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回答七大問題,驗證你的資料競爭力

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2020年1月號

確保組織發展的利益大過成本!讓複雜不複雜

Taming Complexity
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 賽門.萊文 Simon Levin , 湯瑪斯.芬克 Thomas Fink , 艾妮亞.萊維納 Ania Levina
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插畫:塔提安娜.普拉克侯瓦(Tatiana Plakhova)
在發展組織時,確保在結構上保持模組化,所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。加入對改變的偏好,避免對員工施加太多控制,讓市場判斷哪些改變奏效,最後,務必要全面優化你的整個組織,並持續修正、改善、調整。

在商業領域,「複雜性」的形象十分負面。

這並不讓人驚訝。要了解一個由許多非常不同、互相連結的元素所組成的系統或組織如何運作,在認知上是很困難的。不過,這個系統或組織不容易理解,並不表示它們本質是糟糕的。複雜性除了會產生較明顯的成本之外,也帶來一些關鍵的好處,尤其在動態與不確定的環境裡,更是如此。

接下來,我們會運用我們在商業、生物學和物理學上的經驗與觀點,針對複雜性的本質、好處和成本提出一些想法,並提供一些指引,說明企業組織可以如何管理複雜性。

複雜性有何優勢?

順應力、協調性更好,更不容易模仿

「複雜性」是商業上最常使用的術語之一,但也是最模糊的術語之一。即使在科學領域,它也有許多定義。為了我們的目的,我們把它定義為大量不同的「元素」(像是特定的技術、原材料、產品、人員、組織單位),這些元素彼此之間有許多不同的「連結」。這兩種特性可能帶來優勢,也可能帶來劣勢,取決於管理它們的方式。

讓我們看看它們的優點。首先,擁有許多不同元素可以增加系統的復原力。只依賴少數技術、產品與流程的公司(或是只聘用背景與觀點類似的員工的公司),沒有很多方法可因應未預見到的機會與威脅。此外,複雜系統特有的多餘(redundancy)與重複,通常會給它們更多的緩衝能力與備用選項。

具有多樣化元素的生態系統,能因「適應能力」而受惠。在生物學上,基因多樣性有利於面對天擇(natural selection),這是大自然的學習機制。在商業上,隨著環境變遷,想維持績效就必須要有新的產品與能力,而若要創造新的產品與能力,可以採用新的方式來重新組合既有的元素。例如,流行服飾零售商Zara推出超過當下需求的各種款式(各種元素的不同組合),以便從中發現最受歡迎的產品,製作出量身訂做的產品系列,結果得以調整適應快速變化的時尚。

複雜性給自然生態系統帶來的另一個優勢,是更好的「協調」。這是因為各項元素往往高度相互連結。例如,鳥群與獸群有共同的行為準則,這些準則讓成員彼此連結起來,也讓牠們像一個團隊一樣移動和行動,而不是一群彼此不協調個體的集合。於是牠們得以實現一些好處,像是集體安全與更有效的覓食。

最後,複雜性可以產生「無法模仿性」(inimitability)。個別元素也許很容易被複製,但多個元素之間的相互關連性很難複製。一個相關的例子是, 2012年蘋果公司試圖與Google地圖競爭。蘋果低估了Google產品的複雜性,導致它的地圖應用程式最初版本出現令人難堪的失靈故障,因此難以獲得消費者接受。公司的策略也是如此:如果它的複雜性讓人難以理解,競爭對手就很難模仿它,公司因而受惠。

複雜性的成本為何?

降低效率、難以管理、不可預測

當然,不應輕忽與複雜性有關的成本。首先,打造與維持多種不同的元素,可能比運用標準化元素要昂貴許多,因而降低了組織的「效率」。

此外,隨著複雜性提高,系統的「可理解性」(understandability)就會降低。這對大自然的系統可能不是問題,但對企業領導人可能是個挑戰,他們可能很難掌握並駕馭這個系統,任何人若曾在大公司內試著解決資訊科技問題,或曾想透過電話客服中心來解決銀行帳戶的問題,都能證明這一點。

缺乏可理解性,可能導致無法管理。隨著複雜性提高,就愈難確認任何單一元素的價值與功能,以及在何處、如何介入以管理績效。組織變得比較不像是精確回應操作員指令的機器,而比較像是複雜的自然系統,擁有自己的生命。

