何時該相信直覺做出重大決定

When It's OK to Trust Your Gut on a Big Decision
黃樂仁 Laura Huang
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你手頭上的資料愈多,也不一定對你的決策就愈有幫助,尤其是在不確定的情形下,更是如此。其實,在決定是否該相信你的直覺之前,重要的是必須先做兩件事。首先,確認手上問題類型。其次,清楚辨別並留意你做決策的背景情境。

一些高階主管很自豪擁有很強的直覺,經過多年經驗的磨練,直覺可以引領他們做決策。另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾,擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議,那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。那麼何者正確?領導人是否該依據直覺做決策?

我最近的研究顯示直覺其實很有用,特別在高度不確定的情形下,此時即使更進一步蒐集資料與分析,也不會影響你的決定。我在過去八年中進行了數項探索高風險決策的研究,例如外科醫師進行生死攸關的急診室決策,或早期投資人決定如何分配數百萬美元的新創資本;結果我發現,直覺的作用往往是要啟發領導人做出決斷,特別是決策很冒險的時候。面臨資訊超載、風險和不確定性不斷提高,以及要做出正確決策的迫切壓力,經常會出現讓人疲於應付的證據,使我們延遲決策。我們延後抉擇,而不是做出決定。相信直覺,讓領導人有往前邁進的自由。

例如,在超過四項不同的研究中,我觀察數百位天使投資人與創投家思考資本分配決策,追蹤他們在多大程度上仰賴經濟、財務等「硬」資料,以及在多大程度上仰賴訊號與微妙線索,這兩者是以直覺和「未經編碼」的資訊為基礎。根據財報與市場數據之類客觀、量化的資料,幾乎所有這些新創企業都會被視為有風險的投資,應該避免。然而,投資人常常還是憑「直覺」參與了投資。

這幾年來,我追蹤了他們當時考慮投資的九十家公司,因而能在數年後知道,投資人的直覺是否能預測哪些公司最為成功。我從這項研究與其他研究得知,那些根據直覺做出較成功決策的人,做了以下這些事:

 體認到他們的直覺並非單獨的另外一項資訊,而是運用了現有的客觀與主觀資訊。

 了解直覺並非快速、衝動與情緒化的;它其實是某種更微妙、經歷了更長期培養、根據經驗而產生的感覺。

 致力持續培養直覺,做法是注意他們領域中的典範、原型、模式與模型,並將他們所學到的知識連結到未來的決策。

在決定是否該相信自己的直覺之前,重要的是必須先做兩件事。

首先,確認手上問題的類型。你面臨的是什麼類別的決策?「不可知」的程度為何?保留你的直覺用於超出例行工作範圍的決策,面臨這種決策時,計算可能性或風險不僅不實際,也不可行。例如,出售某項事業的決策。你可能會檢視模型、數字和預測,但仍有極大的不確定性與很多不可知的因素。或者,想想推出新產品的決策。你可能會研究潛在市場與競爭對手的產品,但你的分析無法保證人們會購買你的產品。做這種決策時,領導人在看過分析之後,可能會仰賴直覺來做最後決斷,因為他們深知永遠不會有足夠的資訊,可讓他們做出完全基於資料的決策。

如果能夠取得並運用資料和分析,就仰賴它們。如果你有足夠的信心能計算出可能性,就別運用直覺。

第二,清楚辨別並留意你做決策的背景情境。如果你工作的環境中,已發展並驗證了成功的心智模式與架構,而且已能複製到新的背景情境中,那就專注在方法與執行上。另一方面,如果你想要做出不尋常、獨特、「璞玉」類型的決策,好讓你從其他做出類似決策的人之中脫穎而出(例如嘗試預測下一個新創獨角獸公司),那麼直覺能幫得上忙。

一旦決定要憑直覺做出高風險、高影響力的決策,就別試著向他人解釋或合理化你是如何達成這個結論的。如果將邏輯與資料應用到直覺上,你就更可能延遲決定,或做出更糟的決定。

請記得,有些事情是無法量化的,而且有時你會運用直覺來做某些事情,而非讓數據告訴你該怎麼做。在這種情形下,直覺能幫助你做出大膽的決定。

(游樂融譯)



黃樂仁

黃樂仁 Laura Huang

哈佛商學院企管副教授,即將出版的著作是《優勢:化逆境為有利條件》(Edge: Turning Adversity into Advantage)。


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