做對六件事,公司變身創新高手

What Companies That Are Good at Innovation Get Right
史考特.科斯納 Scott Kirsner
瀏覽人數:1738
擅長創新的公司不僅有耐心,而且還有眼光長遠的領導人。通常,這些公司會有以下的做法:磨練自己的專注力、和關鍵內部合作伙伴協作、配置合適的員工、設計激勵系統、監控影響、超越文化衝突。在這些公司裡,創新是需要長期累積的實力。要投入心力做許多努力,才能開始看到極微小的成果。

目前,大型企業都有創新實驗室、技術探查前哨站,以及投資新創公司的加速器計畫,而且也有定期舉辦的駭客松(hackathon),或是邀請員工構思和提出新點子的構想挑戰活動。不過,有些公司進行所有這些活動的最後成果乏善可陳,頂多只能算是「創新作秀」(innovation theater)。另外一些公司確實產生一連串的內部改善、新的產品和服務、測試不同商業模式的實驗,以及投資在可連結到新顧客區隔的初期公司。

這兩組公司之間有什麼差異?

2019年稍早時,我的公司「創新領導人」(Innovation Leader)與全球專業服務公司KPMG合作進行了一項調查,試圖找出成功創新者與眾不同的地方。我們有215位受訪者,他們大致代表了大型組織內部的創新、研發或策略團隊。大約10%的受訪公司是我們所謂的「模範創新者」,因為他們制定出某些計畫或系統,例如:與整體企業策略一致的創新策略;範圍廣泛的員工參與,既有創新者,也有商業化推動者;追蹤成果的指標;所有這些創新活動帶來的財務結果和文化結果。換句話說,他們創造了像音樂劇《漢密爾頓》(Hamilton)那樣連演不輟的佳作,而不是只演出一次的劇碼。

如同這項調查中的所有公司一樣,模範創新者公司告訴我們,他們很清楚知道自家公司要求取得短期成果。他們有感受到這種壓力。但整體來說,以0到10的量表來評分,他們擁有更高得多的自信,認為自家公司已擬定了可行的創新策略,並投入足夠的資源支持這項策略。這份自信源於他們長期以來設想和實行這項創新策略的方式。他們更有耐心,而且經常有眼光長遠的領導人。他們的做法如下。

他們磨練自己的專注力。我們的模範創新受訪者,花較少時間和心力在漸進式創新和流程的小改善,而是把時間和心力投入轉型式的工作,或者「地平線3」(Horizon 3)的工作上(我們對「地平線3」的定義是,創造全新的事業)。他們把漸進式改善的工作,交給從事核心業務的同事,自己則投入時間探索和測試要等到中長期才會獲得報酬的構想。他們之所以可以這麼做,也許是因為他們已經為團隊設定清楚的角色和使命,或是他們經過長期努力已取得許可,可發展一個更傾向於重大賭注的事業組合。

他們和關鍵內部合作伙伴協作。模範創新者和公司裡的三個主要單位建立更緊密的關係,這三個單位包括:策略、企業創投,以及企業發展或併購團隊。他們比一般受訪者更有可能表示,他們與其中一個團隊更緊密結合或整合,或是與這些團隊「高度協作」。這一點清楚顯示,就像一名突擊隊員試圖獨力在叢林中開路前進,沒有其他運作有成的團隊提供支持和資訊,企業創新者若採用這種做法,可能會是漫長的艱苦任務。

他們配置合適的員工。在受訪者當中,創新團隊最常見的成員人數是十人以下,但是模範創新者投入更多資源。在模範創新者當中,大約四分之一的團隊雇用10到24人,三分之一的團隊則雇用超過一百人。小型團隊可以為事業單位執行技術搜尋、能力打造和「滿足」緊急需求等工作,但如果創新團隊不想只是舉辦構想挑戰和駭客松等活動,而想要真正打造和測試可以產生大量營收的新產品或服務,他們就需要更多的人力資源,無論是全職人員、約聘人員,或是其他「按需要提供」的外部資源。

他們設計激勵系統。模範創新組的公司,更有可能提供各種激勵措施來推動創新活動,包括:表揚和獎勵;投入時間進一步發展各項專案;員工獎金;種子資金;甚至讓員工擁有他們所創造的新產品或服務的財務權益。相較於全部受訪者,他們也比較不可能完全不提供任何激勵誘因。這方面的重點是:如果你希望有許多人參與構思、製作原型和推出新的構想,而不只是執行他們的核心職責,你就需要一套思慮周詳的激勵措施。

他們監控所產生的影響。一個常見的情況是,當創新計畫啟動時,其中很大一部分(根據我們的調查為41%)都還沒有建立一些指標,以衡量這項計畫的財務影響。但是,做法最細緻的模範創新受訪者,全都已經為本身的工作制定了某種財務記分卡。他們通常衡量的是新產品產生的營收、效率或成本降低,或是內部投資報酬率等指標。財務指標並不是可選擇要不要具備的,而是必備的;創新與研發的領導人如果期望自己的計畫能持續進行並擴大發展,就必須蒐集相關數據資料,以呈現他們帶給組織的經濟價值,而且通常是在同事的協助下蒐集這些資料。

他們超越文化衝突。在我們2018年的調查中,政治運作、地盤之爭和缺乏一致性是最大的一些挑戰,而遺憾的是,2019年這些項目再度名列前茅,至少對所有受訪者來說是如此。但你若是只鎖定模範創新組,就會發現另一組挑戰高居前列:引進有合適技能的員工,以及取得資金。對模範創新組來說,應付這項調查中稱為「文化議題」的挑戰,也比較不那麼棘手。這表示創新計畫如果推行得愈久,而且愈能展現它可以帶來價值,那麼整體公司文化就愈能接受它。

在模範創新組公司,創新是需要長期累積的實力。要投入心力做許多努力,才能開始看到極微小的成果。遺憾的是,許多公司對待創新的態度,就像是1月時購買的跑步機一樣:它代表了一個理想化的未來願景,沒多久就被棄置一旁。

我們討論的這六個系統和流程,你的公司或許已經擁有其中一些。不過,如果要建立一項創新或研發計畫,讓它克服內部障礙,並且存活夠久而得以提供可衡量的價值,你就必致力投入這六個(或至少其中大多數)的系統和流程,而且要投入多年,而不只是投入數個月。

(蘇偉信譯)



史考特.科斯納

史考特.科斯納 Scott Kirsner

資訊服務網站「創新領導人」主編,該網站為企業界負責創新的高階主管提供資訊服務。他也長期為《波士頓環球報》(Boston Globe)撰寫商業專欄。


本篇文章主題創新