這接著導致了「不可預測性」,也就是系統會出現自發的、未預期到的行為,如果干預就會導致計畫之外的結果。例如,修建更多道路來緩解塞車,實際上可能讓情況惡化,因為更多道路會吸引更多人開車上路。系統理論家稱這類現象為浮現特性(emergent property);它們在高度要求安全的情境裡製造了問題,這類情境像是核能發電與航空運輸等,其中「可靠性」是很重要的。正因如此,這些產業裡的組織投入時間與資源在防護措施,如誤差範圍、多餘與備用計畫,以降低不確定性。

歷史上有許多許多鮮明的例子,說明過於複雜的危險性。1979年美國三哩島(Three Mile Island)核反應爐的放射性物質外洩,至少有部分原因在於反應爐的複雜性。在〈三哩島事件之後:核能安全文化的興衰〉(After Three Mile Island: The Rise and Fall of Nuclear Safety Culture)這篇文章中,克里斯丁.帕倫提(Christian Parenti)寫道,當核電廠裡「複雜的控制面板失控,一邊閃爍燈光,一邊發出巨大警報聲」,核電廠人員都驚慌失措,無法解讀信號或遵循程序。一個看似根本的問題(也就是冷卻排水閥卡住了),被層層通知與警報遮掩,導致混亂。在《一般事故:在高風險技術下的生活》(Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies)一書中,查爾斯.佩羅(Charles Perrow)的結論是,造成三哩島那場意外事故的原因是系統的極度複雜。

複雜性為何失控?

規模愈大、歷史愈久,愈不可能改造

建立複雜性與降低複雜性,聽起來像是完全相反的兩件事。但其實這兩者之間基本上並不存在對稱性。添加新元素(建立複雜性)的過程,本質上是局部的:組織裡的某人在特定情境下嘗試了某樣新事物。如果成功,這項創新就會被分享或模仿,然後被納入組織內外其他參與者的心理模式、行動,與工作流程,而且常是以不經意的方式納入的。

隨著公司成長,領導人變得更加不了解每個元素是如何相互交織在一起,因此無法評估刪除任何一個元素的影響。

到了這個時候,就難以去除這個新元素了。它已經被納入許多地方與情境裡,必須採取協調一致的行動才能去除它。因此,在商業系統裡,精簡比擴增細節困難得多。你若是嘗試關掉臉書(Facebook)帳號,就能親身體驗這一點。臉書致力追求無所不在,方法是與其他公司合作,允許人們用臉書帳號登入,而不是為每個應用程式另設專用的帳號。雖然設立一個臉書帳號只需要一個動作(設置一個密碼),但嘗試刪除臉書卻需要許多動作(為所有過去連結的應用程式都重新設定密碼)。

隨著複雜性提高而使得不透明性升高,因而加劇了這個問題。隨著公司成長,領導人變得更不了解每個元素是如何相互交織在一起,因此無法評估刪除任何一個元素的影響。此外,製造複雜性的各個連結與元素,不能被簡單劃分為「優」與「劣」。某個最初無效或麻煩的產品特性,在不同的情況下往往能顯現意外的效用,而且被大幅採用。例如威而鋼與落健,它們最初都是開發作為心臟病藥物。在開發過程中發現的「副作用」,後來成為它們的主要適用症:分別是治療勃起功能障礙和掉髮。領導人不知道哪些元素有用、哪些無用,因此他們可能基本上傾向不做任何改變。

此外,降低複雜性很少具有緊迫性。創造任何一種職能或流程的好處,可能是明顯且立即的(顧客或上司可能要求馬上採用這項創新),因此組織會快速動員來實現它。相反的,複雜性的成本是緩慢或斷續地累積與顯現,因此去除某個元素不可能是優先事項。

即使領導人在思考降低複雜性的計畫,組織往往也會抗拒,或許部分是因為對變革固有的心理抗拒,可口可樂公司(Coke)試圖改變長期配方時引發的巨大反彈,就清楚說明了這一點。政治考量往往讓這一點更惡化:既有的結構吸引資源與權力,而領導人不願意放棄這些,這是可以理解的。儘管過度複雜與不透明可能導致功能失調,但它們保住了內部人士與專家的地位與權力。最後,削減複雜性常會直接威脅到工作,加強了對變革的抗拒。

因為這些原因,組織往往會隨著時間累積複雜性。結果,公司規模愈大、歷史愈久,就愈不可能進行自我改造和永續成長。那麼,領導人能做什麼?

如何取得平衡?

