銷售團隊和行銷團隊都需要「跨界者」

Why Every Sales and Marketing Team Needs a “Boundary Spanner”
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 辛哈 PK Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer , 達曼德拉.薩海 Dharmendra Sahay
瀏覽人數:3406
這些跨界者既了解商業規則,也了解資訊心態。跨界者的工作,是為銷售、行銷部門和資訊部門之間,找出共同目標。在願景階段,跨界者可以跟相關部門一起編織遠大的夢想;進入實施階段之後,可以跟同一群人溝通比較實際的優先事項,同時兼顧資訊人的心態。跨界者知道什麼時候該相信資訊部門的直覺,什麼時候應支持銷售與行銷部門的想法。

數據資料、技術和分析法的進步持續帶來新的機會,以提高銷售與行銷的成效。數位能力已從描述性(呈現所發生的情況),演變到診斷性(了解發生的原因),再進展到預測性(預測在某個條件下會發生什麼情況),再演變到規範性(prescriptive,也就是提出建議)。但是,實現價值之路總是崎嶇不平。

報章雜誌總是強調一些系統的個別成功案例,像是顧客關係管理系統(CRM)、簡報系統,以及人工智慧促成的銷售與行銷系統。一般宣傳的效益包括:更好的潛在客戶名單和更高的成交率、更大的交易規模,以及更高的生產力和成長。但意見調查顯示,人們普遍對銷售和行銷系統不滿意。舉例來說,科技媒體PCMag 在2019年進行的調查顯示,大多數大型CRM供應商得到的淨推薦者分數(Net Promoter Score)都是負值。

當這些行動計畫失敗時,公司常會怪罪策略有缺點:差勁的願景,或是把重點放在查核,而不是放在對業務的影響。還有些時候,他們指責實施時碰到的挑戰:資料品質問題,或是忽略了變革管理。不過,有個面向常被忽略了,那就是領導實施這項行動的那個人的特質樣貌(profile)。

我們看到的幾乎所有成功案例當中,都有一個特質樣貌很特別的人領導推動那項行動。科技方案實施過程中的這位「最有價值球員」,就是跨界者(boundary spanner)。

跨界者的經驗橫跨商業和科技。他們對於商業心態(「把事情做完,產出結果」),以及資訊科技心態(「做長遠的設計,管控風險」),都具有同理心。我們的經驗雖然都是在銷售和行銷方面,但我們猜想,這種領導人樣貌在其他領域也很重要。不令人驚訝的是,PwC的2017年「數位智商調查」(Digital IQ Survey)當中,有62%的受訪者指出,「資訊科技部門與商業部門之間缺乏協同合作」是數位方案最大的成功障礙。

那麼,跨界者究竟做了些什麼,以及如何做那些事?為什麼這個角色對於這些方案的成功很重要?我們如何在組織裡培養出更多的跨界者?

跨界者如何推動成功

銷售與行銷部門有特定的優先要務:構思出創新想法、追逐機會,以及快速產生成果。資訊部門也有優先要務,而這些要務同樣重要,但彼此可能會有衝突,像是:控制成本和風險、培養企業的能力,並確保長期永續經營。跨界者可用一個共同的目的,把銷售與行銷部門和資訊科技部門聯合起來。跨界者可以在願景階段,與商業部門的利害關係人一起編織夢想,而在實施階段,與同樣這批利害關係人協調制定實際的優先事項,並兼顧資訊科技的心態。跨界者從經驗中累積出判斷力,知道何時應支持資訊科技部門的直覺,何時應支持銷售與行銷部門的直覺。

舉例來說,跨界者會做以下這些事:

 支持資訊科技部門,做法是協助商業部門的利害關係人看出,如果在這個流程太後期才增加新功能,會帶在時程、品質和預算上帶來哪些風險。

 支持銷售與行銷部門,做法是協助資訊科技部門看出,採用某項更能滿足商業需求的創新科技所帶來的效益,高於採用經過實際驗證有效的解決方案。

 如果太多人參與設計而導致系統變得複雜難用,跨界者會同時讓資訊科技部門和銷售與行銷部門各退一步,讓事情保持簡單。

 提出一些新見解,這些見解是銷售與行銷部門和資訊科技部門不會很容易就想到的。跨界者可能提出一套最精簡可行解決方案(minimum viable solution),由一個負責初期使用經驗的團隊促進快速採用和客製化。如果這項方案使用的技術很新,跨界者會協調這兩個部門一致採取敏捷、反覆進行、快速失敗(fail fast)的精神。

