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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

教練領導學:釋放員工創新能量,並讓他們勇於任事

The Leader as Coach
荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra , 安.史庫拉 Anne Scoular
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插畫:納薩里歐.格雷吉安諾(Nazario Graziano)
在教練模式中,主管藉由提問、給予支持和指引,而不是下達命令和批判,來促進解決問題和鼓勵員工成長發展。本文提出主管可以如何運用「目標、現實、選擇、意願」的GROW模式,變得更擅長傾聽、提問,並激發指導對象的見解。

很久很久以前,大多數人開啟成功職涯的方式,都是培養技術、職能或專業領域的專業能力。若要把工作做好,就表示你要有正確的答案。如果你能用這種方式證明自己,就可以不斷升遷,最終擔任管理職,而在此時,你必須確保自己的部屬也擁有相同的那些答案。

身為主管的你,知道必須完成哪些事情,也教導別人怎麼做那些事情,並評估他們的績效。關鍵在於指揮和控制,你的目標是指導和培育能了解企業運作方式的員工,以及能複製公司先前成功經驗的員工。

今日情況已經不同。快速、持續和破壞式的改變,現在已成為常態,而過去的成功模式,不再是未來成功的指南。21世紀的主管根本就沒有(也無法擁有!)所有的正確答案。為了應付這個新現實,企業正在改變傳統的指揮和控制實務做法,轉而採用很不一樣的做法:在這個模式下,主管提供支持和指引,而不是下達命令,而員工學習如何以釋放新鮮活力、創新和認真投入的方式,調整適應不斷變化的環境。

簡單來說,主管正在轉變為教練的角色。

我們親眼目睹了這個重大的根本轉變。過去十年中,我們在持續進行的研究中發現這點,我們的研究主題是組織如何推動轉型以因應數位時代;我們得知這一點,是因為與我們合作的高階主管學生和我們教練指導的客戶,表示他們想要培養自身和全公司擁有的領導技能;我們也注意到,愈來愈多與我們合作的企業,投資於訓練領導人成為教練。「教練指導」日益成為學習文化中不可或缺的一環,因此各層級的優秀主管都必須培養和運用教練技能。

我們必須指出,我們所謂的教練指導是更廣泛的概念,不僅只是聘請顧問來協助高階主管建立個人和專業技能。這類工作很重要,有時也不可或缺,但它是由外部人員執行的暫時性工作。我們談論的教練指導(能建立真正的學習型組織),是持續進行的工作,並由組織內部人員執行。所有主管都應隨時對部屬進行教練指導,做法應該要能協助界定組織文化,以及推動公司的使命。高效能的教練型主管會提出問題,而不是提供答案,支持員工而不是評斷員工,以及促進員工成長發展,而非規定他們必須做什麼。

企業正在改變傳統的指揮和控制實務做法,轉而採用很不一樣的做法:在這個模式下,主管提供支持和指引,而不是下達命令。

教練指導的這種概念,代表一種漸進演變。教練指導不再只是慷慨地和經驗不足或較資淺的人分享自己知道的東西,儘管這仍是個有價值的面向。教練指導也是一種提問方式,以激發他人產生見解。就像教練指導領域的標竿人物約翰.惠特默(John Whitmore)爵士對這種做法的定義:技能優異的教練指導是要「釋放人們的潛力,盡量提高他們的績效」。最好的教練已經嫻熟構成這個流程的兩個部分:灌輸知識,以及協助他人自己去發現知識,而且他們可以在不同的情況下巧妙地同時做到這兩點。

渴望進行這種教練指導是一回事,但是要讓這種做法成為組織中各層級的日常實務,又是另一回事。大多數企業中,理想和實踐之間仍然存在巨大的落差,我們撰寫本文的目的,正是要協助讀者填補這個落差。我們首先關注如何培養教練指導的能力,發展成為一種個人的管理能力,然後說明如何讓它成為組織的管理能力。

你沒自己想的那麼好

24%高階主管高估自己的教練能力

有些領導人習慣用告訴人們該做什麼事的方式,來解決績效問題,這類領導人常會覺得教練指導的方法太「軟」了。此外,他們心理上會感覺不太舒服,因為這剝奪了他們最熟悉的管理工具:主張自己的權威。所以他們抗拒採用教練指導方法,而且若是讓他們自行處理,他們可能連嘗試一下都不願意。他們會說,「我太忙了」、「我的時間應該用來處理更重要的事情」或「我管理的人都不受教」。《哈佛商業評論》曾於2000年刊登丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)對領導風格的經典研究,文中指出,領導人把教練指導列為他們最不喜歡的領導風格,並表示根本沒有時間教導和協助員工成長,這是緩慢而乏味的工作。