模組化結構、簡單原則、偏好改變

所幸,失控的複雜性並非不可避免。一些組織已經發展了以下的策略,來抑制複雜性的成長(其中許多策略與自然界很相似):

創造模組化結構。強健的複雜生物體擁有模組化結構:每個功能部分的運作,都在一定程度上獨立於其他部分。正因如此,才有可能移植心臟與肝臟。模組化結構的優點是,它讓獨立的系統能視需要而演化與適應。它們如果到最後變得太多餘,也能輕易地被改變,而不會影響到其他系統。

同樣地,企業可以建立模組化結構,而非完全相互連結的結構,以便之後能改變或移除元素。這也能提高復原力,因為可以確保失敗做法被限制在局部的層次,不至於擴散到整個組織。模組化促進了演化式創新,因為模組可以互相交換,而不會破壞整體的生存力。此外,少量的模組可以產生大量不同的創新組合,增加複雜性的成本效益。

例如,蘋果公司作業系統iOS的設計是模組化的,iPhone的每個功能都是由一個單獨的應用程式來處理,而這些應用程式一般並不是非常相互依賴。因此,任何一個應用程式故障或刪除,都不會妨礙手機執行其他的功能,而且容易根據需要而調整任何一個功能。例如,蘋果地圖服務最初是做為一個模組化應用程式來設計與安裝,因此使用者若是選擇改用Google地圖服務,可以很容易做到。

組織動態發展傾向於抗拒改變。隨著員工適應了結構與流程,這些結構與流程會變得更加僵化。

使用簡單通用的運作原則。通常,企業會引進新的構想、方法與結構,來回應出現的挑戰。它們會專門針對那個問題擬定具體的解決方法,然後與既有的結構和流程結合,這通常會產生明顯的複雜性。

一家想要探索新治療途徑的大型製藥公司,可能會收購一家由一群博士創辦的生技新創公司,而後來在整合這個外來的新單位時遇到困難,結果可能導致未能運用這項收購的綜效,或者更更糟的是,破壞了被收購公司在這筆交易中的價值。

自然界的方法更好。所有生物體不只源於少量獨特的分子,也源於一套相當普遍的生物化學過程。這些分子和過程構成了所有生命的基礎與多樣性。大黃蜂和大象,都是大自然用這些相同的基礎元素創造出來的。

在商業組織中,與前述同樣的事物就是一組簡單的基本原則,所有元素和連結都要遵循這些原則。這提高了新元素與連結可順利契合納入組織裡、並抑制複雜性的機會。

一個很好的例子,就是根據16項基本原則來經營事業的避險基金橋水公司(Bridgewater)。其中一項原則是透明度,橋水實施的所有流程與規則都必須是透明的。例如,主管如果隱瞞資訊就會受到懲罰,而且所有會議都要記錄並且分享給所有人。這些基本原則(或價值觀)也被用於決定要增加或減少哪些新元素或連結。假設該基金正考慮聘請一位新的股票分析師。在面談應徵者時,橋水的主管一定會評估他們是否擅長分享資訊。他們不會雇用那些看起來可能會為了與同儕競爭,而私藏資訊的候選人。

如果你引進的一項新元素或連結,會以某種方式改變組織的運作方式,此時很重要的是,應整理記錄它的效用,因為若是略微調整它,可能可以讓其他人不必重頭開始,就解決另一個不同的問題。對新機制的精確描述,可讓你組織中的人員更容易看出,它在什麼時候可以成為他們的解決方案,並了解如何視情況調整它。我們在所任職的BCG亨德森智庫(BCG Henderson Institute)進行的工作當中,會定期整理記錄我們最有影響力的想法來自何處,以及它們是如何發展與分享。根據這些知識,我們可以擴展並複製已證明有效的方法,並根據新的經驗加以修正。

加入對改變的偏好。大自然偏好變化,這根植於它的繁衍設計;元素與連結都會透過基因突變與重組而不斷演化。成功的突變在天擇過程中受到偏愛,而優異的新突變可能隨時會出現。這一過程增強了物種的適應能力,以及族群的復原力。持續突變確保了持續的適應與隨時存在的變異,而這些最可能在某個外部災難當中存活下來。但複雜性受到抑制,因為多餘或不佳的突變會透過天擇而逐漸消失。

遺憾的是,企業裡不會自動產生突變。其實,組織動態發展傾向於抗拒改變。隨著員工適應了結構與流程,這些結構與流程會變得愈僵化。為了防止這種僵化,組織必須在行為上植入一種對改變的偏好。

以中國科技巨擘阿里巴巴為例。它的六大核心價值觀之一就是「擁抱變化」,阿里巴巴共同創辦人、前執行董事長馬雲認為,「變化是最好的平衡」。除非有好的理由不應改變某個元素或流程,否則阿里巴巴會繼續改變。例如,它在2012年跨部門調動了22名最資深的事業單位主管來打破壁壘,並展現公司致力促進彈性。在實務上,這家公司不停改變,今日的阿里巴巴看起來與三年前大不相同。這個原則也應用在雇用決策,公司謹慎評估新員工的變革經驗,以及是否能自在地面對變化。

