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2019全球執行長100強

2019全球執行長100強

2019年11月號

執行長退休教戰守則

The CEO's Guide to Retirement
比爾.喬治 Bill George
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知道何時該離開,還有下一步的計畫。

洛伊德.布藍克芬(Lloyd Blankfein)準備在2018年10月1日從高盛(Goldman Sachs)董事長兼執行長職位退休時,寫給員工一封動人的信,表達他卸下職務的矛盾心情。「我一直都很難想像自己有說再見的一天,」剛滿64歲的布藍克芬寫道:「公司情況比較差時,你不能離開。而當公司情況變比較好了,你不想要離開。今天,我並不想退休離開高盛,但……總覺得時候到了。」

掌握恰當時機卸下職務,是執行長職責中很重要的一部分,而且,做起來往往比看起來難。領導人努力了幾十年才達到職涯頂峰,擁有伴隨著這個職務而來的所有權力、待遇和聲望,對他們來說,「退休」的前景令人害怕,幾乎是會攸關個人的存在意義。他們的自我價值,常是建立在他們的工作上,而他們面對的問題,都直指自我形象的核心:我該怎麼維持活力和影響力?我沒有了這個職銜之後,人們還會尊敬我嗎?我不在公司總部工作了,應該住在哪裡?我該怎麼過日子?沒有公司可以領導了,該怎麼繼續為世界帶來影響?

執行長往往一週工作七十到八十小時,因此沒時間仔細思考上述這些問題,或是去探索退休後可以做些什麼,或完成些什麼。放棄工作,感覺上像是要跳下懸崖。因為沒有答案,所以許多執行長往往做得太久。但這麼一來,他們就可能會傷害到自己過往累積的成績和公司。

我花了超過25年探索這些議題,並協助別人思考這些議題。2001年,我在58歲時,卸下已做了十年的美敦力(Medtronic)執行長職位;我接任這個職位時,就已設定這個時限。我在哈佛商學院為執行長們上課時,廣泛討論領導人任期的發展曲線、找到恰當的時機退休,以及離職後如何重建自己的專業和私人生活。我曾擔任過多個組織的董事,因此能夠直接為企業執行長提供顧問服務,協助他們規畫退休策略和退休後的計畫。我除了擔任董事,也曾擔任二十多名執行長的非正式顧問,他們在面對這個轉捩點時,請我提供建議。

我和這些執行長談話時,都鼓勵他們選擇在高位時急流勇退,而不是等到做了太久,公司情況變差的時候,被董事會強迫下台。拒絕退休的執行長,會讓董事會很難做事。如果沒有明確的退場時間表,就很難栽培內部的接班人,也無法很有條理地進行接班流程。執行長如果在恰當的時刻退休,就能有充裕的時間和空間去思考,然後才去從事新的事務。

有一個鮮活的例子,可說明執行長沒有在恰當時刻退休,會引發哪些問題,這個例子就是奇異公司(GE)。2017年,奇異董事會強迫已擔任執行長16年的傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)卸下職務,然後任用奇異內部的約翰.法蘭納里(John Flannery)接任執行長。那個時間點相當糟糕:法蘭納里花了一年的時間,處理前人留下的爛攤子(包括因錯誤建議而進行的收購,以及會計醜聞),後來董事會失去耐心而開除他,並說服董事會裡的最新成員賴瑞.卡爾普(Larry Culp)接任執行長。卡爾普現在面對的是艱困的局面。在伊梅特過長的任期內,奇異的股東價值下跌了73%,而它在道瓊工業指數裡同級公司的股東價值增加了179%。曾有一段時間,商學院會教導奇異的案例,當成執行長接班做法的典範。現在教奇異的個案研究時,是用來討論接班流程不該怎麼做,主要原因是伊梅特沒有在恰當的時間卸任。

雖然執行長是稀少的群體,但執行長面對退休的許多決定(像是我該在何時退休、退休後要做什麼?),適用於所有層級的專業人士。這篇文章主要是在討論執行長會遇到的獨特情況,但我在建議的流程中有一些部分,對任何即將步入職涯最後階段的人都很有用。

在對的時機退休

沒有完美退場時間,但不能永不言退

思考何時該退休、如何安排退休後的漫長時間,是一個相對較新的問題。一個世代之前,大多數人的壽命大約是六十好幾、七十歲初頭,因此有關退休問題的答案很簡單:退休,然後搬到佛羅里達州去享受溫暖的天氣,每天打打高爾夫球。時至今日,人們普遍可以活到八、九十歲,退休時間可能長達數十年,因此,決定退休後要做什麼,就變得更複雜,面對許多令人興奮的選項。

