值要得到重視,資訊揭露是根本條件,但是要如何產生這些結果以納入報告?我們現在就來討論公司內部可採取哪四項策略,以推動顧客價值一致而持續地成長。

1.發展健全的顧客價值管理流程和工具。要讓員工參與未來這些工作,並說服投資人認同公司必須做相關投資,領導人首先必須清楚理解這麼做的報酬有多大:顧客群目前的終身價值總額,以及提升顧客忠誠度可帶來的潛在財務價值。新的會計工具和技術,能讓主管為顧客價值建立模型,定期報告顧客行為的影響。(提供工具通常是財務部門的責任。)

例如,為了提升新顧客的忠誠度和獲利能力,主管需要各個新顧客群績效的定期報告。在各個顧客群,取得新顧客需要多少成本?各個顧客群還有多少比率的活躍顧客?他們的採購有多頻繁?服務這些顧客的成本是多少?平均每一名顧客帶來多少營收?比較不同顧客群的績效,主管就能監測終身價值的即時升降情況。

主管也可以運用分析法、編製報告,以追踪針對產品、訂價、顧客政策、流程、促銷和服務所做的實驗和變動,隨著時間而對每個顧客群的績效產生什麼影響。例如,時間序列分析可以追蹤曾接觸到特定方案的顧客(例如某項個人化服務措施),以判斷那項體驗會如何影響終身價值。營運指標(如未接聽電話數,或是數位自助服務體驗的初次成功率)也可以與質性資料結合,例如顧客回饋意見評分搭配顧客評論,讓整體情況的樣貌更清晰。

當然,這還只是皮毛,但是它提供了一種穩健可靠的分析法和報表編製方法,可供主管運用以爭取顧客忠誠。

2.結合設計思維與贏得忠誠度的技術。企業如果能預期到並滿足基本的顧客需求(但顧客常常沒有表達出來這些需求),就能贏得忠誠度。要做到這點,取決於兩組能力:設計思維,以及精心運用尖端科技。

設計思維就是要從顧客的眼光看世界,並透過直接觀察來學習。主管、第一線員工,甚至「長」字輩高階主管,都應該參與這個探索和設計的流程。設計思維結合了持續不斷的顧客回饋意見,以協助產品小組創造高度個人化的產品。它也能提供資訊給忠誠度驅動的銷售與行銷措施做參考。簡訊可以量身打造、精確鎖定目標,以便在對的時間、用對的方式,把對的產品放到對的顧客眼前。這方面的目標不只是吸引顧客購買,也是要有效改善顧客的生活,好讓公司贏得他們的信任和持續採購。

數據資料、分析法和人工智慧能力是人本設計(human-centered design)的關鍵。以保險公司為例,說明它們如何運用人工智慧讓服務互動更豐富。一個名叫「瑪麗」的顧客打電話來詢問有關最近一次理賠的問題。在她還沒和真人客服代表講到話之前,人工智慧強化的接線系統就會根據她的基本資料、在手機和網路上的互動和最近買的保單,來預測她的需求。這套系統運用這個背景情況,沒有把瑪麗導向下一個有空的客服人員,而是接給互動風格、技能熟練度最適合解決她當下那個問題的人員。電話接通後,人工智慧賦能的教練系統會分析瑪麗在電話裡的聲調和講話速度,即時提供指引給那位客服人員,以提升瑪麗的體驗。這種系統並沒有設法防止顧客和真人通話(這經常是成本削減策略的預設目的),而是著眼於加速讓適當的人接聽電話。

每個部門都積極管理自己的績效指標,並慶祝自己的勝利。看來,只有顧客是輸家。

這類智慧型個人化做法的例子,數量和種類都在增加。其中最好的做法都專注在運用科技以提升顧客體驗,而這也常能降低企業提供體驗的成本。從2000年代初期開始,亞馬遜、網飛(Netflix)、Google之類的公司已經讓我們一窺未來的可能面貌。今天的問題不在於是否要投資在數據和科技,而是如何最能善用那些已經進行的投資。大型公司常要面對舊有資訊科技系統和數據的複雜挑戰,數位原生公司則沒有這類問題,但是大型公司也擁有一項重大優勢:它們通常已歷經數十年而累積了大量顧客資料,也有資源可充分利用這些資料,包括執行許多能加速創新的同步顧客實驗。

3.根據顧客需求來架構組織。除非公司能採取新的營運模式,把決策下放給第一線員工、減少跨職能部門之間的磨擦,並讓組織專注以顧客為焦點,否則豐富的顧客價值資料和設計思維實務,仍然會封鎖在組織裡各自為政的各個單位裡。

