誰說創新與信任不能並存

When Innovation and Trust Are At Odds
羅伯.赫利 Robert Hurley
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加速讓新產品上市,可能導致嚴重的後果。你應該不會想重蹈Rock'n Play的覆轍。

2009年,費雪牌(Fisher-Price)首次推出Rock'n Play Sleeper這種可攜式、有安撫效果的嬰兒搖床,當時費雪牌及母公司美泰兒(Mattel)正面臨壓力必須扭轉股價持續走跌的情況。Rock'n Play嬰兒搖床推出後很暢銷:到2019年已售出470萬個;自推出以來,每十個在美國誕生的嬰兒,就有超過一個使用這項產品。

現在我們知道這個成功的代價很高:自2009年以來,Rock'n Play嬰兒搖床和32名嬰兒死亡有關。起初費雪牌主張,嬰兒死亡是因為父母未能將嬰兒正確繫在搖床上。但在2019年4月5日,也就是在法規監管機構首次指出一名嬰兒的死與該產品有關的大約四年之後,費雪牌與美國消費者產品安全委員會(U.S. Consumer Product Safety Commission )共同發布一則警訊說,已經會翻身的兒童不應使用這款嬰兒搖床。費雪牌為了安撫顧客而發表以下聲明:「近九十年來,一代又一代的父母,信任我們可為他們的子女提供安全的產品……費雪牌公司和每一位員工,都認真負起成為你們家庭一份子的責任,每天都在努力贏得這種信任。」4月12日,美國兒科學會(American Academy of Pediatrics )和消費者報告( Consumer Reports)也施加壓力之後,費雪牌終於全面召回那款嬰兒搖床。

瑞士聯合銀行(UBS)的分析師估計,那次召回將使美泰公司損失四千萬到六千萬美元。但這類估計,很少去計算喪失利害關係人信任的長期成本。如果企業未能達到人們認為值得信任的基本期望,例如,企業缺乏能力、誠信或善心,利害關係人就會覺得遭到背叛。這種遭背叛的感受,常導致顧客未來不信任企業的行動。在費雪牌的案例中,為人父母者可能質疑該公司開發安全產品的能力,並懷疑它在說明安全風險方面的誠信度。

我的研究顯示,像費雪牌這種違背消費者信任的情況,通常不是惡質員工造成的結果,也不是公司只出現一次的問題,而經常是源自全公司受到必須成長與創新的壓力。若要了解為何企業的成長可能導致破壞信任,以及如何確定你們公司是否正在發生這種情況,你首先必須了解,創新何時會變得輕率魯莽,以及如何看出組織偏差(organizational drift)的跡象,這類偏差可能釀成大禍。

狂熱的創新如何發揮作用

如果企業未能取得成長與風險管理之間的平衡,就會出現狂熱的創新。這種創新會大大減少限制,加速整個創新過程,並把風險轉移到利害關係人身上,或是增加他們的風險。Rock'n Play嬰兒搖床的慘痛情況當中,就有狂熱創新的跡象。費雪牌研究了嬰兒用品市場後發現,睡眠不足的父母,很需要可讓嬰兒好眠的裝置。該公司在尋求熱賣產品時的創新做法,就是重新思考嬰兒的睡眠,卻在許多方面漠視關鍵性的安全管控,包括:違反美國兒科學會制定的安全睡眠指南;要求消費者產品安全委員會准許它不必遵守搖籃和搖床的規格;行銷Rock'n Play時,透過圖片與聲明來宣稱該產品可讓嬰兒睡上一整晚。

目前有多起訴訟仍在進行,因此對於這一錯誤過程如何發生,仍有許多內情是我們不知道的。但正如眾多其他案例,如通用汽車(GM)的點火開關問題、巴克萊銀行(Barclay)操控倫敦銀行同業拆借利率(LIBOR)的醜聞、花旗銀行(Citibank)的次級房貸風暴,以及臉書(Facebook)被用來散布假新聞和侵犯隱私,這些案例都顯示,狂熱的創新之所以能夠繼續進行,是因為在企業內,關切風險與長期聲譽的力量,有系統地遭到邊緣化。