艾立克.艾瑞克森(Erik Erikson)在他的心理發展(psychosocial development)理論裡,說明人類中年後期階段時曾說,當人們接近退休年紀時,會面臨「生產力旺盛」(generativity)和「停滯」(stagnation)兩者之間的選擇。生產力旺盛是指在許多人和組織當中,傳布你的知識和智慧,同時持續積極學習。相反地,停滯則是指領導人完全退休,不再有方式可以有所貢獻,所以會覺得與他們的社區和社會都斷了連結。

以我自身經驗來說,在思考執行長退休的恰當時機時,任期長短比實際年紀來得重要。很少有組織在執行長任職10到12年之後,組織績效表現得更好。當然會有例外,包括《哈佛商業評論》評選出的全球最佳執行長中,就有一些任期已經相當長的(其中有些人是公司創辦人,他們創辦公司並擁有公司大量股權,因此造成的權力和接班動態情況,與大多數執行長面對的情況不同)。一般來說,非創辦人的執行長應避免任職太久,原因有以下幾點。首先,執行長的工作量格外繁重,又常常要出差,需要大量創意、精力、韌性和復原力,而領導人常常很難在上任十年之後仍保有這些特質。執行長實施的策略,可能最後會失去動力,公司需要新的領導人來推動策略轉型。有些任職已久的執行長,不想公布差勁的獲利成果,因而在做決策時,是以維持短期成果為目標;因此,他們沒有做出能驅動長期成長的大膽投資。另外一些執行長的行為則完全相反:他們會在任內後期進行大規模收購,以避免成長趨緩;但這會導致情況變得複雜,董事會不願意把這種複雜局面交給經驗不足的接班人。

正如布藍克芬說的,執行長沒有完美的退場時機。為了避免在任太久,執行長應該時常思考下列問題,以找出合適的卸任時機:

• 自行盤點你的個人生活和職涯,還有你擔任執行長這段時間。你仍然覺得這個職位有成就感、有樂趣嗎?你是否仍感受到以前曾有的熱情、活力和興奮感?你是否仍在學習、覺得面對挑戰?

• 你是否有個人理由而要比原本計畫的時間更早卸任?

• 你是否正面臨一個意料之外、以後不會再有的職涯機會?前高盛執行長漢克.鮑爾森(Hank Paulson)原本沒計畫離開,但覺得必須接受美國總統喬治.布希(George W. Bush)的延攬,擔任財政部長。

• 是否有適當的接班規畫?如果你有幾個內部候選人,他們跟你的年齡差距為何?如果你再任職一段時間,你的接班人是否仍然夠年輕,可以擔任執行長很久?另外,你的接班人現在是否已準備好可擔任執行長,如果你沒有明確的卸任時間表,他可能不願再等?就是這種情況,讓我確認了在擔任美敦力執行長十年之後卸任是恰當時機:接我位子的阿特.科林斯(Art Collins)只比我年輕五歲半,當時已準備好可以擔任執行長了。如果我當時選擇不卸任,他非常可能會去別家公司當執行長。

• 另一個極端情況是,你規畫的接班人是不是尚未準備好,或是碰到一些問題?若是如此,你可能必須再留任一段時間,讓其他候選人做好準備。默克(Merck)前執行長羅伊.瓦吉羅斯(Roy Vagelos)就碰到這樣的狀況,他原本規畫的接班人,違反了公司的行為準則,因此董事會要求瓦吉羅斯留任,直到他們從外部找到新的人選為止。

• 你在卸任前,是否有你想在這家公司裡達成的里程碑,像是整合一個大型收購案、推出一個重要的新產品,或是完成一個長期專案?梅約醫學中心(Mayo Clinic)前執行長約翰.諾斯沃西(John Noseworthy)等到資訊科技團隊建置完成一項複雜的科技基礎設施系統之後才卸任。

• 你所處的產業是不是變動得非常快,有人提供新觀點是否會對公司有利?喬.希梅內斯(Joe Jimenez)在諾華(Novartis)做了八年執行長之後,交棒給瓦斯.納拉賽門(Vas Narasimhan)帶領這家製藥公司進入新興領域,也就是以基因和細胞為基礎的療法。

