公司的強項其實是弱點?

Are Your Company's Strengths Really Weaknesses?
亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger
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SWOT分析是商業策略的著名工具,可以協助高階主管了解自身企業。傳統SWOT分析的缺點在於,沒有考慮到商業中更動態的運作力量。要把新的SWOT架構納入你的策略規畫當中並不難。無論任何大小組織都可以執行下列做法,以檢討本身的假設。

看一看倒掛的世界地圖。這是個好方法,可以挑戰你對世界是什麼樣子的假設,特別是關於哪些洲和哪些海洋比較大或比較小的想法。以上下顛倒的方式來檢視商業世界,也會有類似的效果:可以挑戰你對於公司特性、這些特性對組織的意義等等的假設。

在上下顛倒的商業世界裡,大企業被自身理應擁有的強項拖累落敗,或者被規模較小而看似較弱的對手擊敗。小公司找到方法可以把缺點轉變為優勢,或者利用較大型競爭對手的規模和能力,反過來對付它們。

在沒有上下顛倒的世界裡,強項依舊是強項,而弱點仍然是弱點。在技術和市場結構大致不變的穩定環境中,這一點似乎仍然適用。不過,正如許多著名的策略理論所注意到的,商業環境絕對不會固定不變。其實情況通常是,上下顛倒的世界才是我們實際生活的世界。

重新思考SWOT分析

SWOT分析是商業策略的著名工具,可以協助高階主管了解這個現實。傳統上,這個架構要你向內檢視組織的強項和弱點,查看環境以找出外部的機會和威脅,然後把所有這四個因素整合納入一項策略計畫。

傳統SWOT分析的缺點在於,沒有考慮到商業中更動態的運作力量。若要處理這些運作力量,我們必須拆開這個模型,重組如下:

重組過的架構認知到威脅和機會可能來自外部,也可能來自內部,而且不只你自己的能力和缺點很重要,其他公司的能力和缺點也很重要。因此,這個架構要公司檢視另外兩個因素:其他公司的強項和其他公司的弱點。重要的是,它承認組織的強項其實可能對自己構成威脅,而弱點卻可能帶來機會。

你的強項和弱點

哈佛商學院教授桃樂希.李歐納(Dorothy Leonard)以非常令人難忘的方式,表達了你的強項可能轉變成風險的概念;她認為組織的核心能力時常會硬化形成「核心僵固性」(core rigidity)。過去對組織有益的特性,像是價值觀、技能、管理和技術系統,都可能會變成新計畫的障礙。

英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)在他1996年的著作《10倍速時代:唯偏執狂得以倖存》(Only the Paranoid Survive)中,甚至認為公司最大的核心僵固性可能在於最高層主管。他主張有一個逐漸演變的過程,讓擁有當前商業環境所需技能和心態的人,晉升到組織最高層。當環境改變時(環境無可避免會改變),他們可能正好就是領導組織的錯誤人選。

在產業層次上,強項也可能變成威脅。以計程車業為例。計程車業在許多城市獨占市場,2009年時它們看起來比以往更加強大。那一年,成立了一家智慧型手機叫車服務公司,當時稱為UberCab。接下來幾年裡,許多計程車業者發現,他們的市場主導地位,導致他們忽略了可以連結乘客和司機的顧客服務和科技。這是一個經典例子,說明了強大的市場地位可能導致對創新的投資不足,而這會危害到公司生存。

若要找到一個例子說明弱點後來變成了優勢,不妨回顧第一次世界大戰。英國陸軍軍官勞倫斯(T.E. Lawrence,也就是著名的「阿拉伯的勞倫斯」)協助安排對抗奧圖曼帝國的阿拉伯起義,當時奧圖曼帝國統治了中東大部分地區,是德國的盟邦。英國軍方抱持懷疑態度,認為居無定所且裝備簡單的阿拉伯軍隊太弱,無法挑戰土耳其人。勞倫斯明白,這些特性其實給了阿拉伯人一個機會。他避開土耳其駐軍,領導進行快速的游擊隊攻擊,襲擊為土耳其軍隊提供補給的主要鐵路線,結果非常成功。

一個世紀之後,SpaceX目前也在運用把弱點變成機會的手法,在太空科技上與波音(Boeing)和洛克希德馬丁(Lockheed Martin)這類巨型對手一較高下。 SpaceX缺乏既有業者的經驗和財務資源。不過,這些明顯的弱點導致它開發了一系列創新,例如在它的火箭零件中使用較便宜的消費性電子零件,結果大幅降低了生產成本。既有業者必須忘掉長久以來習慣的製造方法,才能像SpaceX那樣製造火箭。

