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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

打造推動成長的習慣和常規!打破擋住創新的高牆

Breaking Down the Barriers to Innovation
史考特.安東尼 Scott D. Anthony , 保羅.柯班 Paul Cobban , 拉胡爾.奈爾 Rahul Nair , 娜塔莉.潘喬 Natalie Painchaud
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攝影:約翰.切爾文斯基(John Chervinsky)
本文提出包含「促成行為」「製作物」「輕推」、名為BEAN的介入措施;星展銀行、塔塔集團等公司,就設計出各種BEAN,以釋出創新活力。其實,任何組織都可藉由確認想要的創意行為、檢視並找出方法,破除創新的阻力。

企業界為了促進創新,投資了數十億美元在內部創投、育成中心(孵化器)、加速器中心,以及到矽谷實地考察。可是根據麥肯錫顧問公司(McKinsey)的調查,94%的高階主管不滿意自家公司的創新績效。一項又一項的調查,發現各個產業有同樣的情形:儘管企業支出那麼多,就是沒有獲得想要的影響成果。為什麼?我們認為,這是因為它們未能處理一個巨大的根本障礙:扼殺創新的常態做法和例行措施。

幸好我們可以「破解」這個問題。我們參考有關行為改變的文獻,以及我們與東南亞最大的銀行星展銀行(DBS)等數十家全球性公司合作的經驗,設計了一套實用的方法,以打破抑制創新的不良習慣,並且培養可激發創新的新習慣。

和大多數的破解方法一樣,我們的方法不貴,但確實得投注時間和心力。這需要建立我們所謂的BEAN介入措施,這是由促成行為(behavior enabler)、製作物(artifact)、輕推(nudge)等詞的第一個字母組成的。「促成行為」是指一些工具或流程,可讓人們更容易用不同的方式做事情。「製作物」是看得到和摸得到的事物 用來支持新的行為。「輕推」是借自行為科學的一種戰術,透過間接建議和強化措施來促進改變。雖然這個縮寫詞聽起來有點淺俗,但我們發現它簡單好記,對試著養成更好習慣的組織很有用。

我們準備在本文介紹企業用來釋出創新的各種BEAN、讓它們產生效果的特徵,以及你的組織可以如何開發和實施本身的BEAN。但是,我們首先要簡要分析一下驅動創新的行為,以及阻撓創新的障礙。

創新行為和障礙

留住創新五大關鍵行為,處理慣性障礙

對我們來說,創新並不只意味著發明。我們在工作上,將它定義為「創造價值的不同事物」。這不只是工程師和科學家的職責範圍,也不限於新產品開發。流程可以創新。行銷方法也可以。所謂不同事物,可以是大突破,也可以是每天改善,讓複雜的事情變得簡單一點,或者昂貴的東西讓人更買得起。

我們在工作和研究中發現的最創新組織,表現出五個關鍵行為:它們始終認為有更好的做事方法。它們專注於深入了解顧客已說出和未說出的需求與想望。它們在全組織上下協同合作,也超越組織而協同合作,積極進行交叉激盪。它們體認到成功需要實驗、快速來回反覆運作和經常失敗。最後,它們賦予員工權力,可以冒深思熟慮後的風險、發表不同的意見,並尋求所需的資源。

使用義大利麵條、膠帶和細繩做出結構體,把棉花糖放在最頂端,比賽誰能做出最高的結構體,在這方面幼兒園孩子的表現,通常勝過企業管理碩士。

這些行為都不足為奇。沒有更常見到這些行為,才令人困惑。畢竟大多數人小時候都深具創意、好奇、願意協作和冒險。可是一旦我們上了學,然後上班,那些行為就被扼殺了。學生和員工被教導做事是有一個正確方法的。提出問題和表達異議,就算是善意的,都會有風險。當人們學會這些規則,那些年輕身體裡的創新肌肉就萎縮了。這可以解釋為什麼幼稚園畢業生在「棉花糖挑戰」的表現,通常比新出爐的企管碩士要好;「棉花糖挑戰」就是限定時間,使用義大利麵條、膠帶和細繩做出結構體,把棉花糖放在最頂端,比賽誰能做出最高的結構體。