即使很多主管不熱中提供教練指導,但大多數主管仍認為自己很擅長教練指導。可是其實他們並不擅長。在一項研究中,3,761名高階主管評估自己的教練指導技能,然後研究人員把他們自評的結果,與他們同事對他們的評估結果做比較。結果雙方的評估並不一致。24%的高階主管大幅高估自己的能力,自評的分數高於平均水準,但同事對他們的評分,落在這一群體的後面三分之一。這個落差非常顯著。這項研究的作者寫道:「如果你自認是優秀的教練,但其實你不是,那麼這些資料顯示,你可能比你自己想像的還要差勁很多。」

即使是最有能力和最善意的主管,也很難擔任優秀的教練。本文作者之一(荷蜜妮亞)為高階主管講授一門課程,課堂中的情況一再清楚顯示這個現象。參與課程的高階主管會拿到一份個案研究,並被要求扮演主管,而這位主管必須決定,是要解雇還是要指導一名表現未達標準的直屬部屬。這名員工做出嚴重的錯誤判斷,但這個問題有很大一部分原因在於,這位主管有時忽略不管這名部屬,有時又對他管得太細。

如果採取適當的工具和支援、合理的方法,以及大量的練習和回饋意見,幾乎任何人都可以成為更好的教練。

當遇到這種情況時,有十分之九的高階主管決定要協助那位部屬做得更好。但是,當要求他們角色扮演進行與那位部屬的指導對話時,他們的表現明顯有改善空間。他們知道自己應該做的是「詢問和傾聽」,而不是「告知和促使對方接受」。但這不容易做到,因為他們內心深處早已決定怎麼做才是對的,而且通常是在開始和那名員工談話之前就決定好了。因此,他們的教練工作,通常只是試圖讓對方同意自己已經決定好的事情。這不是真正的教練指導,因此效果不佳也就毫不讓人意外。

這些對話常常是以下面方式進行的。那位高階主管首先提出一個開放式問題,例如:「你認為事情進展如何?」這個問題總是會得到一個出乎他們意料的答案。因此他們會重新提出問題,但這也沒有獲得預期的回應。他們感到有些挫折,於是開始詢問引導式的問題,例如:「你不覺得自己的個人風格更適合擔任其他職務嗎?」這會讓部屬產生防衛心,變得更不可能給出主管想要的答案。最終,高階主管感覺對話無法進行下去,轉而採用「告知」模式來傳達他們的結論。在練習結束時,沒有人察覺這種情況或發現自己的這種狀況。

聽起來有點熟悉?這種「教練指導」太常見了,而且會阻礙公司成為學習型組織。但好消息是,如果採取適當的工具和支援、合理的方法,以及大量的練習和回饋意見,幾乎任何人都可以成為更好的教練。

不同的協助方式

四種不同教練風格,哪一種最有效?

為了讓主管思考教練指導的本質,尤其是如何在學習型組織的環境下指導得更好,我們提供主管一個2×2矩陣。這是個簡單但有用的工具。一個軸顯示教練在自己和被指導者的關係當中投入的資訊、建議或專業知識;另一個軸則顯示教練經由釋放被指導者的見解和解決方案,而激發出的動機活力。

左上角的第一個象限是指示型教練指導,主要透過「告知」來進行。導師指導屬於這一類。每個人都知道在這方面會發生什麼:累積多年知識的主管,願意與資淺的團隊成員分享這些知識,對方也會仔細聆聽,希望盡可能從中吸收知識。這種方法有很多值得推薦的地方,但也有一些缺點。這種做法包含說明要做什麼和如何做,因此被指導者所激發的活力很少,甚至還可能降低他的活力和動機。這種做法也假設,上司知道被指導者所不知道的事情,而在一個不斷變化的複雜工作環境裡,這未必是個不會出錯的假設。此外,這種做法讓領導人可以繼續做自己擅長的事情(解決其他人的問題),因此無助於建立組織能力。

雖然如此,教練指導並不是唯一的解答。有時候,所有團隊成員都能夠很有成效地處理自己的工作,此時最適當的管理方式就是放手讓他們去做。我們把這種做法稱為自由放任,也就是第二象限的做法。

