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2019全球執行長100強

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2019年11月號

跟著未來學家定策略》打造靈活應變的發展大計

How to Do Strategic Planning Like a Futurist
艾美.韋伯 Amy Webb
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  • "跟著未來學家定策略》打造靈活應變的發展大計"

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身為領導人,你必須管理不確定性。你需要擬定的,不只是一到五年的短期策略規畫,而是更長期的未來。本文指出,你需要的不是時間線,而是時間錐。唯有如此,組織才能因應變化適時修正,並在遭到破壞後仍常保復原力。

我最近協助某家大型工業製造公司執行策略規畫流程。有關自動駕駛汽車、5G通訊技術、機器人、全球貿易與石油市場的不確定性如此之多,公司的高階領導人需要一套可提供指引的目標與策略,把公司的未來連結到今日。在我們的工作正式展開前,高階主管已為這項計畫擬定了標題:策略2030。

我好奇他們為何選擇這個特定年份,2030年,作為這項工作的基準點。畢竟,影響公司的各項因素都落在不同時間線上:全球貿易變動是當下的擔憂,而機器人領域是漸進式的進步、失望、接著出現巨大突破,有時各項變化之間相隔數年之久。高階主管之所以選擇2030年,是因為距今11年後會發生對公司而言很獨特的事件嗎?

原因很快揭曉。他們任意選擇了2030這個好看的整數,因為這數字能給他們一種掌控不確定未來的感受。這也很方便好好溝通。「策略2030」很容易讓員工、顧客與競爭者理解,而且吻合公司想要對未來的展望所傳達的訊息。再加上,許多公司在進行較長期的規畫時,往往會在流程中創造一條線性的時間線,標示著以0或5結尾的年份。你的大腦很輕易就能以5為單位來計算,但以4或6為單位來計算就需要費點力。

整齊、線性的時間線能帶來某種程度的穩定感,讓人感覺可以預定一些事件會發生、遏止混亂,而且能策畫並保證成功。當然,我們居住的真實世界要雜亂得多。法規監管行動或自然災害完全超出我們的掌控,而其他因素(培育勞動力、營運、新產品構想)都受你組織所做的層層決策所影響。當所有這些變數互相碰撞,就形塑了規畫時段(horizon)。

策略長與負責選擇組織方向的人,往往被要求召集「打造願景」會議。這有助於團隊腦力激盪產生構想,但無法替代對未來進行批判思考。一、三或五年的策略計畫已是大部分組織的常規做法,雖然可以有效處理短期營運目標,但也不能用來替代對未來進行批判思考。面對高度不確定性,應該要思考深入的問題,而解答不一定要連結到未來的某個固定日期。你想要在哪方面產生影響力?需要什麼條件才能成功?組織要如何發展,以因應即將到來的挑戰?這些深入的根本問題,最適合用長期規畫來解決。

為何避免使用長期時間線

我身為量化未來學家,職責是運用數據導向的模型來探究未來。我的觀察是,領導團隊陷入了一種循環,持續以精確、短期的解決方案來處理長期風險,而在這個過程中引發了混亂無序。仰賴傳統線性時間線的團隊會陷入一種循環,他們面對看似由外在力量不斷強加到他們身上的變化,採取戰術性措施來因應。隨著時間過去,這些需要大量內部協調與努力的戰術性措施,會耗盡組織的資源,讓他們容易遭受破壞攻擊。

例如, 2001年我主持一場美國報業高階主管參與的會議,預測新聞事業的未來。他們也已經設定了一個目標年份:2005年。來自科技業的破壞,正在逼近這個產業,而科技業變化的腳步異常迅速。我已經知道造成這現象的認知偏誤(他們想要設定以5結尾的年份)。但我沒有預期到他們如此抗拒超過四年的規畫,對那些高階主管來說,超過四年感覺像是遙遠的未來。我擔心我們研擬出來用以對抗未來風險、發掘未來機會的任何策略,都是戰術性質的。缺乏更長遠未來願景的戰術性行動,可能導致對整體媒體生態系統的發展情況有較低的掌握。

