做對五件事,做出最有效360度評量

Getting the Most Out of 360-Degree Reviews
約翰.貝爾 John Behr
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若要藉由360度評量,得到最有用的回饋意見,本文提出以下的最佳實務:無論是運用線上調查,或是由外部教練主持深度訪談,都必須特別注意「保密、坦誠、透明化、客製化、追蹤」這五個層面。唯有謹慎實施,才能讓360度評量真正成為有價值的工具,不僅能得到寶貴的見解,也能讓主管的領導力更上一層樓。

以線上調查和訪談為主的360度評量,可以是極有價值的工具。它們匯集許多不同共事員工的見解,通常能指出高階主管的盲點,而且可讓同事透過這種方式提出建議,並支持那名主管的成長發展。

但是,若要讓這些工具發揮成效,前提條件必須是:回饋意見內容保密,鼓勵回覆者坦誠表達,而且大家都很清楚這項360度評量背後的目的。無論你使用的是線上調查,或是由外部教練進行的深度訪談,都必須特別注意這些條件。以下說明為何這些條件很重要。

保密

同事如果知道自己的評價是匿名的,就會比較誠實而直接地表達,但是很多人擔心自己的回答內容不會保密。如果是線上調查,應挑選一家有信用的供應商,可以讓受評者和回覆者安心,相信這些資訊不會被任何內部人員取得。如果公司是第一次使用這種調查,人力資源主管必須清楚說明是用什麼方式來確保並保證保密性。

如果是透過深度訪談進行360度評量,負責執行的主管教練必須事前向回覆者保證,不會轉述他們所說的內容給受評者知道。我在進行這類訪談時通常會解釋,我只會給受評者整合後的回饋意見,而且絕對不會透露提出那些評語的人是誰。其實,我會特別確保,所有的回饋意見都無法追溯發言者是誰。有時候,我有個做法很有助於讓回覆者安心,我會告訴他們,我很有經驗應付那些想要弄清楚哪一名回覆者說了什麼的受評者(他們有時候探問得非常有技巧)。

坦誠

委由線上調查業者執行時,人資部門務必要在調查指示裡說明,回覆者坦誠作答、不要擔心會傷害受評者自尊的重要性。回覆者應該直接而開放地表達,同時確信他們的評語會有助益。回覆者在評論時很少會過度嚴苛或不適當,因為通常可以猜得出來這種評論是誰說的。

如果是以訪談為主的360度評量,教練也應該強調坦誠的必要。我在訪談時會指出,坦誠的回饋意見是唯一真正能幫助公司和個人的做法。我也會向回覆者保證,我會以一種有助於當事人理解和消化的方式,來傳達回饋意見,不會讓當事人覺得受到攻擊或貶低。

另外值得注意的是,人們通常比我們以為的更堅強,即使是不正確的認知,只要能讓受評者從新的角度看待自己的行為,也是有用的評論。大部分人可能都有這樣的記憶,曾經在某個時候,別人誤解我們的特質,然而矛盾的是,這反而帶給我們珍貴的自省。

透明

在推出360度評量時,人資部門和受評者的主管,應該向教練、受評者和回覆者清楚說明這項評量的目的。是為了一般的個人成長發展目的嗎(例如建立教練指導的基準線)?還是有某個要注意的具體績效議題?如果受評者的職位會因此受到危害,就應該讓受評者和教練都知道這一點。

對受評者、回覆者和可能參與其中的教練隱瞞真正的目標,可能會造成反效果。例如,進行訪談的教練如果不知道關鍵重點是什麼,可能就無法針對關鍵績效領域提問,或者無法協助受評者了解他們處境的情況。

我曾經不只一次看過360度評量目的不透明的情況。有一次,我參與執行一家製造公司一群高階主管的360度訪談。受評者被告知,這項評量是為了協助他們更了解同事對他們的看法,並得到教練指導,以發揮他們的強項和處理缺點。但在訪談進行期間,有兩個高階職位出缺,於是高階領導人決定利用這次的360度評量,在那群受訪者當中尋找最佳晉升人選。360度評量完成後,新目的終究曝光,受訪者覺得遭到背叛,而高階領導人和人資部門必須很努力重新取得他們的信任。等到要給受評者回饋意見時,我也要做些解釋。他們每個人都質問,我是否事先知道那次360度評量的用途。對於受評者與回覆者來說,改變評量目的會造成對整個過程的疑慮,破壞了對回饋意見是否合理有效的觀感。

用這種方式使用360度評量(也就是用來做人事決策,而在有意或無意間誤導參與者對評量目的理解),會讓企業面臨法律紛爭和不滿。

除了從一開始就保持透明,組織還可以從流程設計著手,正確說明不同群體的人與當事人互動時的觀感,這樣能進一步降低引發不滿的可能性。一般來說,挑選一群具代表性的回覆者、確保紀錄的保密安全,以及延請訓練有素的專業人員提供回饋意見,這些都能夠把風險降到最低,

進行線上360度評量時,還有另外兩項議題要考慮。

客製化

許多線上360度評量調查都可以客製化。客製化的主要原因,是為了反映企業的語言和願景、企業使命和重視的能力。特殊情況也需要客製化的調查,例如組織與其他企業合併時,評量可能會問到高階主管對新組織內部高階主管相處的情形。線上調查進行客製化,以適合組織或個人的情況,如果這麼做很重要,人資部門就必須挑選適合的廠商。許多廠商只提供有限的客製化,或是完全不提供,或是要額外收費。另外有些廠商則是從頭開始擬定調查問卷的問題。

儘管客製化必然有益處,但企業仍必須考量成本。改變線上調查的任何內容,例如把評量的兩個標準能力合而為一,或是把一個標準能力拆分為二,都不像表面看起來那麼簡單。更改任何受評量的能力之後,都必須增加一些步驟,以便讓回答能夠可靠地與這項調查已建立的常態做比對。

追蹤

有些線上調查會直接產生總結報告,但是360度評量絕對不應該沒有前因後果地單獨呈現。少了環境脈絡和支持,受評者可能無法善用那些回饋意見,因而質疑這個流程的價值。此外,如果回覆者看不到他們參與調查帶來任何改變,未來的回覆者可能會認為評量是浪費時間,而抗拒完成評量,或是隨便作答,敷衍了事。至少應該要讓一個善於解讀評量結果的人,與受評者談話,協助受評者擬定行動計畫。

沒有完美的評估流程,但是360度評量若能謹慎實施,就能提供寶貴的見解,以及培養領導力計畫的可靠基準線,向高階主管傳達原本難以取得的回饋意見。

(周宜芳譯)



約翰.貝爾 John Behr

高階主管教練,曾與美國《財星》五百大企業,以及歐洲、印度、中國、日本和東南亞各地區的企業合作。他曾進行超過三千次新進主管和晉升候選人的評估。


本篇文章主題培養領導力