八大行動,克服行銷人短視症

How Marketers Can Overcome Short-Termism.
克莉絲汀.莫爾曼 Christine Moorman , 蘿倫.柯比 Lauren Kirby
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根據最新的調查,行銷長想要花更多時間為未來做準備。為此,本文提出八個做法,可協助行銷部門的領導人,重新把焦點定在未來:每週分派時間進行長期思考、投資建立行銷能力、根據資料做決策、聚焦在成長、深化跨部門的聯繫、資助行銷部門去做長期規畫、證明行銷的影響力,以及別在價格上競爭,而是建立價值。

行銷的重點在於策略。但真是這樣嗎?為了解這一點,2019年8月的「行銷長調查」(CMO Survey)向美國的行銷領導人詢問這個問題:「你在管理現狀和準備你公司未來的行銷活動上,各花了多少時間?」整體來說,341位領導人表示他們花68.5%的時間在「管理現狀」,而只花31.5%的時間在「為將來做準備」。在不同的公司規模、產業別和行業裡,結果都差不多。

這項發現可能會令你很驚訝,因為業務和行銷部門一直在說要發展數位事業和因應技術變化,以邁向更好的未來。造訪任何一個行銷部落格,你都會看到行銷從業人員在討論如何運用先進科技,像是人工智慧(artificial intelligence)、機器學習(machine learning)、個人化(personalization)和分析,憑藉著改善顧客體驗和開發新產品與服務,以贏得未來的業務。那麼,要如何解釋這兩者之間的落差?

我們從前述那項行銷長意見調查裡的其他證據,以及商業媒體報導當中,整理出四個驅動因素,以解釋為何行銷人員專注在現在,而犧牲了未來:

短期盈餘的壓力:行銷的角色,常被當成是推動短期銷售的工具,而不是過去已有證據證明的「長期成長引擎」。來自股市的每季盈餘壓力,促使行銷活動必須把重點放在立即贏得顧客,或是擴充產品線,而不是建立新的能力,也不是創造一個突破性的訂閱模式或平台式的事業。

太少策略性角色:行銷人員常被指派擔任戰術性角色,像是管理社群媒體或促銷活動。我們從2019年的行銷長調查裡發現,只有37%的公司由行銷部門領導推動進入市場的行動,只有36%的公司由行銷部門負責營收成長,只有20.6%的公司由行銷部門負責挑選市場。行銷人員如果無法參與領導人的討論,就不會有足夠的可信度,可以激發促成或領導推動策略變革。

角色模糊性:除此之外,在2019年2月的行銷長調查中,只有三分之一的行銷領導人認為,自己的角色「非常明確」。如果他們覺得自己的角色太模糊,我們認為可能的原因是,行銷人員也許是專注在當下的優先要務,而非長期策略,以創造快速的成功,並保護他們能掌控的東西。

行銷人員的薪酬結構:在2019年2月的調查中,行銷人員表示,他們的薪酬當中平均有18.9%屬於績效獎金,另外還有8.2%是公司股票。這種不平衡,可能導致行銷人員專注在財務指標的短期成功,以獲得績效獎金,而不是聚焦在與提高公司股票價值有關的長期策略性目標。

如果你的行銷部門忙著處理當下的混亂漩渦,而你沒有時間或資源可為未來做準備,那麼你應該怎麼做?以下我們分享幾個實用的心得,這些都是本文作者之一(克莉絲汀)從她的教學、研究、與企業共事的經驗中獲得的。我們認為,這些心得可協助行銷領導人重新把焦點放在未來。

採取聚焦未來的行動

每週分配時間思考長期議題:策略規畫不該是一年只做一次的事,而應該是行銷團隊每天、每週思考內容的一部分。長期觀點是指,即使在做短期決策的時候,也要考慮到建立品牌和顧客關係(這兩者都是長期做法)。你可以鼓勵你的主管和團隊,探究短期決策對企業策略和行銷策略會有哪些貢獻,用這種方式來思考未來。如果沒有貢獻,你就應擱置或直接取消這些決策。

投資建立行銷能力:深植在關鍵流程裡的組織層級的知識和技能,是驅動成功的引擎。組織有了這些能力,就可以一再成功、工作更有生產力、排除錯誤,並將各種實務做法制度化。這些能力也會讓同業很難模仿,因而長期擴大了彼此的競爭差距。行銷人員表示,他們建立能力的方式,多半是靠雇用具備那些能力的新員工或是訓練既有的員工(59.8%),但也會向別的公司學習(14.5%),或是尋求顧問公司協助(12.2%),以便取得新的能力,並把這些能力納入組織文化中。你應弄清楚哪些能力對你的業務很重要,然後開始建立這些能力。除此之外,你可以在公司裡打造持續學習的文化,讓員工定期取得新技能。