其他公司的強項和弱點

許多文化當中都有這種想法:你競爭對手的強項帶給你機會。例如,日本的柔道教你如何利用對手的體重和力量,反過來對付他們。

百事可樂(Pepsi)在早期使用這種方法,來挑戰軟性飲料的領先業者可口可樂(Coke),採取可口可樂不願複製的許多策略,包括低價格(可口可樂的顧客群較大,若比照降價會花費太高)、鋪貨到新的連鎖超市(與可口可樂當時的傳統通路會有衝突),以及鎖定較年輕世代的生活風格廣告(不符合可口可樂的「美國內陸各州」形象)。

目前,類似的競爭可能正在咖啡業開打。在中國,最近有家新創公司瑞幸咖啡(Luckin Coffee)正試圖挑戰星巴克(Starbucks),後者從1999年以來就在中國發展。瑞幸咖啡已經有三千個據點(星巴克有四千個),而且成長很快。瑞幸咖啡試圖利用星巴克的規模和高價定位來反將一軍;瑞幸的定價低,而且各家分店裝潢簡單,大多是小店面,最適合無現金外帶或外送。星巴克透過自家外送服務和快速店面形式來回應,押注它可以成功占有兩個不同的市場定位。

現代有一個概念是:你的對手被認為具備的弱點,可能會對你的組織構成嚴重威脅;哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)著名的破壞式創新(disruptive innovation)理論,促成了這個概念的盛行。假設你的業務聚焦在你的重要顧客,而一家競爭對手(或許是新進入市場的業者)發明了一項技術,這項技術在好幾個層面較弱,但在一小部分顧客重視的少數幾個層面上比你的技術更強。很快地,有些主流顧客開始重視那些新層面,而你就失去了這些主流顧客。

近年來,傳統大學和線上教育之間就出現了這樣的動態發展。線上課程有明顯的弱點:只提供學生有限的互動和回饋意見,而且通常沒有資格證書。不過,線上教育也對大眾開放,而且常是免費的。它吸引那些無法取得入學資格和無力負擔學費的人,或是無法每週在固定時間到校上課的人。到目前為止,傳統大學的反應都很慢,雖然已經開始推出一些創新,例如線上碩士課程。更激進的做法包括普渡大學(Purdue University)制定了一項收入分享協議,把學生貸款還款金額和畢業生的收入掛鉤,讓更多人能夠負擔得起校內課程。可是,大多數大學可能過度著重在線上教育現在的弱點,不夠重視它未來可能造成的嚴重威脅。

這對所有產業中既有公司的教訓是,最初看起來弱小或不重要的競爭對手,可能會誘導它們產生虛假的安全感。

以新的SWOT分析來測試思維

把新架構納入你的策略規畫當中並不難。任何組織(無論大小)都可以執行下列做法,以檢討本身的假設:

成立兩個團隊。讓團隊A列出它在你組織中看到的所有強項,團隊B則列出所有弱點。然後讓兩個團隊交換清單。要求團隊B提出理由說明,清單中的強項會對組織的未來構成威脅,而團隊A要提出理由說明,清單中的弱點會產生機會。接下來,進行類似的外部分析:要求團隊A列出它看到你競爭對手的所有強項,團隊B則列出所有的弱點。再次讓兩個團隊交換清單。要求團隊B提出理由說明,清單中的強項對你的組織來說是機會,團隊A則提出理由說明那些弱點構成了威脅。

這項做法會讓你看到許多機會,而你若是不這麼做,可能永遠也想不到這些機會。但應記住,有時候,以傳統方式思考策略正好就是你需要做的事。組織的強項可能確實是強項,需要受到保護和支持,而弱點確實可能就是弱點。

優秀的策略人員願意接受事情可能就是表面看起來的模樣,或者可能是完全相反的模樣,一切都取決於實際情況。耶魯大學歷史學家約翰.路易斯.嘉迪斯(John Lewis Gaddis)所著的《大策略》(On Grand Strategy)一書中,分析了數百年來的一些軍事和政治策略家。他發現,較優秀的策略家展現出「有能力同時在心中抱持兩個相反的想法,而仍然運作自如」〔這句話引用自小說家費茲傑羅(F. Scott Fitzgerald)的名言〕。

所以,你必須彈性思考。但這並不是指胡亂思考。重要的是,要以結構化有條理的方式處理策略。使用新的SWOT圖表分析,你就可以系統性地提出重要問題,以了解上下顛倒而非傳統方向的做法,是否能在你的企業中發揮作用。

(蘇偉信譯)



亞當.布蘭登伯格

亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger

任教於紐約大學(New York University)多所學院,包括擔任史登商學院(Stern School of Business)講座教授、坦登工程學院(Tandon School of Engineering)傑出教授,以及上海紐約大學創意與創新課程學術主任。


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