請教高階主管什麼事情阻礙創新,他們會指出實質的障礙,例如時間不足(極少高階主管或組織有餘裕可從事新思維);認為以不同的方式做事不會產生任何效益,只會製造成本(甚至可能招來懲罰);缺乏創新技能;缺乏使構想開花結果的基礎設施。但是,最大的障礙之一是組織慣性(inertia)。就如一位高階主管告訴我們的,企業的「組織方式是要交出可預測的、可靠的結果,而這正是問題所在」。主管面臨的一大矛盾是,促成今日模式成功的系統,會強化一些難以促成發現明天模式的行為。

如果你不處理慣性問題,消除其他障礙的努力將無濟於事。讓人在受到慣性所扼殺的環境中待更長時間,只會使他們有更多時間以老方式做事;如果給他們新的技能,而這些新技能不符合現有的常態工作,那麼這些技能就會浪費掉。幸好你可以用BEAN來對抗慣性和其他的障礙。現在就來看一下做到這一點的一項行動方案。

打破星展銀行創新障礙

古板銀行如何以MOJO變成新創公司

2009年,高博德(Piyush Gupta)接任星展銀行執行長,開始多管齊下,將它從笨拙古板、受法規管制的銀行,轉型為行動敏捷的技術公司,或者如他所說的,是「一家27,000人的新創公司」。星展銀行曾經被當地人嘲笑為「慢得吐血」(Damn Bloody Slow;因為顧客必須大排長龍辦事而為人詬病),現在卻被奉為金融服務的全球數位領導業者,並在2019年成為第一家集三個榮銜於一身的銀行:年度最佳銀行[《銀行家》雜誌(The Banker)]、世界最佳銀行[《全球金融》雜誌(Global Finance)]和全球最佳銀行[《歐洲貨幣》雜誌(Euromoney)]。

但在2016年,星展銀行仍在努力的過程中。最高層領導人齊聚新加坡,討論該行的進展狀況,當時所有人都同意,儘管該行往前邁開腳步,但還有許多工作要做。他們在討論時,確認了功能失常的會議是一大障礙,使得組織的慣性根深柢固,阻礙了創新。星展銀行的大多數會議,可以客氣地描述為欠缺效率。它們往往晚開始,晚結束,占用領導人本來可用於創新的時間。有時在會議中做出決定,有時沒有。與會者只是盡責地來開會,卻不清楚為什麼要來。有些與會者很活躍,但許多人沉默不語,保持防衛姿態。最後一點最明顯。領導階層總結說,會議壓制多元的聲音,並強化現狀。

為了改變這種狀況,星展銀行引入稱作MOJO的一個BEAN。這種做法是根據Google所做的一項研究而制定的,那項研究顯示,相等的發言權和心理安全,對高績效、高創新的專案團隊非常重要。MOJO有助於促進高效率、高成效、公開和協作的會議。MO是指會議主事者(meeting owner),負責確保會議有清楚的議程,準時開始和結束,而且確保所有與會者有平等的發言權。JO指快樂的觀察員(joyful observer),指派一位觀察員來協助會議進行得利落明快,並鼓勵廣泛參與。例如,JO有權喊出「手機通通交出來」,要求所有與會者把行動電話堆放在桌上某處。或許最重要的是,會議結束時,JO要MO負起責任,而且JO會針對會議進行情形,以及MO可以如何改進,坦白提出回饋意見。即使JO相當資淺,仍獲得明確授權對MO有話直說。觀察員的存在,以及MO明知會議後將會獲得回饋意見,都會輕推MO留意會議的行為。

