下一次經濟衰退時,為何不該降價

Why You Shouldn't Slash Prices in the Next Recession
鍾世煥 Shihwan Chung(音譯) , 榮恩.克姆席 Ron Kermisch , 馬克.伯頓 Mark Burton
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在經濟衰退時盲目降價,會永久侵蝕公司的獲利能力和策略地位。不過,如果備妥正確的方法,就不必降價。因此,本文提出在以下四個方面做好準備:了解公司在市場中的地位,以及推動獲利的確切因素;透過區隔化、以價值為主的方法來定價;修補價格漏失;在合理的情況下擬定動態定價。

像潮起潮落一樣確定的是,下一次經濟衰退將刺激許多公司盲目地降價。在上一次經濟衰退期間,生產者價格(producer price)下跌近8%,後來花了近兩年的時間才恢復。為什麼?高階主管常認為,大砍價格和利潤率是保住顧客和市場占有率的唯一方式。急切想要達到業績目標的銷售人員無法守住折扣的底線,而且企業即使面臨需求疲軟,也希望充分運用資產。

這種觀點是短視的。全面降價會永久侵蝕公司的獲利能力和策略地位。例如,在上次經濟衰退期間,一家全球設備製造商大幅削價,高階主管團隊認為這種情況是零和賽局,也就是說,除非他們降價,否則顧客會轉投競爭對手的懷抱,因此,以先前價格的八折簽訂合約,比拿不到合約要好。但由於那家製造商的合約通常持續五年,因此這項決定會損害公司獲利一段很長的時間,並且讓公司在經濟復甦後沒有現金可用於投資。

相反的,現在就在下列四方面為下一次經濟衰退做準備,可以預防全面性的價格下跌。

了解公司在市場中的地位,以及推動公司獲利的確切因素。為了妥善處理價格和數量之間的取捨,準備充分的公司會考慮到本身地位是市場領導者或追隨者。對於市場會如何度過難關,市占率較高的領導廠商有特別大的影響力,他們的定價行動會促使許多追隨者仿效。領導者負有一些責任,應維持秩序並避免隨意打折。同時,追隨者應該採取審慎做法,不僅要考慮自己的強項,還要考慮市場領導者的行為。追隨者可能很想要積極把價格壓低到市場水準之下,藉以取得市占率,但這樣做的風險是,可能會在價格戰中敗給領導者,因而在經濟復甦時損害了每個人未來的盈餘。

在個別顧客的層次上,哪些因素會推動公司及其競爭對手的獲利?了解這一點特別有價值。一家面臨需求減少的主要食材供應商,評估了它在北美的主要顧客,做法是建立模型以比較「每個顧客的獲利能力」與「它競爭對手的每個顧客的交付成本」。顯然,對大量顧客而言,該公司的獲利低於競爭對手的獲利。對這類顧客來說,競爭對手的價格較低,物流成本也較低,因為他們的配送中心靠近顧客。這家食材供應商放棄六千萬美元的營收,並在六十天內用更有利可圖的數量,來取代這個數量,而所謂更有利可圖的數量,是指它擁有低於競爭對手交付成本的那些顧客。

透過區隔化、以價值為基礎的方法來定價。不同的顧客區隔有不同的價格敏感度,並重視產品的不同要素。定價的做法,應該透過產品分級來反映這些不同的感知價值,而產品每升高一級,都會配合人們對購買額外功能的更高意願。

了解每個顧客的喜好,公司就能夠設計出具吸引力的產品和服務組合,這樣一來,即使在經濟衰退期整體的單位銷售量下降,公司仍然可以維持或增加它對顧客的市場占有率。同樣地,如果顧客向多家供應商購買互補產品,也許有機會以適度的價格優惠來換取大量購買的承諾,藉此提高占有率,尤其是在庫存減少之前這麼做。如果顧客的銷售量前景不明,他可能會擔心持有庫存,供應商可以提供回購條款或降價保護措施。

在某些情況中的一個有效的行動,就是為價格敏感的顧客建立單獨的品牌和營運作業。道康寧(Dow Corning)發現,隨著來自中國的低價競爭對手加入,矽利康變成一種大眾低價商品。道康寧重新劃分顧客區隔時,了解到一個很大區隔的「價格搜尋者」並不需要它產品價格內含的所有高價值服務。道康寧公司沒有降低價格,而是推出Xiameter品牌,只提供少數種類的產品、規定最少下單數量、提供有限的技術支援,而且僅接受線上訂講。事實證明Xiameter是一項成功的獨立事業,吸引了新顧客,而沒有侵蝕掉既有顧客群。

修補價格漏失。價格漏失(price leakage)是在不知不覺中發生的,會長期不斷累積。贈送優惠經常被忽略(例如免運費、較長的付款期限或免費顧客支援等),而整體加起來會損失大量獲利。

在2001年經濟衰退之前,卡車製造公司Freightliner採取大幅折扣和積極的回購保證,以保護市占率,結果到最後是銷售給無利可圖的顧客。它的營業利益數字,從2000年的九億美元獲利,變成2001年的12億美元虧損,遠不如競爭對手Paccar和Navistar,這兩家公司都決定在定價上更自律,即使這會導致喪失銷售量。有了那次經驗,Freightliner改弦易轍,聚焦於確保有利潤的業務,而非追求市占率。

企業應該檢查一下,確認自己沒有給予超出合約規定要提供的項目。想要留住顧客的銷售人員,常會放水提供這類免費贈品。嚴格執行合約條款和折扣政策,再加上清楚的溝通和訓練,有助於防止銷售團隊放鬆規定。

在合理的情況下擬定動態定價。市場突然變動時,應該要給予業務單位快速調整價格的彈性。這必須要有正確的資料、分析和監控計畫,來奠定基礎。

擅長動態定價的公司,可以取得關於變動中市場狀況的即時資料,供快速的決策流程作參考,以便快速和輕易地調整價格。真正的動態定價取決於即時變數,例如季節性、庫存水準和競爭對手的定價,並由自動化數位工具來驅動。

某家燃料分銷商擬定了提高獲利能力的積極目標,但受到定價所限制,它的定價做法仰賴過時的規定,以及分析師的最佳判斷。這家分銷商收集多個來源的資料,把這些資料連結到一個資料庫中,並開發出一個考量到十幾個變數的動態定價解決方案。它在加油站多次反覆測試和修改一個演算法,以改善它的定價建議引擎,產生出最佳定價,並分析得出最相關的競爭對手站點,以及針對特定站點的消費者價格彈性。這項試行計畫使得未計利息、稅金、折舊和攤銷前的盈餘提高了14個百分點,燃油量只損失1個百分點,於是這家分銷商把動態定價做法推廣實施到其他站點。

有些公司在經濟低迷時期表現良好,並在之後的復甦期領先競爭對手,這類公司都會在經濟衰退之前妥善安排好定價作業。理想情況下,高階主管現在就可以透過價格紀律和降低成本,來建立獲利的保護機制,然後保留這項戰備資金以協助度過艱困期。

(林麗冠譯)



鍾世煥 Shihwan Chung(音譯)

貝恩顧問公司(Bain&Company)顧客策略和行銷業務高級顧問。


榮恩.克姆席 Ron Kermisch

貝恩顧問公司顧客策略和行銷業務合夥人。


馬克.伯頓 Mark Burton

貝恩顧問公司顧客策略和行銷業務專家副總裁。


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