管控創新過程中的組織偏差

為了看清這種邊緣化如何發生,我們必須了解組織偏差的過程。組織偏差這個詞,是指組織試圖達到以正常與合法手段無法實現的目標,而在策略、文化、流程、治理等職能的運作方式上,出現緩慢漸進的變化。一旦發生這種情況,風險管理與法規遵循主管就無法減輕將新產品推向市場的壓力。結果,一些利害關係人(例如有機會拿到紅利獎金的高階主管),以犧牲他人為代價,來獲得利益。

發生這種現象的公司中,創新人員不必顧慮任何管控職能部門,例如,法律、法規遵循和風險評估,不受這些部門的節制。同時,這些創新人員因行動快速而獲得獎勵。隨著風險管理和法規遵循部門逐漸淡出,一種惡質的次文化(subculture)逐漸主宰整個企業。這個次文化讚揚達成目標,獎勵聽話的團隊成員,並懲罰任何關切風險而使目標更難實現的「不合作人員」。要等到這個無法持續的過程崩潰時,組織領導人才發現公司已經偏離正軌那麼遠。

我與一些法規遵循專業人士合作,他們想要加強保護公司以避免組織偏差,因此我詢問他們一些有關早期警示跡象的關鍵問題。第一組問題是關於可能導致組織偏差的情況;第二組問題是關於已發生偏差時的常見跡象。組織可使用這些問題,協助避免可能帶來嚴重後果的破壞信任情況(見下表)。

即使你對其中一些問題的回答是肯定的,解決方案也不是停止所有的創新,而是讓組織的管控部門參與,與他們合作確保創新過程不會失控脫軌。創新人員和風險主管必須盡早地經常一起工作,而且必須不斷留心是否出現組織偏差情形。透過合作,他們更能做到快速創新,而非狂熱創新。

雖然理論上這聽起來很不錯,但實際上很難實現。管控部門的人員,像是風險主管,法規遵循、法務和內部稽核部門的人員,與創新人員的想法不同,而且往往有相互衝突的誘因。管控部門有些主管認為,他們那一行只是在防範風險;但實際上,如果他們能協助找到方法來鼓勵安全的創新,公司就應獎賞他們。其實,PwC(台灣的加盟所為資誠)2018年的「風險回顧」(Risk in Review)研究發現,在整個創新週期中參與較多的風險主管,更有能力管理曝險問題,而他們加強參與的方式包括:主動調整風險偏好、分擔風險、密切和創新人員合作,並擴大持續進行風險評估。

但創新人員也必須改變,他們必須學會把風險管理的基本要求,視為正當合理的重要做法,而不是來自阻擋成長的部門的官僚命令。要在創新和管控之間取得平衡,需要更老練的創新人員和管控人員,他們可以處理創新和管控之間的緊張情況,不至於退縮到忽視成長或者漠視風險的簡化做法。例如,Google一位法規遵循高階主管表示,他們公司正在努力改善創新人員和法規遵循人員之間的協作,同時也在測試一些做法,嘗試在創新過程的早期就解決潛在的風險。

如果創新做得很好,企業就能同時管理成長和法規遵循事宜,以維持創新和公司聲譽。看大通銀行(Chase Bank)做得很正確的一個例子。1990年代,金融機構試驗以衍生性金融商品,來創造合成型抵押貸款工具,大通銀行是首批這麼做的金融機構之一。雖然花旗銀行和美林證券(Merrill Lynch)在21世紀初使用這些工具而獲得爆炸性成長,但大通銀行採取緩慢的做法,結合創新與良好的風險管理。經由這個過程,大通銀行斷定它無法管理那些工具的下跌風險,於是決定限制它的曝險部位,有效地在新產品和流程的成長,與風險和穩定性的管控之間,取得平衡。如果當初費雪牌仿效大通銀行的做法,就可避免落入現今的不幸處境。

(侯秀琴譯)



羅伯.赫利 Robert Hurley

美國福坦莫大學加貝利商學院(Fordham's Gabelli School of Business)的人員與組織領導學教授,也是Ethical Systems.org的合作研究人員之一,著有《信任的決定:領導人如何打造高信任度組織》(The Decision to Trust: How Leaders Create High-Trust Organizations)一書。他在世界各地帶領高階主管教育課程,並提供有關建立高績效、高信任度組織的諮詢服務。


本篇文章主題創新