這個方法搭配在會議室裡放置一些實體的提醒物品(例如小卡片、掛畫、可以到處扔的有趣紙方塊),以及各種衡量和追蹤工具,產生了強大的影響。星展銀行的會議不再拖得太久,迄今估計節省了五十萬個員工小時。根據持續進行的員工意見調查,會議成效提高為兩倍,而受訪員工表示在會議上享有同等發言權所占比率,從40%躍升為90%。但是,提高效率和成效並不表示會議變得乏味。JO不辜負他們的稱號(這強化了星展銀行「讓銀行業務變歡樂」的更廣泛努力),甚至很知名的是以詩的形式提出回饋意見。各種傳說散播開來。一次會議上,觀察員鼓起勇氣,告訴火氣變大的一位高階主管,說他脾氣爆發導致討論戛然而止。那位高階主管欣然接受這項回饋意見,並承諾下次改進。這個故事仍在流傳,強化了星展銀行希望以MOJO推動的行為改變。

讓BEAN有效的關鍵

簡單、好玩、可追蹤、務實、強化、一致

數十年來,許多研究檢視了人們為什麼那麼難以打破不良的習慣。近來一些熱賣書籍探討了這個問題,例如奇普.希斯與丹.希斯(Chip and Dan Heath)合寫的《學會改變》(Switch)、理查.賽勒(Richard Thaler)和凱斯.桑思坦(Cass Sunstein)寫的《推力》(Nudge)、查爾斯.杜希格(Charles Duhigg)寫的《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》(The Power of Habit)、丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)寫的《快思慢想》( Thinking, Fast and Slow),他們提出各式各樣的實用工具協助讀者。我們在開發BEAN解決方案時,是依據這些學者和實務工作者的洞見來進行;他們總是發現,很重要的是讓人們的理性、邏輯面,與情感、直覺面接觸交流。我們也參考了戒酒無名會(Alcoholics Anonymous)和慧優體(Weight Watchers)等長期計畫的構想,它們結合了口訣、輕推和社會互動,以改變人的生活型態;我們同時也借重了動機科學,動機科學說明目標設定、成就和社會比較與鼓勵,可以如何強化理想的行為。

我們自己的研究中,收集了約130個實例,顯示可促進更好創新習慣的介入措施。這些實例收集自與我們共事的客戶,或者來自我們閱讀的資訊服務公司「創新領導人」(Innovation Leader)提供的個案研究,以及波士頓地區的新創企業泰特拉(Tettra)編纂的企業文件。接下來,我們和創見公司(Innosight)的一支團隊分析那些介入措施,並在不同的組織中測試。我們確定成功的BEAN通常具有下列特性:

簡單。易於採行和記住的介入措施,可以更快吸引人。

好玩。一項活動若是能吸引人且具社交性,本質上就是有益的,而這讓人更有可能去做這項活動,動機科學早已注意到這一點。

可追蹤。監測績效並與其他組織的績效做比較的能力,是強有力的動機。(正因如此,Fitbit等活動追蹤器已經幫助許多人養成更好的運動習慣。)所以很重要的是,BEAN應包括衡量結果的機制。

務實。最好的BEAN可以順暢地整合到現有的會議和流程中,不需要大變動或全新的常態做法。

強化。人常需要實體和數位的提醒物品,才能繼續表現新習慣。

組織一致。變革文獻中,被人引用最多的論文之一,是史帝夫.柯爾(Steven Kerr)1995年的經典之作〈獎勵錯誤的效應〉(On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B)。如果公司會懲罰員工表現出來的某種行為,或者獎勵員工去做另一件事,那麼有效的BEAN無法鼓勵人們展現前者的行為。

你可以在MOJO中,看到前述所有特徵如何融合在一起。星展銀行另一個精心打造的BEAN實例,就是甘道夫(Gandalf)獎學金。甘道夫是托爾金(JRR Tolkien)寫的《魔戒》(Lord of the Rings)系列小說中的巫師。星展銀行的獎學金取這個名稱,反映了它想要與數位技術巨擘Google、蘋果(Apple)、網飛(Netflix)、亞馬遜(Amazon)、LinkedIn、臉書(Facebook)平起平坐的雄心壯志;把DBS塞進前述這串公司當中的網飛和亞馬遜之間,整串公司名稱的第一個英文字母連起來便是GANDALF(甘道夫)。任何員工都可以申請一千新加坡元(約740美元)的獎學金,用於自己選擇的專案,可以是課程、書籍、研討會等等,以支持星展銀行「成為不斷挑戰現狀的學習型組織」的目標。唯一的條件是,領到獎學金的人,必須向同事報告他們發現的知識。截至2019年秋季止,星展銀行已經發放一百多筆獎學金,運用領域包括人工智慧、主管講故事等,平均每一名受獎人講授的對象接近三百人。星展銀行記錄許多這類「回過頭來教導」的內容,並將相關文章和其他資訊一起張貼在線上頻道,如此創造的虛擬「製作物」,瀏覽次數超過一萬次。星展銀行估計,每一塊錢的獎學金支出,正面影響到的員工人數,是每一塊錢傳統訓練支出的三十倍。