自20世紀初以來,大型公司所採用的營運模式,是以職能與產品的專業和責任為中心而建構。財務、法務、行銷、銷售、營運、法規遵循和其他職能部門或產品團隊,構成企業組織矩陣的「強力單位」,通常也控制了資源分配、目標設定和決策。這個結構促成了各單位的責任、專業和效率,這些全都對於競爭績效很重要。然而,這個模式也會造成各個單位壁壘分明,各自尋求自身績效最佳化。即使各個職能部門目標多少是調和一致的,但是,「內團體」偏見(in-group bias,也就是傾向偏袒自己的群體,質疑其他群體),會導致各單位之間的衝突,甚至引發由不同單位成員所組成團隊的內部衝突。

試想如果是在一家大型物流公司,這情況會如何發展:假設有一項跨職能部門的行動方案,要解決運送貨品損壞問題(這是公司的沉重成本,或許也是顧客最不滿意的事),那麼這項方案將會淹沒在一大堆協調不良和不合作的情況之中。這個問題看似簡單:在公司的貨車裡,又大又重的包裹通常會壓壞小包裹。但是,銷售部門著眼於達成或超越業績目標,因而拒絕停收大型包裹的訂單,也不肯增加大型包裹的費率。運送部門則注重成本目標,所以拒絕為大型物件另外設立處理流程。顧客服務部門為了盡量減少高成本的接聽客訴電話時間,於是設法讓顧客更難和客服人員通話、提出申訴。風險主管盡全力減少付款,於是否決了大部分的理賠申請,至於核准的理賠案,也減少理賠金額。每個部門都積極管理自己的績效指標。成果令人嘆服:運送成本符合標準、營收成長、電話客服中心的成本維持穩定、損害賠償支出下降。每個職能團隊都慶祝自己的勝利。看來,只有顧客是輸家。

有些公司目前並沒有對抗或忽視內團體偏見,而是運用這個偏見為顧客創造利益,做法是以特定的顧客需求為核心,協調跨職能團隊朝向一致方向努力。團隊成員雖然來自不同職能部門,但都全力為團隊奉獻,並且擁有決策權,也要為結果負責。許多數位原生企業,如Warby Parker和Stitch Fix,是以團隊為核心來架構組織,而這些團隊的「產品」,更適合的表達方式是指顧客體驗,包括制定一些試穿計畫,把不同款式的鏡框或精選的個人化服飾,送到顧客家裡供參考選購。顧客不必一定要購買,而且公司保證那些產品很容易退回。這些團隊的成員,分別來自提供這種體驗所需的每一個領域,例如資訊科技、行銷、發貨和財務等,而且每一個團隊都專注於滿足一項明確的需求。團隊成員不管來自哪個職能領域,都會把處理顧客需求當成他們的主要目標,而個人績效是根據他們對團隊成果的貢獻來評量和獎勵。

傳統的主要業務現在也仿效這種做法。以保險及銀行業者USAA為例。過去,它都是指派不同的產品小組來負責管理公司的不同產品。比方說,有個顧客買了車,就會有一個小組協助處理貸款事宜,另一個小組則協助辦理保險。這個流程過去運作良好,但是USAA的領導人認為,公司可以做得更好。現在USAA仿效數位原生公司的做法,以顧客為中心而建構組織,由來自不同產品線和職能部門的員工組成工作團隊,處理一個包含多種項目的顧客整體需求。想要買車的顧客,從挑選、選定最佳車款、商議價格到車貸和保險,整個過程都可以享有順暢無縫的體驗。以顧客需求為基礎的目標,與產品和營運目標並列;衡量成功與否時,會檢視多個關鍵成果,如顧客滿意度、忠誠度和產品銷售額。

員工各自封閉在自己所屬部門時,職能專業和產品專業常需要跨目的而運作,而當公司改為以顧客為核心來組成團隊時,這些專業都能夠強力推動創新和競爭力,尤其若是有龐大的資料庫和數據探勘能力做為後盾,更是如此。

若要以顧客需求為核心來重新建構組織,就需要改造組織和組織的決策路徑。敏捷的工作方式可以大幅加速團隊流程,但是領導人必須願意放手,允許最接近顧客的第一線員工,去做過去由高層主管負責做的決定。傳統領導人對此可能會感到不安,因為這麼做取決於實驗、摸索和偶爾失敗,而且他們也要放棄部分控制權。但這種轉變是無可避免的。以目前的轉變速率來看,我估計不出二十年,以顧客需求為核心來建構組織的公司,就會多於根據傳統職能模式來建構組織的公司。

4.追求顧客忠誠度的領導方式。組織進行任何重大的轉變時,領導人的職責就是闡明一個鼓舞人心的願景、開闢路徑,並讓每個員工參與未來的工作。領導人必須做的第一件事,就是爭取每個人認同。說明顧客價值為何重要,應該很容易:公司如果專注培養顧客忠誠,就會讓顧客的生活變得更美好,於是他們就會不斷再次光顧,也會帶朋友一起來。員工也能因改善顧客生活而得到滿足感,從而受到鼓舞。還有別忘了,有了卓越的績效,公司的淨推薦者分數或顧客滿意度就可以在產業中領先群倫。它們的營收成長和股東報酬率,也會遠勝過同業。不追求顧客價值的公司,將面臨被那些追求顧客價值的公司淘汰的風險。

