證明執行長不是只在乎股東的六個方法

6 Ways CEOs Can Prove They Care About More Than Shareholder Value
約翰.艾爾金頓 John Elkington , 理查.羅伯茲 Richard Roberts
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至少要在其中一個領域成為開路先鋒。

密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)現在想必不知道在哪個地方急得團團轉(編按:密爾頓.傅利曼獲得1976年諾貝爾經濟學獎,他曾在1970年代說企業社會責任是「偽善的粉飾門面」)。181位企業執行長簽署了企業圓桌會議(Business Roundtable)那份有關「企業目的」的突破性宣言,無論他們在簽署時心裡想的是什麼,這都算是接受了要用更寬廣得多的方式來詮釋「企業責任」,而這顯示了股東優先教義派開始走入終結。各方要求企業領導人宣告、實踐更廣泛的社會目的,這種壓力只會與日俱增。

但是,就如《華盛頓郵報》(Washington Post )指出的,在許多層面上,這份宣言都是「回歸過去」。企業圓桌會議在1981年就曾宣告,企業必須在股東利益與「其他利害關係團體的正當擔憂事項」之間取得平衡。這種對「其他利害關係團體」的關注,在1997年的行動裡消聲匿跡,當時的圓桌會議為「股東優先」主義背書,也就是相信企業唯一的目的,就是為股東實現最大的價值。因此,這項新宣言只是回歸到傅利曼思想在1980與1990年代變得牢不可破之前,大眾對企業目的普遍的解讀。

儘管如此,我們仍然熱烈歡迎企業圓桌會議這份遲到的宣言。181位美國頂尖執行長公開打破既有想法,確實是極重大的事件。但是,一如幾位評論家所指出的,真正重要的是他們接下來的作為。他們只有很短時間的機會,可證明利害關係人資本主義不只是出於私利的公關活動。

那麼,這181位執行長和他們的董事會應該考慮採取哪些行動,以證明自己是認真的?我們建議他們從以下六個領域裡,至少挑一個展現果決的領導力:

1.薪資與誘因

對資本主義不滿的一個重要來源,就是執行長與自家員工的薪酬比率日益懸殊。在許多企業裡,執行長薪酬與員工薪資中位數的比超過200:1。採取行動以縮小這種薪酬差距,是企業應該考慮採取的關鍵第一步;無論做法是削減高階主管薪酬,或提高平均工資(或是雙管齊下)。另一個做法是採納亞斯本研究院(Aspen Institute)茱蒂.薩繆爾森(Judy Samuelson)的建議,她呼籲企業「降低股價對執行長薪酬的影響」。

2.所有權與治理

調和股東利益與員工利益的另一個更好做法,是讓員工變成股東。因此,一個重要機會就是制定員工持股計畫(employee stock ownership plan, ESOP),或者公司已有ESOP,就擴大實施。要讓你對「服務所有利害關係人」的承諾真正產生成效,就務必要在你的治理結構裡,讓各方利害關係團體都有恰當的代表性。指派員工代表進入董事會,是經過驗證有效的方法;另一種方法是設置獨立諮詢委員會。

3.稅負與遊說

《快速企業》(Fast Company)之前對這份宣言的一篇報導,引用本文作者之一(艾爾金頓)的話指出,如果這些執行長真正接受這個道理,「他們就會退出所有為了拖延或阻礙必要的體制變革而進行遊說的行業與產業團體」。他們應該也會「公開而強力地遊說推動制定有意義的排碳價格,以及瓦解寡占和獨占企業」。

最後一點尤其重要,因為正如《經濟學人》雜誌(Economist)所指出的,「如果你看一下這180位美國簽署人的名單……當中有許多人都來自寡占產業。」寡占地位或許有利於股東的立即利益,但絕對不符合你的員工、顧客或社會的最佳利益。

至於稅負,執行長應該正視《贏家通吃》(Winners Take All)一書作者阿南德.吉里達拉達斯(Anand Giridharadas)在推特上所提出的問題,不能只把它當成一個不必回答的反問句:「為那份宣言背書的企業,是否會放棄任何一項合法但不道德的稅負操縱措施?」

4.採購

企業圓桌會議提及的另外兩類利害關係群體,是供應商和「企業營運所在的社區」。企業可以採行的一項有力行動,是為這兩個群體設置更大的交集,做法是致力盡可能採購當地的產品和服務。這有助於在企業營運根據地所在的社區裡建立正當性,並對當地經濟有所貢獻。

5.投資

有幾位評論家建議,致力促進所有利害關係人利益的企業,不應該從事股票買回,或至少應降低對這項做法的依賴。這是項好建議,只不過前提是由此節省的金錢要能明智地投資在其他地方。一個例子或許是投資於改用能源效率較高的設備和其他改善計畫,以確保企業擁有的所有設備,都符合最高的環境標準。事實證明,這麼做能創造多重好處,包括:降低能源成本和環境衝擊,提高員工福祉和生產力,以及提升這類資產的價值。這類投資可以為全體利害關係人創造真正的「多贏」。

6.產品與訂價

最後、但絕非最不重要的一點是,企業圓桌會議的許多會員企業,都被鎖定在一些商業模式裡,而這些商業模式造成的社會與環境後果(無論是有意或無意造成的)都日益產生問題。他們必須慎重檢視他們的產品和投資組合,自問是否有哪些產品雖然有獲利,但會大幅傷害關鍵利害關係人的健康和福祉。例如美國法院最近對嬌生公司(Johnson & Johnson)關於鴉片類藥物的裁決。真正展現領導力的做法,是撤除問題產品,做法可以是完全取消這種產品,或是徹底重新設計產品,以處理產品的負面衝擊。

同樣重要的是,名單上也有一些公司的產品能為顧客帶來巨大好處,但它們經常哄抬價格。例如,製藥業有許多公司利用專利法,為個別藥品建立獨占地位。藥廠可藉此收取高價,即使在回收研發成本之後仍維持高價,而且通常能維持一段很長的時間。是否正面處理這項議題,是對製藥業和其他產業領導力的關鍵測試。

理想上,企業應在這六個領域都採取行動,甚至更多領域。2020年代的關鍵問題,將在於企業如何在經濟面、社會面和最重要的環境面都負起責任(這正是企業圓桌會議的重點所在),同時也展現復原力(這是因應氣候緊急狀態要讓我們達成的),以及再生力(下一個重要進展)。目前,這181位執行長也要回答一個簡單的問題:你們是否會化語言為有效的行動?

(周宜芳譯)



約翰.艾爾金頓 John Elkington

研究顧問公司飛魚座(Volans)董事長及媒介長。他的最新著作是與彪馬(PUMA)前執行長暨董事長尤亨.塞茲(Jochen Zeitz)合著的《突破大挑戰:以今日利潤通往明日獲利的十個管道》(The Breakthrough Challenge: 10 ways to Connect Today's Profits With Tomorrow's Bottom Line)。


理查.羅伯茲 Richard Roberts

「探索明日的資本主義」(Tomorrow's Capitalism Inquiry)計畫主持人。


本篇文章主題經濟學與社會