Episode

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別讓績效評估破壞了策略目標

Don't Let Metrics Undermine Your Business

策略是抽象的,因此員工常用評估策略執行成效的具體衡量指標,來替代策略。公司很容易陷入這種陷阱,但能採取步驟來避免。例如,讓負責執行策略的人參與擬定策略,使他們更可能掌握策略,也較不可能用衡量指標來替代策略。

企業在設定策略目標之後,為了讓這個目標更具體,往往會訂立績效指標或是業績目標,並用這個績效指標來激勵員工。然而,在追尋績效或業績的過程中,常會容易混淆績效指標和策略目標,嚴重的話,甚至對企業造成極大的傷害。

美國富國銀行便是誤用績效指標的經典案例。

這家公司一直以來都以「建立長期顧客關係」為策略目標,但近幾年來,管理階層卻用交叉銷售的業績,做為衡量是否達成策略目標的標準。為了達到業績,員工未經顧客同意,就擅用顧客的名義開設了350萬個帳戶。事情爆發後引發眾怒,美國主管當局對富國銀行處以重罰,而富國銀行也因此喪失了大眾的信任,以及長期累積的公司商譽。

即便商場上不時會出現這一類誤用績效指標的案例,但其實企業可以運用一些方法,來避免重蹈覆轍。

首先,企業在擬定策略目標時,應該讓負責執行的人共同參與。

這麼做,可以讓執行者更理解策略,有助於減少誤將績效指標代替策略目標的現象。尤其是負責溝通策略的高階主管和資深經理,更需要參與最初的制定流程。

第二,降低績效指標與獎勵誘因之間的關聯性。

把薪資獎金與績效指標連結的做法,往往會讓執行者將指標當成最終目標,這是按照績效給薪很糟糕的一個副作用。這種方法是以金錢為誘...

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