右下角的第三個象限,是非指示型教練指導,基礎是傾聽、提問和不作評斷。使用這種方法的主管,努力引導他們指導的對象產生出智慧、見解和創意,目標是協助他們學習解決問題,並獨力應付挑戰。這種方法可以大幅激發被指導者的活力,但是大多數主管不習慣使用這種方法,他們往往更自在地採用「告知」模式。

你必須做的不只是教會個別領導人如何進行更好的教練指導。你還必須讓教練指導成為組織能力。

右上角的第四個象限是情境教練指導,這是我們這個架構中的甜蜜點。學習型組織中的所有主管,都應努力成為情境教練指導的專家;顧名思義,這種做法是根據當下的具體需求,在指示型和非指示型風格之間取得良好的平衡。依據我們與經驗豐富的高階主管合作所得出的結論,主管首先應獨自進行大量的非指示型教練指導,直到這幾乎成為自然反應之後,才開始在這個新近加強的能力和使用有助益的指示型教練指導時段之間,取得平衡。

GROW模式

訓練自己以新方式思考領導人的角色

改善非指示型教練指導能力的最好方法之一,就是嘗試使用約翰.惠特默等人在1980年代設計的GROW模式來進行談話。GROW包含四個行動步驟,每個步驟的第一個英文字母組合成這個模式的英文名稱。這套方法的概念很容易理解,但比你想像得更難實行,因為你必須訓練自己用新的方式,去思考你身為領導人的角色和價值。四個行動步驟如下:

目標(Goal)。當你開始和自己教練指導的對象討論某個主題時,應該立刻明確設定他想要達成的事情。這不是指他對專案、工作或他在組織裡角色所設定的目標,而是他希望在這次交流中獲得什麼。大多數談話中,人們都無法自然地做到這一點,通常需要幫助才能做到。開始這麼做的一個好方法,就是提出類似這樣的問題:「當你走出這扇門時,你希望帶著什麼離開,而那個東西是你目前尚未擁有的?」

現實(Reality)。設定你們談話的目標之後,提出以什麼、何時、何地、誰為基礎的問題,其中每一個因素都會迫使人們不再空想,而是專注於具體事實。這讓對話變得真實而富有建設性。你會注意到我們沒有列出「為什麼」。這是因為若詢問為什麼,人們就必須探索原因和動機,而不是探究事實。如此一來,它可能會帶有評斷意味,或觸發人們嘗試自我辯護,這兩者都可能造成反效果。

在這個階段,一個專注於現實的好問題是:「我們必須知道哪些關鍵事項?」請仔細觀察人們回應的方式。他們是否有漏掉什麼重要的東西?他們是否談論營運議題,但忽略當中有關人的層面?或是相反的情況?當你要求人們放慢腳步以這種方式思考時,他們常常會太專注思考,然後腦中突然閃過一個想法,於是他們就帶著新的活力和嶄新的視野去獨自解決那個問題。這個步驟很關鍵,因為它阻止人們忽視相關變數而直接跳到結論。你在這裡的職責就只是提出正確的問題,然後不要妨礙被指導者,讓他自己去處理。

選擇(Options)。有人來找你擔任教練時,常是因為他們面臨困境。他們可能會告訴你:「我無能為力」或「我實際上只有一個選擇」或「我陷入A和B的兩難抉擇」。

此時,你的任務是協助他們更廣泛、更深入地思考。若要擴大對話範圍,有時只需要詢問一個簡單的問題,像是:「假如你手上有根魔杖,你會怎麼做?」你會很驚訝地發現,這個問題會讓人們多麼不受束縛地自由思考,以及他們很快就開始以新鮮、有成效的方式思考。一旦他們開拓觀點並找到新的選項,你的職責就是促使他們更深入思考,或許是鼓勵他們探索每一種選項的優缺點和風險。

意願(Will)。在談話時,這個步驟通常也不會很自然地進行,因此大多數人同樣會需要幫助。這個步驟實際上有兩個部分,每個部分涉及「意願」這個詞的不同含義。

在第一部分,你要詢問:「你『想要』怎麼做?」這鼓勵被指導者檢討從你們談話中浮現的具體行動計畫。如果在這之前的談話進行順利,他會清楚了解行動計畫的內容。如果他不了解,你就必須再次重複進行GROW流程先前的步驟,協助他界定解決問題的方法。