• 你的公司是否有強制退休年齡?不久以前,大多數公司都有(一般是65歲),但隨著醫療進步和人們壽命變長,許多公司已取消這個規定。目前,如果績效優異的執行長想繼續做下去,董事會往往願意取消強制退休的政策。傳統上,福特公司(Ford)執行長都是65歲退休,但董事會請艾倫.穆拉利(Alan Mulally)任職到他滿69歲之前,才讓他退休。默克最近改變政策,在執行長肯.弗雷齊(Ken Frazier)滿65歲時,讓他延長任期。若想讓不肯離職的領導人下台,這種強迫退休的政策很有用,但董事會應該知道,65歲是沒有客觀理由的武斷設定,保持彈性可能對公司最有利。

上述那些問題是否切合需要,視每一位執行長的情況而有不同,但結合所有那些問題,可呈現一份列出重要議題的清單,讓領導人思考何時是最佳的退休時刻。

小心且慢慢規畫下一步

不是從此沒有舞台,只是換了個舞台

執行長任職太久的一個原因,就是他們無法想像退休後的下一步。這種想法很短視。在今日,卸任後的執行長,有無數的機會可繼續領導,並做出有意義的貢獻。他們可能的選擇很多,像是在企業或非營利機構擔任董事、教書、寫書、參與非營利機構、加入私募股權公司、創辦基金會、擔任公職,或是指導新生代領導人;許多前任執行長無論選擇上述哪一件事,都認為這段生產力旺盛的日子,令人覺得充實。

卸下執行長職務之後生活愉快的領導人,往往能建立良好的名聲;而且依據我的經驗,他們也更知足。一個例子是史帝夫.賴恩蒙德(Steve Reinemund),他從2001到2006年擔任百事可樂公司(PepsiCo)執行長。他在任內為以價值觀為中心的領導設立標準,推動公司營收和市值成長,也讓百事可樂的主管組成背景更多元。賴恩蒙德在58歲退休,專心照顧家庭,讓盧英德(Indra Nooyi)接任。他退休後,在維克森林大學(Wake Forest)擔任商學院院長,任期六年,讓這所商學院專注在價值觀和倫理道德。此外,他也擔任多家企業的董事,包括嬌生公司(Johnson & Johnson)、美國運通(American Express)、埃克森美孚(ExxonMobil)、沃爾瑪(Walmart)和萬豪(Marriott),期間一直積極倡導價值觀、倫理和多元性。

我和執行長討論退休事宜時,建議採取以下按部就班的做法:

1.漂亮收尾,風光下台

許多執行長會擔心,一旦明確訂出交棒時間表,他們就會變成跛鴨(lame duck,譯注:原指因任期快滿而失去影響力的公職人員)。

我不同意這種想法。直到你任期的最後一天,都還是由你掌權,而且,你應該在高點急流勇退。就像藝康(Ecolab)執行長道格.貝克(Doug Baker)所說的:「衝過終點線。」即將卸任的執行長,如果仍維持全心投入,可以讓接班的人有時間規畫自己的重要事項,而不必承受日常工作的壓力。

約翰.諾斯沃西擔任梅約醫學中心執行長時,就是這樣做的:他在卸任之前九個月通知董事會他的離職規畫,讓他們挑選和栽培他的接班人,同時他仍繼續打造梅約的醫療事業,因此在他2018年12月31日退休時,公司的財務狀況良好。而在這段期間,他的接班人吉安里科.法魯吉亞(Gianrico Farrugia)也在設定自己的重要事項,並籌組他的高階主管團隊。

2.提前一年尋求職涯教練或心理治療師的協助

我要離開美敦力時,擔心自己會失去影響力、少了一個發揮的舞台,害怕人生失去意義。所以,我回頭去找幾年前曾找過的心理治療師協助,仔細討論這些議題。這些討論不僅探究我擔憂的事情,也讓我預先設想我的新生活可能是什麼樣子,以及可能有哪些選項。

我知道自己並不想要另一個全職的職務,因而給了我自由去探索人生的其他許多事物。我當時並不知道,真正退休時會有什麼感受,或者要做什麼,但我做了更好的準備以應付未知的未來。我卸任後,花了兩年想清楚自己接下來要做什麼,期間我有18個月的時間,在瑞士的兩所大學擔任客座教授。