放鬆控制。人類自然傾向要握有控制。但尤其是對於複雜或動態的問題,自然浮現的解決方案,常會優於刻意設計和受到微觀管理的解決方案。或許就是因為這個原因,阿里巴巴前策略長曾鳴才會說:「絕對不要讓企管碩士靠近一個可以自行運作的市集。」

聰明的企業不會微觀管理每個決策,因為它們明白,允許個人自由參與持續反覆進行的實驗,可能會比刻意設計與嚴格管理每個步驟的做法,帶來更強大的結果。當組織身處的環境,以無法預測和無前例可循的方式演變時,更是如此。

放鬆控制可加強模組化,並促進創新浮現。自主的小型團隊愈常實驗運用新的元素與連結,他們為組織創造的選擇就愈多,只要那些創新被適當地整理記錄,並讓所有的團隊與小組都能採用。豐田(Toyota)是個好例子,可呈現這種做法如何運作。豐田鼓勵所有員工自由進行實驗,但他們必須具體說明自己的建議並預測結果,管理階層的角色主要是為進行實驗的員工提供支持與意見,而不是明確地指導他們。〔見〈解開豐田生產系統的基因密碼〉(“Decoding the DNA of the Toyota Production System,” HBR, September-October 1999)〕。

交由市場判斷。正如我們之前提到的,自然是受到天擇這隻看不見的手所支配。成功的突變能在荒野中存活,不成功的突變則否。企業必須服從相同的法則。個別決策者可能不容易做到這一點,他們可能會運用自己擁有的每一項社會優勢,來達到他們想要的結果,而這對他們自己的職涯與地位有利,但不一定保證會為組織帶來好的結果。當然,市場最終會分辨出較差的結果,但往往發現得太慢,而且那些相關的負責人早已離開。

為了解決這個代理(agency)問題,公司必須儘早讓市場做出決定。這個規則不應只用於產品與服務,也該運用在商業模式、營運系統和公司本身的方向。

Uber就是一個例子。公司不僅讓市場力量來制定日常決定(例如供給要分配到哪裡,或向乘客收取多少車資等),還開發了一個實驗平台,以快速測試創新在市場上的表現。它在任何時間都在進行超過一千個實驗,範圍從如安撫不滿顧客的怒氣,到全新服務模式的可行性,無所不包。

全面優化。在自然生物體中,健康的細胞不會進行不必要的繁殖,因為這麼做會把攸關生物體生存與否的細胞排擠出去。這正是癌症發生的情況。

基於同樣的原因,在評估新計畫、新流程和新結構的時候,不僅應考量它們對某個特定團體或產品的影響,也必須考量它們對整個組織與組織的集體目的,會產生什麼影響。這有助於平衡對複雜性的取捨,因為任何單一組成元素的好處可能集中在一個小區域,但複雜性的成本可能分散在整個組織當中。企業必須用全面的觀點,來看待所有的潛在成本與效益,例如,公司如果衡量效率與獲利,但不衡量彈性,就不會充分明白複雜性的好處。

亞馬遜執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)敏銳地注意到這個陷阱。他在2016年致股東信當中寫道,若要保持生存活力,領導人必須「抗拒代理」。他的意思是,衡量成功的代理指標,像是單位銷售量或專案的階段性目標,不可避免地會把注意力集中在一個特定的目標或群體上,這可能會損害公司的更大利益。一定要根根據公司的目的和最終目標,來衡量營運成果。

修理、修復,以及修改。大自然有內在的修復機制。在細胞的層次,抗體會辨識並抑制不屬於自體的外來物質。從更大的規模來看,小型的森林火災可以保持森林健康,並藉由燒掉一個個區塊以防止火災蔓延,來降低發生大型火災的可能性。最近的研究顯示,遺忘是智慧生物體一項重要的功能,運用自己的主動流程與機制。

組織可以複製這些機制,做法是創造一些規則與社會規範,來鼓勵人們尋找並消除過時的流程。例如,網飛(Netflix)有個著名的「我們的自由與責任文化參考指南」(Reference Guide on Our Freedom & Responsibility Culture),當中規定主管有責任刪除不必要的規則。這個原則使公司能持續開發新的產品與流程,同時避免總體複雜性持續增加。一般認為它也提高了創新的總體水準與速度。如果缺乏這樣的明確指示,主管可能會任由程序與規則持續擴增,達到沒人能完整了解所有程序與規則的地步。