這是一個經證實有效的方式,可帶來有獲利的成長,領導人如果忽視這一點,就是有虧職守。

忠誠度領導需要主管持續關注。雖然這種新的顧客焦點有個層面是決策下放,但這並不表示領導人可以只維持短暫的或不太認真的關注焦點。以澳洲電信公司Telstra為例。執行長大衛.索迪(David Thodey)體認到,大幅改善顧客體驗是達成和維持成長的必要條件。他為公司和員工提出清楚的願景:Telstra要在顧客倡導(customer advocacy)方面成為產業領導業者,衡量指標是淨推薦者分數。他宣布,顧客會是他的最優先要務。為了展現決心,他在事業單位每一場檢討會的一開始,都會討論顧客倡導方面的進展。他經常打電話給顧客。他堅持他自己的領導團隊要撥時間開站立會議,化解阻礙提供優質顧客體驗的障礙。他支持調整政策和訂價,以改善顧客體驗,而這常會以犧牲短期營運績效為代價。

沒有Telstra投資人的支持,索迪不可能做到這些。打從第一天起,他就努力教育投資人,讓他們了解公司為強化顧客關係所做的努力,而投資人也支持他。Telstra在他領導的六年期間,改善了每一項重要產品、顧客區隔、服務流程和顧客接觸點的顧客忠誠度。在獲利豐厚的行動通訊業務,它取得10%的市場,而它的股價漲幅超過70%。然而,在索迪卸任後不久,顧客在Telstra策略裡的地位變得較不重要。Telstra迫於競爭壓力,把重點放在改善成本數字,而不是持續加碼投資於已經贏得顧客信任的計畫。自從索迪在2015年退休以來,Telstra的忠誠度排行已經滑落到產業的中段。

一如Telstra的經驗所顯示的,忠誠領導需要領導人持續關注全公司員工的行動,例如改變決策標準、支持政策變動、表揚在顧客忠誠度上的成就。這可顯示公司致力服務顧客,讓員工相信忠誠策略不是空洞的承諾。

忠誠度領導也需要向上管理和向外管理。最高主管必須取得並維持董事和投資人的支持,做法是教育他們,讓他們了解以忠誠為基礎的策略,以及應如何評估這種策略的進展。在顧客價值轉型的早期,這一點尤其重要,因為管理階層會做出一些可能擠壓到短期盈餘的決策,例如投資在科技上。領導人必須向投資人和董事說明,這些決策在未來會產生更豐厚的報酬,形式包括新顧客數增加或顧客保留率提高、營收成長、服務成本降低,或改善顧客價值的其他衡量指標。

增進顧客價值大利多

我們很容易把企業的短期主義怪罪於股東壓力,以及對季度財務報表的偏重。但是,主管如果不能教育投資人理解企業所創造的顧客價值,或是選擇迅速創造獲利,而不是投資於長期顧客忠誠度,那麼主管也難辭其咎。幾家由創辦人領導的著名公司,在這條路上已經開拓了數十年。有幾家獨立的上市公司也在這麼做。他們創造了特別高的成長、獲利能力和和股東報酬率。

這是一個經證實有效的方式,可帶來有獲利的成長,領導人如果忽視這一點,就是有虧職守。董事會和股東應該要求公司提高顧客價值,支持必要的投資,並推動新的會計準則,讓這些投資的報酬變得具體可見。所有的利害關係人都能受惠:顧客能體驗到讓他們的生活更輕鬆、更豐富、更有樂趣的產品和服務;員工能享受到因改善顧客生活而帶來的好處;管理團隊和投資人能看到獲利和股東價值提高;社會能享有由創新和投資所促進的經濟成長;有了透明度和可靠的資訊揭露,投資人和管理團隊就可以破除短期主義,經營事業以追求永續價值。

本文觀念精粹

問題

領導人明白,管理本身事業的目標應該是追求顧客群價值的極大化。但是,他們往往迫於盈餘壓力,而採取會傷害顧客的削減成本措施。

方法

明智的公司使用新的模式、技術和行銷指標,以增加可帶來獲利的顧客人數、提高顧客保留率,並讓採購最大化。

新標準

顧客價值很重要,因此領導人應該嚴密追蹤顧客價值,就像追蹤其他關鍵資產一樣。他們必須提報顧客價值的情況,而且報表格式可讓投資人能夠據以做出嚴謹的判斷。

(周宜芳譯自“Are You Undervaluing Your Customers?” HBR, January-February 2020)



羅伯.馬凱 Rob Markey

貝恩顧問公司(Bain & Company)合夥人及董事,創立了該公司的全球顧客策略與行銷業務。他與人合著《終極問題2.0》(The Ultimate Question 2.0),也是播客節目「淨推薦者系統」(Net Promoter System)的主持人。他以紐約為執業主要根據地。


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