3.如果你已婚,可以跟另一半好好討論這個人生轉折

問你們自己一些問題,像是怎麼做會讓我倆最滿意?我們會在哪裡找到最大的滿足感?我們要住在哪裡、在哪裡生活?有哪些嗜好,是我們以前沒時間培養的?是否有個願望清單,過去因為我擔任執行長而無法實現,像是住在別的國家?在我離開美敦力之前六個月,我妻子潘妮(Penny)和我找過諮商師討論這些議題,讓我們能夠回顧一下過往職涯的不同階段。

4.好好道別,然後切割清楚

在你離職之前的幾個月當中,親自拜訪一些重要的人脈、員工和顧客,好好確保你們的關係。到了卸任的時候,別再戀棧高階主管的位子。把你的辦公室搬到新地點去,最好離公司總部有一些距離,而且一定要遠離高階主管辦公區。我建議執行長一旦卸任了,除非新任執行長明確邀請,不然別再回到公司。

5.先花6到12個月探索自己的選項,然後才明確地投入下一項事務

把退休後的休息時間拉長,讓領導人有機會放空,好好思考下一步要做什麼。我離開美敦力之後,和潘妮在普羅旺斯租了一棟別墅,很多親朋好友都曾去拜訪我們;我以前就很想要這麼做,但那時做不到,因為無法離開公司太長時間。在這個探索階段,不要明確投入具體的事務。最先出現的機會,可能不是最好的選擇,但有些領導人害怕沒事情填補空閒時間,於是就答應了。

他們可能想要保有頭銜和名片,讓同行知道自己仍然很活躍。答應接下一些小事務時也應小心;因為它們可能會讓你的時間表變得零散破碎,讓你無法度長假,或者無法接受其他更重要的事務。在這個新的探索階段,還要對出現的機會說「再等等」,這些都可能讓你感到不放心,但是,帶著這種不放心的感覺生活,有助於你聰明地選擇下一步。

6.做出決定後往前邁進

你準備好要擔任新的角色、參與新的活動時,應該彈性處理你投入的時間,因為這些事務都不是永遠的。然後,你應百分之百全心投入,盡可能學習和貢獻,彷彿你會把餘生都用來做這件事情一樣。

權衡所有選項

擔任董事、寫書、辦基金會、指導後進

許多即將退休的執行長,除了需要有個流程可用來權衡各種選項之外,也想要具體思考各個選項的優缺點。以下是幾個常見的選項:

擔任企業董事。在今日,大多數現任執行長受到自家公司董事會的限制,只能在外面擔任一個董事職位;但在卸任之後,他們就可以同時積極貢獻多個組織。

因此,剛退休的執行長成為搶手的董事人選。杜邦(DuPont)前執行長艾倫.古曼(Ellen Kullman)就是很好的例子:她同時在許多家企業擔任董事,包括安進(Amgen)、3D列印公司Carbon、聯合技術公司(United Technologies)和高盛(與我是同事),展現她深究細節、提出重要問題的長才。擔任董事可讓你持續接觸到企業目前面臨的重要議題,並認識專業上的新同事。不過要小心,你可能必須花很多時間在董事會上,特別是在危機期間,這可能會影響到你從事其他活動的時間。

教書。依據我的經驗,教企管碩士班的學生和高階主管,會讓你很有收穫,而且帶來智性的挑戰,因而迫使你保持敏銳以趕上你的學生,並了解較年輕世代的動機和理念。

教書也讓你有機會進入學術界這個很不一樣的領域,這裡充滿了知識的激勵,也有官僚作風造成的挫折。教書不應掉以輕心,因為若想教得好,會需要耗費極多時間。

許多退休執行長發現,值得投入這麼多時間和心力去教書。教書讓我可以發揮熱情,協助真正的領導人去探索自己的能力。

寫書。許多退休執行長都有寫書。

像是安泰(Aetna)的榮恩.威廉斯〔Ron Williams,著有《學習領導》(Learning to Lead)〕、金寶湯公司(Campbell Soup)的道格.柯南特〔Doug Conant,與梅特.諾加(Mette Norgaard)合著《接觸點》(Touchpoints)〕、橋水投資公司(Bridgewater)的瑞.達利歐〔Ray Dalio,著有《原則》(Principles)〕,還有百特醫療(Baxter)的哈利.克瑞默〔Harry Kraemer,著有《變成最好的人才,化價值觀為行動》(Becoming the Best and From Values to Action)〕,他們的著作對於新秀領導人特別有幫助。