第二部分是要詢問被指導者的行動「意願」。你可能會問:「以1到10分來看,你這樣做的可能性有多大?」如果他們的回答是8或更高,他們可能有足夠的動機貫徹執行。如果答案是7或更低,他們可能不會採取行動。在這種情況下,你應重新進行GROW流程先前的步驟,設法制定出被指導者更有可能執行的解決方案。

當然,職場上的教練指導,通常發生在正式的教練指導課程之外。最常在簡短的交流中發生,主管面對部屬請求協助,可能會提出一個問題,像是「你目前有什麼想法?」或「這方面真正重要的是什麼?」。當發生更多這類互動,也就是說,當你注意到你的主管愈來愈想探究情況、提出很好的問題,而且認為他們自己並不知道所有問題的解答,那麼,你就知道你走的方向是對的。

讓教練指導成為組織能力

將公司轉型為真正的學習型組織

到目前為止,我們一直把教練指導當成一種主管技能。這是很重要的第一步,但若要讓你的公司轉型成真正的學習型組織,你就不能只教會個別領導人和主管如何進行更好的教練指導。你還必須讓教練指導,成為完全契合企業文化的組織能力。為了成功做到這一點,你必須進行包含以下步驟的文化轉型。

闡述「為什麼」。主管和專業人士都很忙碌。如果他們以為教練指導只是人力資源部門推動的最新流行做法,他們只會翻白眼,然後想辦法達到最低要求即可。如果你希望他們不只把教練指導當成一種個人技能,也是一種文化強項的來源,你就必須清楚說明,為什麼教練指導對公司和他們自身的成功都很有價值。

一個好的「為什麼」說明,必然要把教練指導與組織的關鍵使命任務連結在一起。以安理國際律師事務所(Allen & Overy)為例,當年擔任資深合夥人的大衛.莫利(David Morley)決定讓教練指導成為公司領導文化的重要元素,於是開始和同事討論高價值對話的重要性。莫利是本文作者之一(安)的領導力教練指導訓練課程的校友之一。他告我們:「我的說服方式是告訴他們:『身為資深領導人,你每年大約會有一百次特別有價值的談話,因為這些談話會改變你的生活,或改變你談話對象的生活。我們希望協助你掌握相關技能,以盡量提高這一百次談話的價值,找出先前隱藏的議題,發現新的選擇,以及揭露新的見解。』這種說法引起共鳴。公司裡擔任關鍵領導職務的幾乎每個人都體認到,自己在如何充分利用這些對話方面有所不足,他們很容易看出自己缺乏技能。」

闡明「為什麼」時,也要協助人們看見教練指導的附帶益處,國際性管理顧問業者柏克萊合夥公司(Berkeley Partnership)就是採用這種做法。該公司的許多合夥人都上過我們的教練指導訓練課程,他們告訴我們,這大幅提升他們服務客戶的能力。公司創辦人之一馬克.費恩(Mark Fearn)指出,現在當客戶請公司協助處理重大、混亂、有時定義不明確的問題時(而且問題常遠超過公司最初以為的範圍),柏克萊公司的合夥人現在可以更妥善地應付。合夥人培養了教練指導技能之後,變得更擅長看出哪些情況下不需要提供答案;他們了解,在這種情況下若是專心傾聽,提出適當的問題,以及在客戶想出最佳解決方案時給予支持,反而能帶來更多的價值。費恩告訴我們:「我們已經增加了教練指導的專業技能,因此有時我們的任務可能只是從他們口中發掘出答案,創造思考的空間。」

親身示範這種行為。如果你希望其他同事採行教練指導的做法,你必須先以身作則。

在這方面,沒有人比微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)做得更好。根據本文作者之一荷蜜妮亞與人合撰的倫敦商學院(London Business School)個案,納德拉於2014年接任執行長,微軟四十年歷史裡只有三位執行長而已。他的前任史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)14年任內,微軟的營收成長了兩倍,獲利成長了一倍,但在此之後,公司失去了動能。公司裡充斥著查核和評斷的文化,而且管理心態僵化:主管評估部屬時,依據的是部屬對技能的掌握程度,以及創造出能讓他們複製過去成功的數字。