印度最大的綜合企業集團塔塔集團(Tata Group),提供了BEAN的另一個很好的例子。這家公司每年都會舉辦慶祝活動,表彰它旗下從茶到資訊科技諮詢服務、汽車等日益擴展的事業單位群在創新方面的成就。這場集會上最令人垂涎的大獎之一,稱作「勇於嘗試」(Dare to Try)。顧名思義,這個獎項頒發給以明智方式失敗的團隊。用公司的話來說,就是要「展現整個塔塔集團旗下所有公司不斷壯大的冒險和不屈不撓的文化……。(勇於嘗試)肯定並獎勵未能達成理想結果的新穎、大膽和認真嘗試過的構想。」勇於嘗試是個重大計畫,每年吸引數百份應徵文件。推廣這項計畫,有助於輕推創新行為,例如接納風險和容忍失敗。獎項本身(一座獎盃)和這項活動高度受矚目的公開紀錄,是有效強化塔塔創新文化的製作物。

如何構建一個BEAN

三步驟消除舊習,創造更好的新習慣

儘管MOJO之類的許多BEAN是自然地逐漸產生出來,但我們設計了一套三步驟的流程,企業可以用來發展BEAN。我們已經在星展銀行和多種產業的其他組織裡反覆應用這套流程,以測試和改良它。

其中一些測試,是在星展銀行位於印度海德拉巴(Hyderabad)的一座技術開發中心進行,這座中心是該銀行數位轉型做法的一部分。這座新的中心接管以前外包的作業,例如面向顧客行動應用程式的設計與支援,而且它提供公司一個機會,可從頭開始建立更具有創業精神的文化。

這座中心的辦公室設計,仿照你在任何熱門的年輕科技新事業會看到的元素,包括開放空間、桌上足球檯、輕食吧台等。它的招募流程參考網飛等創新型公司,設計目的是吸引獨特的人才。但是當燈光亮起開始運作時,情況很快就明朗了,員工的日常體驗其實很少有新創公司的感覺。工程師陷入陳舊的例行做法,中規中矩地工作,而且避免快節奏的實驗。儘管員工的投入程度分數不糟,但顯著低於星展銀行的期望。

為了扭轉情況,創見公司的一組顧問和星展銀行的技術與營運變革推手(我們稱之為文化團隊)決定開發BEAN,以破除不良的習慣,並促成更好的新習慣。

第一步:明確指出想要的特質。首先,這支團隊概述它想要的組織特質類型,提出了敏捷、學習導向、顧客至上、資料驅動、勇於實驗的文化。接著它列出每一項特質之下的行為。例如,「勇於實驗」項下有一些理想性的陳述,像是「我們迅速測試新想法」、「我們奉行精實的實驗方法」和「我們用很少的經費失敗,失敗得很快,而我們學得更快」。

第二步:確認障礙。接著,這支團隊尋找阻礙創新行為的事物。為了發現這些障礙,成員召開會議、進行診斷式意見調查、私下一對一訪談中心員工,以及檢視開發人員保存一週的「每日生活」日誌。

這支團隊發現的問題之一是,許多員工覺得不明白自己工作的情境脈絡,也就是不了解他們的專案如何配合更廣泛的策略,以及公司對於參與專案的每個人和整個專案有什麼期望。一些員工也覺得把問題說出來是個禁忌,因此他們縱使沮喪,也沉默不語。而有些人就是覺得日常的工作讓他們心力交瘁,沒有時間進行實驗。

