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別把指標當策略

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2019年10月號

企業應善用併購布局全球

趨勢篇》讓事業愈做愈大
文■張彥文 Yen-Wen Chang
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台灣許多產業規模不足,難以在國際市場突圍,若能採取併購的模式擴大能量,才有機會去打「國際盃」。
在國際化的趨勢下,跨國的企業整併不可避免,以近年的發展來看,有愈來愈多的台灣企業,也慢慢願意接受以這種模式,促成未來公司的成長,或是做為轉型的動力。

英語中有一句俗話:If you can't beat them, join them,意思是面對競爭時要認清現實,如果打不過對手,那就加入他,或是選擇跟他合作。

這也就是「併購」的精神:通過購買、拆分,以及合併不同公司或者類似的商業模式,以幫助企業在自己的領域快速成長。

在這個趨勢下,近年來台灣的併購風潮也開始推升。根據資誠會計師事務所《2019台灣併購白皮書》的內容指出,2018年台灣的併購市場,由大型企業跨境併購及國際私募基金來台的帶動下,呈現價量齊揚的走勢,交易金額較2017年成長75%,件數也來到近五年新高的115件。

為什麼併購開始明顯成長?可以從內外兩個因素來分析。

併購成長的外部因素:全球化的需求

外部因素在於大環境的轉變。畢馬威(KPMG)財務諮詢公司董事總經理張維夫表示,台灣企業現在更加了解,如果只固守在台灣,或是只想到中國大陸設廠,成長的機會愈來愈小,必須要放眼全球,爭的不只是全球市場,更應該透過併購補其不足。

近年來不管是市場、人力、產品、技術等面向,台灣企業都開始展現企圖心,這是很值得鼓勵的正向發展。

因為以製造業為主的台灣,過去一向的思維就是撙節成本,四處尋找便宜的生產基地;過去是中國大陸,現在往東南亞移動。但現在企業也領悟到,這種「逐水草而居」的模式無法永續經營,風險也常操之於人,於是開始思考,是不是可以跨進其他領域?又該怎麼達成這項策略?

於是,有些企業開始經營自有品牌,有些開始串接供應鏈或價值鏈,這時候最常碰到的問題就是:會接觸到過去不熟悉的領域。當要發展這些新領域的時候,併購就成為其中一個重要的選項。

普華國際財務顧問公司(PwC)執行董事翁麗俐也表示,台灣企業開始體認到在全球化的環境下,一定得依靠跨市場和跨領域的手段,企業要生存不能靠單打獨鬥,更要引進新的動能,所以會願意採用併購的方式引進外部資源,這種心態上的改變,近年來更為明顯。

外部因素還有另一個重要的引導力量,就是新科技及生態系統造成的影響。以5G為例,商業模式已經完全跳脫電信事業的範疇,成為一個生態系統的概念,因此沒有任何一家企業具備獨占5G全部商業模式的核心競爭力,更需要併購或是結盟的力量。

併購成長的內部因素:家族企業轉型

2018年有幾宗較令人矚目的併購案,例如,百略醫學、李長榮化工及全興水產三家家族企業,都引入私募基金進行改造或轉型,交易金額就高達全年台灣總併購金額的21%。

根據《2019台灣併購白皮書》指出,台灣的家族企業面對外部挑戰時,往往缺乏未來發展所需的資源及經驗,包含國際市場布局、專業人才團隊、研發及新產品應用、營運資金等等,適時引進外部投資人,有利於家族企業轉型創新。

張維夫強調,家族企業本身不是問題,重點在經營的心態。歐美也有很多家族企業,卻可以明確區分所有權跟經營權,通常是家族成員持有股份,但找專業經理人來經營,這種情況在台灣的家族企業就不多見。

所以很多台灣企業面臨交棒的時候,希望子女接班,但如果第二代沒有意願,甚至沒有能力的時候怎麼辦?併購就成為一個解方,也開始有一些企業願意透過出售公司的股權,來取得轉型成長及持續經營的力量。

台灣企業對併購領域仍屬陌生

雖然併購的案件及金額近年來不斷成長,但其實,去年台灣併購的總金額107億美元,只占全球併購總金額的0.3%,顯示台灣企業對「併購」還有很大的成長空間。

翁麗俐認為,台灣缺乏併購的文化,也缺乏資金和人才,因此企業採取併購的比例還是偏低。前者還是跟心態有關,就像新創公司,成長到一定程度的時候,國外大多是選擇出售,但是台灣總希望能夠公開上市櫃才算成功,對於「賣掉公司」的負面印象根深柢固。

另外,台灣以中小企業為主體的企業環境,即使有心從事併購的企業,也多面臨缺乏資金、人才,以及併購的專業知識,容易裹足不前。

但許多業界人士都認為,以出口為導向,全球價值參與度極高的台灣企業,其實更應該透過海外併購及擴大投資的方式,分散生產基地及銷售網路。

雖然併購的動能仍嫌不足,但去年有二件併購案,被業界認為相當有指標意義。其一是台泥與土耳其最大的水泥集團OYAK成立合資公司,進軍中東、西亞、非洲和東歐等地市場;其二則是統一集團透過旗下子公司,收購韓國的熊津食品,在該公司既有的品牌、通路優勢上,加大對韓國食品市場的投資與發展。

這兩項併購案的特殊之處,在於統一與台泥都屬於傳產,本來就是比較少併購國外公司的產業;其次不論韓國或土耳其,都是相對封閉的市場,也很少台灣企業接觸。更重要的象徵意義是,台灣企業全球化的企圖心,已經敢於走向歐美及大陸之外的非英語系國家。

成功整併:事前準備事後規畫缺一不可

既然併購如此重要,接下來的問題是:有心從事併購的企業,應該如何著手?重點在於事前要充分準備,事後需完善規畫。

充分準備是指併購不能是一種衝動,或是臨時起意,而要有通盤的策略思維:做這件事的目的是什麼?資金夠不夠,或是從哪裡取得?由哪些人員或部門負責?併購後的經營策略如何調整?這些東西沒有想好之前就貿然下手,很容易失敗。

至於事後的規畫就更複雜了,因為很多併購都是跨國行動,光是文化上的差異就不容易解決,所以必須透過系統性的方式,去處理整合的問題。

因為不同公司本身都有自己的系統、制度,到底誰聽誰的?可以定於一尊,也可以重新討論一個雙方可以接受的模式。沒有哪一種方法是絕對正確,完全取決於雙方如何協調,或是針對未來的目標。

張維夫以自己十多年前曾經接觸過的奇異(GE)併購案為例,說明國外大型企業是如何進行事前及事後的工作。

當年奇異想併購台灣一個員工僅一百餘人的小公司,從美國派來一組人員,再加上KPMG的顧問,總數在三十人左右,共同進行併購案的評估。而這一百多人的公司如果剔除生產線的人力,坐在辦公室的員工其實還不到二十個人,「我們評估團隊比他們整個辦公室的人還多,」張維夫至今仍然印象深刻。

後來這個併購案順利完成後,奇異又另外派出了一個二十多人的團隊進駐,一項一項整理併購後的相關事項。這讓張維夫體會到外商的做事方式,對他們來說,這就是基本動作。

企業併購是一項複雜的工程,在國際化的趨勢下,跨國的企業整併不可避免,以近年的發展來看,有愈來愈多的台灣企業,也慢慢願意接受以這種模式,促成未來公司的成長,或是做為轉型的動力。若有更多的成功案例,相信也可以鼓勵企業投注更多的資源發展併購,強化台灣企業的國際競爭力。




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