這種文化,在過去曾對微軟稱霸個人電腦領域的優異表現有重大貢獻。但是,隨著科技領域的活力轉向智慧型手機和雲端技術,舊有的管理實務開始阻礙進步。納德拉接任時,風險趨避和內部政治阻礙了跨部門合作,高階領導人抵制開放原始碼的創新,公司股價也停滯不前。此外,科技變化如此之快,因此主管的知識和實務做法常是過時的,但是他們仍不斷將這些知識和實務傳承下去,因為他們只會這麼做。

納德拉很快就發現微軟需要文化轉型。若要在新的形勢下重拾動能,保有一席之地,微軟必須擺脫根深柢固的管理風格,改為培養史丹福大學(Stanford)心理學家卡蘿.杜維克(Carol Dweck)所稱的「成長心態」,在這種心態下,組織內的所有人都樂於持續學習和冒險。根據納德拉本人貼切的解釋,微軟的領導人必須從「無所不知」轉變為「無所不學」。

納德拉明白,這個過程必須從他自己開始,所以他開始以身作則,展現自己希望微軟主管採取的行為。他向他交談的所有對象徵詢想法,抱持同理心傾聽對方說的話。他提出非指示型的問題,展現自己的角色是支持,而不是評斷。他鼓勵人們坦然面自己的錯誤,並從中學習。領導團隊成員之一的尚.菲力浦.古德華(Jean-Phillipe Courtois)說:「他和你在一起時,你能感覺到這一點。你可以看到他的肢體語言。無論你是最高階主管還是第一線銷售人員,他都一樣仔細聆聽。」

以身作則的效力強大,因為它展現領導人說到做到。此外,它也建立了動能。研究人員發現,人們若是不確定哪種行為合適,就會模仿他人的行為,尤其是模仿有權力和地位的人。因此不令人意外的是,在這個迅速變化、必然會帶來業務不確定性的時代,員工會觀察領導人以尋求可遵循的線索。如果他們注意到領導人正在努力促進學習,並且在談話中培養領導的精緻藝術,他們就會仿效。

在整個組織建立能力。納德拉擔任執行長之後,微軟的氛圍改變了,公司業績也大幅提升。但納德拉不是孤軍奮戰。公司有超過13萬名員工,他仰賴領導團隊的成員,由這些領導人根據他們個別事業單位的獨特要求,來調整成長心態。對於在2016年接手負責微軟全球銷售、行銷和營運的古德華來說,這意味要把公司的指揮控制式文化,改造為教練指導的文化。

荷蜜妮亞深入研究微軟的復甦,因此我們清楚了解事情的發展。古德華明白,轉向教練指導文化的「原因」,在於微軟採取雲端優先策略。雲端運算的經濟運作原理所根據的假設是,顧客只為自己使用的資源付費(例如,使用伺服器多少時間,或消耗多少數據頻寬)。現在營收成長更加大幅仰賴微軟產品的消費,因此,所有員工都必須精通如何在對話中了解到自己還不知道的事情,也就是如何滿足顧客未被滿足的需求。而且,目前已有功能強大的數位工具,可以提供關鍵指標的即時資料給所有人,因此,主管不需要再花時間監視和控制員工。所以,微軟重新調整結構,目標是讓微軟銷售團隊擁有適當的技術和產業技能,以配合企業客戶轉向雲端,接著古德華舉辦工作坊、提供相關的工具和線上課程,目的是要協助微軟的主管培養教練型領導的風格。

他告訴我們:「如果要推動全公司轉型,最大挑戰在於重新啟動我們的人員經理。『人員管理』是一項職責。銷售經理除了有銷售配額、負責區域、客戶、合作伙伴和待達成的目標,也肩負另一項任務,就是挑選、培育和激勵有最佳能力的人,讓他們協助客戶成功。。」

移除障礙。就和許多組織一樣,微軟主管的生活受季度業務審查所支配。其中一場是「一月份年中檢討」,這場年度集會是最能展現指揮控制式文化的會議之一。

隨著時間流逝,年中檢討已發展成為一種企業表演劇場,長字輩主管團隊採取審問的態度,拷問世界各地的高階主管有關他們的進度和計畫。有位高階主管表示,這種「精準質問」的形式最終在人們心中「留下恐懼陰影」,「因為他們感覺參加那場會議是他們個人要接受評斷。因此,他們覺得必須呈現完美形象,不能出任何差錯。」有很多故事流傳,表示許多高階主管早在12月份年底假期之前就開始著手準備。換句話說,為了給人留下良好印象,公司裡最有價值的人員當中,有很多人耗費超過一個月的時間準備內部審查。

