本文出自

六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

哈佛個案研究評論篇:轉型顧客導向路迢遙

Toward Customer Orientation: Still a Long Way to Go?
採訪■張玉文、蔡依庭 整理■蔡依庭  
瀏覽人數:882
問題:在兩年期間,推動經銷商模式和專案模式並行的雙軌做法,是否太過躁進?

(請見:哈佛個案研究:轉型顧客導向路迢遙

顧客導向轉型勢在必行

■ 速聯(SRAM)亞洲區業務執行總監/游聰進

我認為,顧客導向的轉型是勢在必行。原因是,整個市場是因應消費者需求而來,因此廠商製造的產品,必須真正能反映消費者需求,才有辦法大賣。所以,顧客導向應該是所有廠商一貫的目標。

而在本個案中,以雙軌的方式來推動從「產品導向」轉型為「顧客導向」,是十分周延的做法。因為在雙軌模式下,一方面維持舊有的經銷商模式,另一方面走專案模式,直接參與品牌零組件商和品牌成車商的開發專案,不僅可讓收入來源增加,同時在轉型的路上,也不會招致內部太大的反彈。尤其是在亞洲的企業文化中,可能會遭到家族企業成員或創業元老對改革的抗拒;而原有的產品開發部門,也會因為地位受到挑戰而不快。雙軌進行才能夠無縫轉換、創造雙贏。

最重要的一點,以我在自行車產業的實務經驗來看,顧客導向的轉型真的能夠替公司帶來獲利。大力工業公司可以派出業務人員親自跟顧客溝通,看需求為何,甚至做出產品原型讓顧客實際體驗,待產品體驗完畢後,蒐集客戶的回饋意見,進行產品修正。這樣依據消費者需求不斷修正下的產品,更切合市場需求,並增加獲利。總公司當然也有能力獲取顧客意見,但和子公司業務執行一定會有落差。子公司可經由舉辦在地的活動、填問卷、辦交流會等,收集第一線資料。

而顧客導向轉型的步調也需視產業特性來調整。以自行車產業而言,是以一年為期做新舊年度的交換,有時候,今年新的主力產品,到了明年只需要大量複製即可,不一定要一直推出新產品。只是個案中的董事長孫安德一定要不斷思考,哪些產品能夠真正吻合市場需求,然後把這些產品推向市場。並且,務必考量到各個國家的文化背景是不一樣的。若是在中國大陸市場,需要的是便宜、但不一定要高規格功能的產品,因此,製造一款屬中低價位的產品,就很有機會在中國大陸成功。

當然,要成功推動轉型,需要許多溝通。在本個案中,地位受到最大威脅的,應該就是產品開發部副總莊文強,因為他擔心自己部門的功能會變弱。此時,董事長孫安德應該拿出數據來,讓莊文強了解到,新產品上市成功率(hit rate)逐年下滑,大力開發出來的產品銷售不符理想,和整個研發部門未能確切掌握市場需求有關,身為研發主管應要承擔這個責任。他也應告訴各地子公司,若遇到推動轉型所需的技術能力或人力上的不足,別忘了背後有總公司的支持,不用擔心。這樣的宣示,讓總公司的研發部門,以及各地分公司業務人員,都感到安心。

產業面臨競爭,非轉型不可。就現狀看來,個案中所提的雙軌模式轉型,是台灣產業可以採取的方式。

改革切忌操之過急

■ 國立台灣大學國際企業學系所副教授/陳俊忠

看起來,個案中的大力工業公司全面轉型成「顧客導向」模式的急迫性並不高。

雖然這家公司目前的狀況是毛利下滑、hit rate(新產品上市成功率)偏低,營收卻仍在成長中。而且還要考慮到,目前hit rate的定義方法,是否能反映公司經營的真實情況。我認為,不論從產品發展或營收的角度來看,轉型都不見得對大力工業是那麼急迫的事。

顧客導向的產品協同開發方案、跟品牌商互動結合的這個方向是正確的,但是推行的方法需要多加斟酌。在本個案中,期望目標是經銷跟專案能夠雙軌並行,而且是透過子公司的銷售人員來推這個專案,然而,「兩年內專案達到營收50%比重」這個改變幅度太大了。改革轉型切勿太過心急,訂定了這麼高的目標,會導致難度高、容易挫敗。

此外,公司的轉型變革絕對不能忽略內部溝通。從分享會跟說明會的狀況判斷,部門主管對這兩個會議的參與意願都不高。除了金旻旭是韓國專案的受益者外,江坤理跟莊文強認為目前既有的產品布局是妥當的,沒有改變的必要。

在組織面,子公司的資源、人力、能力皆相對不足,貿然推動轉型的話,組織結構與流程的大改,可能造成子公司銷售人員的離職波動,甚至通路關係生變。企業除了要有適當的管理能力,制度面及配套機制的設計也都需要再思考。否則斷然實行雙軌制,會給組織帶來很大的震盪。

我建議,個案中董事長孫安德應該思考,這個雙軌制不要那麼激進的實施,而採用漸進的方式。或許可由總部帶頭推顧客體驗開始,選擇部分大型的品牌商先試行合作。例如,從韓國、歐洲市場客戶的煞車調節器協同開發開始,讓一些新的模組產品能夠開始有實際的銷售和獲利。逐步累積在市場上的小勝利,藉由市場客戶端的拉力,來驅動子公司開始思考是否要更積極往下一步邁進,尋求更多新產品。

以自行車產業來看,要持續成長取決於是否掌握關鍵客戶的需求。產品有沒有針對許多子公司的小客戶們去量身打造,反倒不是那麼重要。選定少數大客戶來做新產品開發,命中率與效益肯定會比較高。因為他們的客戶最多、使用經驗和從使用者得到的回饋也會最多。對大力工業來說,下一個世代電動自行車新產品的研發及市場接受的命中率,應優先納入未來的發展重點。

假使能整合行銷部門的顧客體驗小組跟產品開發部門,投入顧客導向的協同開發,那麼大力工業公司應該能有效提升新產品的營收與獲利比重。

往顧客導向轉型,對公司而言的確是一個正確的方向。但須評估內外的情境,做好先後取捨與配套規畫,再開始推動,不應該貿然施行。




本篇文章主題變革管理