根據資料做決策:我們的調查顯示,行銷人員在做決策時,只花39.3%的時間參考行銷分析內容。這個數字太低了。把分析法納入決策架構中,可推動採用更強大的資料驅動方法,這種方法不會對短期事件有過度反應,也避免行銷人員「靠直覺行事」,因為這種做法與資料驅動的文化格格不入。

聚焦在成長:2019年2月的行銷長調查裡,行銷人員把「驅動成長」列為他們的首要挑戰。我們認為,行銷人員也是要靠這個做法,才能持續把焦點放在未來。依據定義,「成長心態」會把重點放在新的市場、新的產品與服務,還有新的合作伙伴。資深領導人應該鼓勵行銷人員,冒經過深思熟慮之後的風險,而且是與公司成長方向一致的風險,並且要在訂立年度目標和業績獎勵措施時,強化這類行為。

深化跨部門的聯繫:當行銷部門跟研發、數位、科技、營運和財務部門合作時,行銷部門的目光放在如何達成公司層級的關鍵成果。不過,行銷人員可以把策略焦點放在服務顧客上。這種跨部門連結可產生價值,因此企業愈來愈常組成跨部門團隊,來處理重大的轉型要務,像是改善顧客體驗。亞馬遜(Amazon)推出Prime服務時,沒有人預言會成功。這項服務在2005年推出時,公司內部的爭議也很大。但它後來成為巨大的成長平台。

資助行銷部門進行長期規畫:想要有成長,必須持續投資。根據行銷長調查,行銷人員表示,他們的預算大約占公司營收的9.8%,這數字從2011年以來一直維持在6%到11%之間。行銷預算占公司整體預算的比率,在今年達到12%,是我們開始做調查以來的最高水準。隨著公司在全球成長、進入新市場、將產品與服務數位化,它們可能必須投資在行銷上,以驅動取得新的能力。這表示行銷部門可能繼續享有較高的預算,雖然在不景氣時,行銷開支會暫時緊縮。

證明行銷的影響力:當我們在調查中問行銷人員,長期來說,他們能否證明行銷費用產生了什麼影響,只有41%的人說,他們能用量化的方式來證明這種影響力,而有39.7%的人表示,他們能夠以質性方式合理說明行銷活動的影響力,但無法用量化的方式衡量,還有18.7%的人仍無法證明行銷影響力。有大約10.8%的行銷人員,把提供行銷活動的投資報酬率列為首要挑戰。行銷人員愈能證明他們的影響力,就愈可能爭取到額外的資源,來推動策略規畫。運用資料分析來證明投資報酬率的能力,將會變成產業中的策略優先要務,也是超級明星級行銷人員脫穎而出的關鍵。

別在價格上競爭,而要建立價值:根據最新的行銷長調查,行銷領導人現在認為,顧客較不重視低價,而更重視要獲得優良的服務和優異的產品品質。活絡的經濟可以推動這種轉變,因為顧客較不擔憂債務,而更重視品質。你應該跟隨這些趨勢,在你的產品裡納入更多價值;不要推出大眾商品化的產品,也不要靠價格競爭。這樣的策略為長期成長打好基礎,可選擇要創新、強化顧客關係,還是要找到合作伙伴,以取得價值的新來源和進入新市場。

專注在能讓生意持續進展的簡單工作,這是人的天性,但長遠來看,這種短期心態所產生的成果會愈來愈差。有了適當的支援和正確的焦點,行銷人員就能領導公司邁向未來。

(陳佳穎譯)


本篇作者特別感謝荷莉.拉森(Holly Larson)對本文的貢獻。感謝美國行銷協會(American Marketing Association)、德勤(Deloitte)、美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business)贊助本次行銷長調查研究。



克莉絲汀.莫爾曼 Christine Moorman

美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business)企管講座教授、《行銷期刊》(Journal of Marketing)總編輯,也是行銷長調查(CMO Survey)主任。


蘿倫.柯比 Lauren Kirby

美國杜克大學富科商學院企管碩士班二年級生,主修行銷與策略。


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