轉向學習文化的一部分做法是,古德華曾鼓勵他的團隊放棄精準質問,改採更加教練導向的方法,詢問以下問題:「你嘗試做什麼?」「什麼做法有效?」「什麼做法沒有效?」「我們如何提供幫助?」但是積習難改。直到古德華取消年中檢討(因而消除了一個重大的變革障礙),所有人才明白他是認真的。

安理國際律師事務所也發生過類似的事情,年終評估和排名已成為毫無效用的儀式。事務所在努力成為學習型組織的過程中發現,這些做法會阻礙員工所需的那種坦誠、支持性的對話,有了這類對話,員工才能在專業上成長發展,並推動組織的使命。因此,它放棄了績效評估制度,目前改為訓練事務所合夥人全年與資淺人員進行教練指導型的對話,針對他們的工作表現提供即時的回饋意見。員工表示,這些對話為自己的職涯發展,創造了一個新而有用的對話層次。而且這也有額外的好處。這項計畫雖然是為內部使用而設計,卻也讓組織的高階領導人能更自在地在其他情境下進行非結構化的對話,尤其是進行關係重大的客戶協商時,而這反過來又創造更高的營收,以及更深厚的客戶關係。

領導人化身教練

讓部屬的生產力達到最高

我們生活在一個不斷變化的世界。成功的高階主管必須在本身的產業和職能專業能力之外,增添一般性的學習能力,也必須為自己負責監督的人培養這種能力。主管不能再只是指揮和控制。他們也無法經由獎勵團隊成員完美執行已經知道怎麼做的事情,來取得成功。相反地,在全面的制度支持之下,他們必須改造自己成為教練,職責是激發他們員工內在的活力、創意和學習能力。

教練101

從幾個基本步驟開始。

評估情況。確定要進行哪一種教練指導。全面的情境式教練指導,也就是時時刻刻平衡指示型和非指示型教練指導,未必是正確答案。總會有些情況,人們只需要別人告訴自己該怎麼做。另有一些時候(例如,他們難以做出非常重要的職涯決定),只提供非指示型教練指導可能比較合適。也可能出現的情況是,你的員工現在不需要任何教練指導,但是之後會很珍惜有人願意傾聽。你應詢問他們。

傾聽。在大多數情況下,這是個很好的經驗法則:閉嘴傾聽。吸收人們告訴你的內容,並留意他們的語調和肢體語言所傳達的訊息。不要像平時那樣回應;相反的,你應傾聽,目的是要了解。偶爾有些時候,你可以重複你聽到的內容,以確保你沒有聽錯,但要避免插話干預。請保留沉默的空間,尤其是在談話結束時。最重要的事情常會在沉默當中浮現。

提出開放式問題。是/否型的問題會阻斷思考,開放式問題則會擴展思考。教練指導的思想領導人南希.克萊恩(Nancy Kline)使用激發式問題,大概是像這種問題:「有哪些事情是你已知但不道自己已經知道,不過一年後你會發現你其實已經知道這件事?」但這些問題不必太複雜或巧妙。有時候,最簡單的問題就是最好的問題,像是:「還有什麼?」重要的是,這些問題要能展現你對於你指導的對象真的有興趣,而且相信他。即使對方迄今為止的表現讓你存疑,你還是要努力做到這一點。如果你真的發自內心地暫時不評斷對方,結果可能會讓你感到驚訝!

練習非指示型教練。熟能生巧。嘗試在工作以外進行非指示型教練指導,可能是無償的或其他課外的角色。有紀律且持續地練習,直到有自信可以做得好為止。當你交談的對象開始有「啊哈!」的茅塞頓開時刻,或是不斷向你道謝,即便你覺得自己什麼話都沒有說,那麼,你就知道自己已經變得愈來愈擅長教練指導了。

(劉純佑譯自“The Leader as Coach,” HBR, November-December 2019)



荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra

倫敦商學院(London Business School)組織行為學講座教授,著有《從行為到思想,做個領導人》(Act Like a Leader, Think Like a Leader )和《轉業聖經》( Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career)。


安.史庫拉 Anne Scoular

梅勒坎貝爾公司(Meyler Campbell)共同創辦人,該公司專門訓練高階領導人如何進行教練指導。她也是牛津大學薩伊德商學院(University of Oxford's Saïd Business School)副研究學者,著有《金融時報企業教練指南》(The Financial Times Guide to Business Coaching)。


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