請注意,這支團隊非常明確地描述它正在尋求的行為,以及阻礙這些行為的障礙。這件事極為重要;如果你在發展BEAN時不這麼做,最後可能只會提出一些並非真正的障礙,或是難以處理的一長串清單。要確認你希望見到的明確改變,一個簡單的方法是,找來一群員工,要求他們完成兩個句子:「如果我們……,不是很棒嗎?」(這使得理想的行為浮現出來;見下欄:「細探創新行為」),以及「但我們沒有那麼做,因為……。」(這有助於指出障礙)。

第三步:提出介入措施。最後,這支文化團隊設計一些方法,以消除那些障礙。為了順利推動,它和資深領導人一起舉辦為期兩天的研討會,一次在海德拉巴,另一次在新加坡。與會者討論了理想的行為及阻礙這些行為的障礙之後,大家分成幾個小組,展開結構化的腦力激盪。研討會提供其他組織的BEAN實例給每個小組,激發他們的靈感(見下欄:「各行各業的BEAN」),而每個小組為了設計新的BEAM,使用簡單的模板,明確列出所尋求的行為、阻礙這些行為的習慣,以及有助於員工突破這些障礙的促成行為和輕推做法。接下來,所有的與會者重新聚在一起,檢討15個擬議的BEAN,並且投票選出其中一些去執行。

以下三個介入措施,設計目的是要解決那座中心缺乏情境脈絡、發言權和時間的問題:

缺乏情境脈絡。這個障礙增強了員工以為「一切照舊的方法已經夠好」的想法。針對這個障礙的BEAN,是一塊「文化畫布」,靈感得自亞歷山大.奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)提出的「畫布」,要在上面描繪商業模式的關鍵要素。這塊文化畫布同樣是個簡單的一頁海報大小模板。專案團隊在上面闡明它們的商業目標,並制定團隊扮演的角色和規範。填寫這塊畫布,有助於他們更清楚了解期望、組織情境脈絡,以及誰負責做什麼事。讓團隊釐清本身的目標和突破界限的範疇,會進一步加強它們的創業精神。填完之後產生的實體製作物,包括成員的照片和簽名,就是一個視覺化的提醒物,讓團隊不忘記曾經作出的承諾。

缺乏發言權。名為「團隊溫度」(team temp)的一個BEAN,設計目的是要讓員工在遇到問題時,能夠坦白說出來。這個以網路為基礎的應用程式,在那週的第一次會議上使用,用來評估專案團隊的情緒,做法是請成員匿名輸入分數,從1分(高度負面)到10分(高度正面),然後選個字來描述他們的感受。這很快就可顯示團隊是不是有問題(一連串的1和2,很能說明有問題存在),並在團隊領導人的帶領之下,討論目前的情況和如何處理。這支應用程式可長時間追蹤團隊的情緒,所以也能衡量介入措施是否產生效果。

缺乏時間。為了打破這個障礙,文化團隊創設了「70:20:10」BEAN。它是參考Google的實務做法,明確允許軟體開發人員花70%的時間在日常工作上,20%的時間思考改善工作的構想,以及10%的時間實驗個人喜歡的專案。70:20:10正式釋出大量時間,讓軟體開發人員投入未指定的實驗,因此鼓勵了創新思維。為了強化這個做法,文化團隊也設計一項例行措施,讓開發人員彼此分享從實驗專案學到的心得。

這些和其他選定的BEAN,起初在海德拉巴由試辦的團隊測試使用。它們產生的影響受到仔細衡量,經過改進,捨棄無效的BEAN,然後更廣泛地推展有效的BEAN。例如,採用70:20:10 BEAN之後,團隊把幾個手動流程自動化、減少關鍵任務動用的人工小時,並且開發出其他的創新。(用於追蹤和改善MOJO結果的一支應用程式最初版本,出自一位開發人員利用時間做的實驗。)在此同時,領導人花更多時間到公司各處走動,並以身作則採用新的工作方式。