雖說寫作讓人有成就感,但重要的是,最好等到退休至少一年之後再開始動筆,好讓你有觀照全局的廣泛觀點,不僅只是寫你在一家公司的經驗。

領導非營利組織。擔任非營利組織的董事,特別令人滿足。有些高階主管甚至擔任全職工作。舉例來說,理察.戴維斯(Richard Davis)擔任美國合眾銀行(U.S. Bancorp)執行長時績效優異,退休後他轉任位於鳳凰城(Phoenix)的喜願基金會(Make-A-Wish Foundation)執行長,同時還擔任梅約醫學中心和雙子城基督教青年會(Twin Cities YMCA)董事。

但請注意:在非營利組織裡當主管雖然對個人很有收穫,但工作要求可能與在營利組織裡當執行長差不多高。

加入私募股權公司。私募股權業的成長快速,因此很需要具有豐富營運經驗的高階主管,為私募股權投資組合中陷入困境的公司,提供新鮮觀點。一個好例子就是哈利.克瑞默,他是私募股權公司Madison Dearborn的高階合夥人。克瑞默表示在那裡工作愉快;然而,有幾個前執行長跟我透露,他們對私募股權感到失望。他們認為,自己的職責不如原先公司允諾的那麼多,那些公司只是想利用他們的名望罷了。

創辦基金會。許多在職涯當中累積大量財富的執行長,決定創立基金會,以便在重要議題上發揮更廣泛的影響力。IBM前執行長山繆.帕米沙諾(Sam Palmisano)就是這麼做的,他在紐約的洛克斐勒大學(Rockefeller University)創辦全球企業中心(Center for Global Enterprise,簡稱CGE)。

帕米沙諾在IBM任職時,發展出一些有關全球整合組織的理論。藉由創辦CGE,他得以和學者交流,好讓這些構想更深入,並且實際執行這些理論。

潘妮和我也用美敦力的股票,創立了喬治家族基金會(George Family Foundation),由潘妮擔任理事長,致力推動整合健康與治療,以及真誠領導。我們發現,協助非營利組織進行重要工作可以帶來很大的收穫,不過,要達到你想要的成果,是相當富挑戰性的。

擔任公職。許多前任執行長後來都到政府機關服務,有些是獲得任命,有些是競選公職。我的哈佛商學院同學麥可.彭博(Michael Bloomberg)是極佳的例子:他曾擔任三任的紐約市長,而且仍是許多社會與政治議題的重要意見來源。在適合的情況下,擔任公職可帶來成就感、創造意義,讓你留下的成績更耀眼。

但在錯誤的情況下,擔任公職可能令人深感挫折,想想埃克森美孚前執行長雷克斯.提勒森(Rex Tillerson)擔任美國國務卿14個月的經驗;在那段期間,他與總統川普(Trump)經常意見分歧。

指導新生代領導人。在過去十年,新興的高階主管都在尋求指導的機會,許多人了解到當過執行長的人,會是思慮周詳的教練人選。

指導新世代領導人,是一種讓人很有成就感的回饋方式。

諾華前執行長丹.華塞拉(Dan Vasella)到世界各地去指導執行長,並為領導人舉辦導師計畫。摩根士丹利(Morgan Stanley)的約翰.麥克(John Mack,中文名「麥晉桁」),在指導年輕創業者時感到很大的快樂。指導別人帶來的回報,遠超過所付出的時間。

退休之後繼續傳承

目前整個社會都很需要真誠的領導人,如果執行長退休後就搬到溫暖的地方去養老,不打算協助解決這個世界上的眾多問題,這實在是很大的損失。上述各種可能性,讓這類經驗豐富的領導人對社會做出重要貢獻,同時還有時間陪家人和朋友、從事嗜好和旅遊。在我認識的退休執行長中,仍很活躍的那些人,已找到方式創造或培養能在他們身後仍繼續存續的事物。他們用生產力旺盛的方式度過晚年,為他們自己帶來幸福感,也協助改善這個世界。

(陳佳穎譯自“The CEO's Guide to Retirement,” HBR, November-December 2019)



比爾.喬治 Bill George

哈佛商學院教授,著有《發現你永恆不變的理念:成為真誠領導人》(Discover Your True North: Becoming an Authentic Leader)。他從1991到2001年擔任美敦力(Medtronic)執行長,也曾擔任高盛(Goldman Sachs)、諾華(Novartis)、標靶百貨(Target)、埃克森美孚(ExxonMobil)和梅約醫學中心(Mayo Clinic)董事。


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