為了詳細說明這一點,我向那些高階主管指出過去住在東京時,我使用的一款日本i-Mode新手機。這款早期的智慧型手機可以連結到網際網路去購物,以及很重要的是,配備了相機。我詢問,當行動裝置零組件價格下跌,會發生什麼情況?難道不會產生行動內容、數位廣告與營收共享商業模式的爆炸性成長嗎?很快地,任何人都能在網路上發布相片與影音,而且即將誕生一整個行動遊戲生態系統。

智慧型手機落在我們2005年時間線的範疇之外。儘管它還需要一段日子才能構成生存危機,但仍有時間建立與測試長期商業模式。出版商已習慣執行以季為週期的策略,無法理解針對多年後的智慧型手機市場做規畫有何價值。

從那次會議之後,報紙發行量持續穩定衰退。美國出版商屢次無法制定長期規畫,這當中本來可以針對數位時代規畫出截然不同的營收模式。整個產業的廣告營收已從2000年的650億美元,下降到2016年的不到190億美元。2004到2018年間,美國已有1,800家報紙收攤。出版業者進行了一系列戰術性應變措施(重新設計網站、行動應用程式),卻從未制定出針對產業演變發展的清晰願景。類似的故事也在其他各類產業上演,包含專業服務、有線通訊業者、儲蓄與貸款銀行,還有製造業。

運用時間錐,別用時間線

未來學家以不同的方式思考時間,而公司的策略專家可以從他們的方法中學習。對未來的任何不確定性,無論是風險、機會或成長,我們通常會同時思考短期與長期。要這麼做,我會運用一種可衡量確定性與能制定行動的架構,而不是只以季或年來標記時間的流逝。這就是為何我的時間線其實根本不是線形,而是錐形。

針對每一項前瞻計畫,我會建立一個錐型,裡面包含四種類別:(1)戰術、(2)策略、(3)願景、(4)系統層次的演變。

首先,我會使用已有資料或證據佐證、極有可能發生的事件,來定義錐形的邊緣。時間的長度,隨各專案、組織與產業而異,但12到14個月通常是不錯的起點。我們能辨認趨勢與確認可能發生的事件(包括公司內外的事件),因此可以做到的這種類型規畫屬於戰術性質,相應的行動可能包含重新設計產品,或是找出與鎖定新的顧客區隔等。

戰術性的決策,必須符合組織策略。在錐形的這個階段,我們對結果稍微比較不確定,因為我們探索的是未來的24個月到5年。這個領域是策略長與他們的團隊最熟悉的:我們正在描述傳統策略與組織將要發展的方向。我們的行動包含決定優先順序、分配資源,以及做出任何必要的人事變動。

許多組織一直在策略與戰術之間來回進行,卡在這個流程當中。雖然這個過程或許感覺很像在認真規畫未來,卻會導致不停追趕的無盡循環:想要趕上競爭者、新進入者,以及外在的破壞來源。

正因如此,你在持續重新校準組織的未來願景時,必須願意接受更多不確定性。公司的願景不可能囊括所有細節,因為仍有許多未知數。領導人可以清楚描繪未來10到15年的高遠願景,同時在面臨新科技趨勢、全球事件、社會變遷與經濟轉變時,願意反覆擬定策略與戰術類別的規畫。在願景類別,我們制定行動時所依據的是:高階領導人進行研究的方式、會在何處投資、如何培養將來所需的勞動力。

但組織願景也必須符合最後一項類別:在更遙遠的未來可能會發生的系統層次破壞。如果高階領導人並不很明確知道,所屬產業應如何演變發展,以迎接像是新科技、市場力量、法規之類的挑戰,那麼將會由其他人主宰你們的未來。由於無法計算這類事件發生的可能性,時間錐的尾端會非常寬廣。因此,所採取的行動,應該是要描述你希望組織與產業未來會發展的方向。