有時候,複雜性會不斷累積,直到它變得難以處理,而且難以透過漸進式的行動來降低複雜性。在這種情況下,組織應該要有明確的流程,用以淘汰過時的單位,並回收資源用於新浮現的機會。做到這一點的一個方式,是建立新的結構,並為新結構設定有限的存續時間,事先確認好退場策略。領導人若是在一開始就設立退出的選項,而不是對傳統元素進行無止境的修改,就可以避免累積過多的複雜性。製藥公司採用這個方法,因為它們知道,新產品的專利保護將在某個時間點到期。因此,產品團隊具有明確的有限運作期間。

維持複雜生產力

主管可能喜歡簡單勝過複雜,但事實是,在當今動態、無法預測的商業環境中,複雜性對於生存能力與競爭力愈來愈必要。如果你的產業容易發生技術變化與快速過時,那麼,結合了復原力、適應力、協調和無法模仿的組合,會比結合了效率、可理解、可管理與可預測的組合,更具有吸引力。然而,在有生產力的領域內維持複雜性是困難的任務,必須進行極具挑戰性的權衡取捨。幸運的是,我們可以向一些具開創性的企業和生物系統,學習如何持續運用複雜性。


觀念實務

專訪樂高營運長-卡斯頓.拉斯穆森

Carsten Rasmussen

馬丁.瑞夫斯問(以下簡稱問):複雜性要如何才有價值?

卡斯頓.拉斯穆森答(以下簡稱答):創新常會需要增加複雜性,但只是增加複雜性,並不會讓複雜性有價值。你必須以明智的方式來建立複雜性。例如,當我們打造「好朋友」(Friends)系列以便更符合女孩口味時,最初的提案是運用多種新顏色與組件。但最終我們成功使用更少的新顏色與組件,做出我們所需的、新的最小存貨單位(SKU),創造了很成功的產品線。

問:你怎麼判斷複雜性已然失控?

答:如果公司營收成長,但獲利卻未成長,而且服務水準下滑,就表示你增加了太多複雜性。你也可以看看存貨週轉率是否下降。如果是這樣,而且SKU與組件數量的增加速度比公司營收還快,幾乎就可以肯定你有了複雜性的問題。

問:你如何管理複雜性?

答:你應綜觀全局,確保每次增加複雜性的時候,都有一個明確的策略目的。你應專注在最重要的部分好好控制複雜性,以我們來說,最重要的部分就是模制顏色(molded color)、樹脂與組件的數量。你可以用數量受控制的模組化元件,來創造所需的不同SKU。你用不同方式管理價值鏈的不同部分:在資本密集的上游製造部分強調高度標準化與簡單,而在勞力密集的下游包裝作業部分追求更大的彈性與多樣性。在上游部分,你應確保每次增加複雜性時,也要減少一些複雜性。

問:是什麼讓複雜性難以管理,為什麼複雜性往往會增加?

答:公司大多數人都有自己部門的觀點。他們看到增加複雜性的好處,但沒有看到更廣泛的後果。你只能藉由觀察全局來管理複雜性,這正是高階主管的職責,而他們往往在這方面花的時間不足,因為這問題並不緊急。但久而久之,這會變得極為重要。

本文觀念精粹

問題

組織複雜性雖然有許多重要優點,包括更大的復原力與適應力,但在商業界名聲不佳。

發生原因

複雜性的成本往往高過效益,因為削減複雜性比提高複雜性更困難。

解決方案

在擴大你的組織時,要確保它在結構上保持模組化,而且所有的組成元素與連結都遵循少數幾個簡單的運作原則。在組織裡植入對變化的偏好,避免對員工施加太多控制,並讓市場判斷哪些改變奏效。最後,一定要全面優化你的組織,並持續修理、修復與修改你的組織。

(王怡棻譯自“Taming Complexity,” HBR, January-February 2020)



馬丁.瑞夫斯

馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)舊金山辦公室資深合夥人及執行董事,以及BCG亨德森智庫(BCG Henderson Institute)董事長,與人合著《你的策略有什麼策略》(Your Strategy Needs a Strategy),並曾為本刊撰寫同名文章,刊登於全球繁體中文版2012年9月號。


賽門.萊文 Simon Levin

美國普林斯頓大學(Princeton)生態學與演化生物學校聘傑出講座教授。


湯瑪斯.芬克 Thomas Fink

物理學家與數學家,倫敦數學科學研究所(London Institute for Mathematical Sciences)創辦人。


艾妮亞.萊維納 Ania Levina

波士頓顧問集團專案領導人,BCG亨德森智庫策略實驗室代表。


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