糾結數字，可能搞垮策略！別讓衡量細節壞了事業大計

過去幾十年，把績效指標與策略掛鉤，已成為普遍接受的最佳實務。策略本質上就是抽象的，但指標讓策略有了具體形式，讓我們更容易理解策略。有了衡量指標，福特汽車公司（Ford Motor Company）就可以把它曾經採用的「品質至上」策略，轉化為六標準差（Six Sigma）績效標準。蘋果公司（Apple）的「不同凡想」和三星公司（Samsung）的「創造未來」，都可以連結到新產品創造的銷售額。如果策略是打造組織所用的藍圖，衡量指標就是打造時使用的混凝土、木料、灰板和磚石。
但是，這種組織架構暗藏一個陷阱：公司可能很容易就忽視了策略，反而一心追求原本應該用來代表策略的衡量指標。富國銀行（Wells Fargo）就是這個問題的極端例子。富國銀行的員工未經顧客同意，私下用他們的名義開設了350萬個存款戶和信用卡帳戶，這是為了實施現在已變得惡名昭彰的「交叉銷售」策略。
富國銀行為此付出慘痛代價，財務失血至今尚未結束。除了初步罰款1.85億美元、償還顧客各種規費610萬美元，以及最後支付1.42億美元對集體訴訟達成和解（溯自2002年以來的的損害賠償）之外，富國銀行也很難吸引新的零售顧客。2017年4月...