跨界者的運作方式

有一家軟體公司為內部的銷售團隊開發了一套人工智慧驅動系統,由一位跨界者負責領導這項計畫。這項計畫打造了一套由相互連結的模型所組成的系統,用來為企業客戶的商機評分和調整做法,並與銷售團隊分享這些見解。這些見解包括:哪些客戶可能會流失,以及原因為何;銷售人員也許可以怎麼做,以降低客戶流失風險;並根據客戶的採購傾向,建議接下來的最佳產品供應。這套系統提供建議給七個不同時區的內部銷售人員。而這項方案源自銷售團隊內的一個基層提案。這項計畫的倡導人與團隊領導人都來自銷售部門,但之前曾在資訊科技部門工作。這位領導人採取跨界管理的觀點,培養出對人工智慧驅動的共同信念和目的,匯聚了數十名成員,分別來自資訊科技、銷售、行銷,以及尋求銷售團隊支援的產品團隊。最後,這項方案創造了數百萬美元的新營收,並提高了顧客滿意度。

跨界者具備的條件,以及他們的人數正在增加

各式各樣的經驗造就了跨界者,讓他們得以培養廣泛的同理心。一般來說,他們的職涯路徑橫跨技術和商業領域的角色。舉例來說,有位跨界者在職涯一開始是從事資訊科技工作,專注在應用軟體開發。接下來,她轉向分析師的角色,協助行銷部門製作報告和診斷報告。在那之後她加入一個團隊,負責把報告作業轉為透過行動裝置來進行,並在整個實施過程中與設計師和使用者溝通。接下來她成為業務領導人,負責開發一個全球性、以雲端為基礎的商用資料湖(data lake)。最成功的跨界者經歷過多次的科技方案實施計畫、擔任過多種不同的角色,並且經歷過成功和失敗。

可惜的是,跨界者可以帶來許多價值,但他們之中負責領導推動科技方案的人還不夠多。在過去,企業一直不知道跨界管理能力的重要性。此外,企業裡部門各自為政的結構,也阻礙了跨界管理技能的培養。領導人的升遷若不是都在資訊科技部門內,就是都在銷售與行銷部門內,很少有機會調動他們到其他部門。但這種情況正在迅速改變。

最近的趨勢顯示,資訊科技領域出身的跨界管理人才供給大量增加。隨著企業使用更多的「用多少付多少」服務〔像是軟體即服務(SaaS)、雲端運算、外包的分析工作〕,資訊科技部門已變得愈來愈專注在連結商業需求和科技能力,以創造價值。這從根本上改變了企業資訊科技人才的樣貌。企業在尋求資訊科技專業人員時,愈來愈注重他們是否能運用尖端科技,來設計商業解決方案。我們已經看到有更多的資訊科技專業人員,主動尋求跨界者的角色。若有一個更正式的計畫來培養這類人才,公司會獲益良多。

隨著公司培養出更多跨界管理人才,我們預期會有更多組織把數位銷售和行銷系統納入核心流程,並創造更大的成功。

(陳佳穎譯)



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)榮譽教授,全球商業顧問公司ZS Associates的共同創辦人,與人合著多本銷售管理的書籍,包括《銷售分析法的威力》(The Power of Sales Analytics)。


辛哈 PK Sinha

全球商業顧問公司ZS Associates的共同創辦人。他在印度商學院(Indian School of Business)為銷售高階主管授課,並與人合著多本銷售管理的書籍,包括《銷售分析法的威力》。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

行銷與銷售顧問,也是全球商業顧問公司ZS Associates的商業作家,曾與人合著多本有關銷售管理的書籍,包括《銷售獎金解法》(Sales Compensation Solutions)。


達曼德拉.薩海 Dharmendra Sahay

全球商業顧問公司ZS Associates的高級顧問,負責領導公司的分析業務。他致力在商業、分析法與科技三者交會的領域,與客戶合作發揮影響力。


本篇文章主題行銷