實施這些介入措施一年之後,員工意見調查顯示,海德拉巴的員工投入程度分數提高了20%,以顧客為中心的程度也顯著升高。LinkedIn在2018年將這座開發中心列為印度最佳25個工作場所之一,它也在2019年贏得知名的「卓越創新地點」Zinnov獎。

創新宣傳沒有影響力

適當的支持,讓創新與現實更加貼近

雖然星展銀行的故事源於執行長發出行動召喚,但海德拉巴是在組織裡低於執行長好幾個層級運作。的確,BEAN很強大的地方之一,在於它們在團隊、部門、事業單位或整個公司的層級上,都可以發揮效果。

結束本文之前,我們要提醒幾句:設法激發創新的公司,常會仿製它們在其他創新型公司看到的製作物。也許它們會設置色彩明亮、菜色豐富的自助餐廳,或者提供滑板車。但是,增加了快速簡便的製作物,而沒有搭配到日常的行為,是行不通的。

本文作者之一史考特,拜訪一家位於柬埔寨的社會取向事業時,就看到這種情況。它雇用了數千名貧窮的手藝工匠,製作服裝、雕刻品、雕像等。與這家事業有往來的一座養蠶場放置了一個鮮藍色的建議箱,請工人「為你、為你的同事,以及為你的福祉」而在箱子裡投入回饋意見和構想。聽起來相當鼓舞人心,對吧?

只有一個問題。箱子上生鏽的鎖透露了它最近沒有被打開過(或者可能從未被打開過)。這種「創新宣傳」(innoganda,innovation和propaganda兩個字組成),只讓人痛苦地想起領導階層沒有做的事。雖然一開始可能激發一股活力,但長期一定會引來冷嘲熱諷。

即使是最好的BEAN,若是少了適當的支持,就像是沒人照料耕耘土壤(我們冒著曲解這個比喻的風險這麼說),這樣的BEAN也會變成創新宣傳。星展銀行開始走上這趟旅程時,許多員工,尤其是領導人,都認為創新是科學和創意型員工的職責範圍。為了克服這種想法,星展銀行負責鼓勵文化變革的一支團隊,啟動一些計畫來教導員工如何創新。例如,這支團隊和人資部門合作,推出一些為期一週的活動,讓高階主管接受三天的數位概念訓練,然後參加48小時的「黑客松」(hackathon),和來自真正新創公司的人,一起打造用於解決實際商業問題的應用程式原型。最後一天下午,向執行長推銷說明那些原型。

讓高階主管體驗公司想要推廣的新心態和行為,有助於讓他們實施的計畫變得切實可行、真實可靠,並在組織上下保持一致。現在,當星展銀行推出新的BEAN時,不會遭到員工翻白眼(或更糟的是,極力抗拒),而是想要一探遊戲怎麼玩的好奇心。隨著BEAN扎根,並以直接造福員工和組織的方式來證明它們的價值之後,它們已經獲得接納。

如果愈來愈多公司有條不紊地拆除創新的障礙,並鼓勵員工展開實驗,也許我們最後會看到領導人的創新目標和現實之間的差距縮小。請記住,當組織中的人還是孩子的時候,他們充滿了好奇心和創意。你的職責就是讓那種青春的精神重獲新生。

本文觀念精粹

挑戰

企業對創新的投資,受阻於會扼殺原創思維的每日常態做法與習慣。

解決方案

領導階層必須找出這些創新障礙,並以稱為「BEAN」(促成行為、製作物和輕推)的介入措施,來去除這些礙障。

結果

星展銀行(DBS)在技術開發中心使用這套方法,以釋出創新。結果員工投入程度分數提高20%,而且該中心被評為創新的卓越地點。

(羅耀宗譯自“Breaking Down the Barriers to Innovation,” HBR, November-December 2019)



史考特.安東尼

史考特.安東尼 Scott D. Anthony

創見公司(Innosight)資深合夥人。


保羅.柯班 Paul Cobban

星展銀行(DBS)資料與轉型長。


拉胡爾.奈爾 Rahul Nair

創見公司經理。


娜塔莉.潘喬 Natalie Painchaud

創見公司學習總監。


本篇文章主題創新