不同於傳統的時間線有嚴格的日期與進展報告,時間錐總是向未來邁進。隨著你得到更多資料與證據,並在行動上取得更多進展,時間錐的起點與你的戰術類別總是會被重新設定到今日。理想的結果是打造出彈性的組織,可以不斷反覆調整並因應外在發展。

想像高爾夫球車的未來

例如,讓我們設想一家製造高爾夫球車的公司,在思考未來的交通運輸時,能如何運用這種方法。我們可以考慮數種與高爾夫球車相關的宏觀因素,像是增加的老年人口與氣候變遷。我們可能也應該把會影響未來生意的新興科技趨勢連結起來,例如,自動化的「最後一哩」物流、電腦視覺(computer vision)與雲端人工智慧。此外,我們會探究新創公司與其他公司所做的事:亞馬遜(Amazon)、Google與像Nuro這些新創公司,都在發展可以短程移動包裹的小型車輛。逐漸浮現的未來樣貌,是高爾夫球車的用途被重新設定為恆溫運輸工具,能在沒有人類駕駛的情形下,運送人員、藥物、日用雜貨、辦公用品與寵物。我們暫且稱它們為mini-G。高爾夫球車製造商可能已具備建立車隊的核心能力、供應鏈與專業,因而擁有比科技大廠與新創公司還多的策略性優勢。這是讓老牌公司能帶頭塑造未來發展的機會。

對遙遠未來可能的樣貌有了概念之後,領導人可以同時處理整個錐形。未來會需要新的法規,來管理駕駛速度與道路。在為mini-G設計新的入口與道路方面,城市規畫人員與建築師之間彼此協作會很有成效。像CVS與華格林(Walgreens)這類藥局,可能是mini-G的早期購買者;隨著科技進展,將處方藥物恆溫運送到府的服務,最後可能演變成使用mini-G來採集血液,或是其他用來診斷的樣本。高爾夫球車製造商的領導人在決定錐形尾端時,要決定如何形成生態系統,同時也為組織的未來發展設想願景。

高階主管在設定錐形前端時,會把mini-G納入他們的策略。這項行動會需要更深入的工作與更多時間:設定與重新校準預算、重新組織各個事業單位、聘雇新人、尋找合作伙伴等。他們會在這些行動中加入彈性,隨著接下來三到五年逐漸發生一些事件而做出新抉擇。雖然上述的mini-G未來可能仍非常遙遠,但這讓公司能在今日進行戰術性研究,主題包括與高爾夫球車相關的宏觀因素和新興科技趨勢,此外,像是最後一哩物流與物件識別(object recognition)等組成這個生態系統的各個要素,如果有公司、新創公司與研發實驗室最近正在開發這些技術,也該全面調查。一年之後,這家高爾夫球車製造商會組成一支由員工與專家組成的跨職能團隊、進行內部能力審查、舉辦學習活動與工作坊、評估目前與潛在的供應商、跟上源自不尋常之處的新進展。員工與團隊從採取戰術行動中學習到的經驗,可作為策略的參考,而這會持續塑造公司願景,讓公司得以引領高爾夫球車產業走向未來。

全世界有數十個組織在面臨極度不確定性時,會運用時間錐。他們的領導人正以指數方式思考,並持續採取漸進的行動,因此他們能塑造自己的未來。這也許違反你的生物天性,但請給你自己和你團隊同時進行短期與長期思考的機會。抗拒衝動,避免挑選以0或5結尾的年份來啟動策略規畫流程。如此你必然會發現,你的組織在經歷不斷破壞後,變得更有復原力。

(游樂融譯自2019年7月30日HBR.org數位版文章)



艾美.韋伯

艾美.韋伯 Amy Webb

量化未來學家與紐約大學史登商學院(NYU Stern School of Business)策略前瞻教授,著有《邊緣商機:如何精準預測人工智慧、自動駕駛、共享經濟、無人商店等趨勢的下一步》(The Signals Are Talking: Why Today's Fringe Is Tomorrow's Mainstream)。


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