登月計畫啟動前的六個大哉問

6 Questions to Ask Before Launching a Moon Shot Project
彼得.布雷格曼 Peter Bregman , 安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez
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有個充滿魅力的贊助者,是有幫助的。

美國國家航空暨太空總署(NASA)把時間表提前了四年。新計畫是什麼?在2024年底之前,要讓人類重返月球。亞馬遜(Amazon)執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)打算參與這場競賽,最近公布了他投資打造的真實尺寸太空船模型。他的太空飛行公司藍色起源(Blue Origin)能否贏得這場競賽?貝佐斯會在2024年把亞馬遜尊榮服務(Prime)會員的包裹送上月球嗎?

我們深入研究了數百項如登月計畫般大膽而困難的專案,包括推出iPhone、2010年營救智利礦工,以及把庫瑞提巴市(Curitiba)改造為南美洲最環保的城市等,因而建立了一個容易應用的架構,有助於判斷某項專案是否基礎穩固,或是注定失敗。

我們開始明白,專案能否成功,大致上取決於六個問題。六個簡單、直截了當、是或否的問題。以下我們將它們應用在貝佐斯的太空雄心上,分析並評估他的登月計畫(字面意義和比喻用法的「登月」),成功的可能性有多少。你閱讀本文時,可將這些問題應用在你自己的登月型計畫上,自行評估。

與你的領導團隊一起依序回答這六個問題,就會很清楚你的計畫情況是好或壞。如果答案並不直接明確,如果團隊中有一些人對你的計畫仍有一些疑問,也不要害怕擱置計畫或延後啟動。

以下是我們建議依序詢問的六個問題:

1.是否有堅實的商業論據,以及令人信服的理由?(原因)

我們投注資源(時間與精力)在某項計畫,有兩個主要原因:若不是要解決問題,就是要抓住機會。在這個案例中,貝佐斯提出一個有說服力的願景:把數百萬人送上太空,以拯救地球。但這是清楚而令人信服的理由嗎?我們擴展到宇宙,以解決地球面臨的更急迫挑戰,這對人類極為重要嗎?它是否會成為只服務頂級富豪的解決方案?把它化為現實需要花費數十億美元,值得嗎?貝佐斯顯然對這項計畫充滿熱情(我們會在下個問題中進一步討論這一點),但除了這個願景引發的興奮之情以外,我們認為它有點含糊不清:我們是否會在2024年之前拯救地球?需要有人明確、有力地闡明這個計畫的終極目標。也許這個計畫是為了防衛?也許這是我們人類的生存機會?

答案:沒有

2.這項登月計畫是否有個堅定且充滿魅力的贊助者?(人員)

成功的變革計畫的最重要特徵,可能是有個強大、投入、有魅力的贊助者。在這個案例中,貝佐斯就是那個贊助者。而且他說,這項登月行動是他正在做的事情當中,最重要的一件。我們相信他的話嗎?這個問題關係到他正在做的其他事情到底有多少件(答案:很多件)。但他的說法當然可信。之前他已從事過許多難如登月的計畫,而且總是跌破眾人眼鏡,獲得成功。所以,是的,我們認為他是堅定且充滿魅力(以他自己的方式展現魅力)的贊助者。

答案:是的

3.這項登月計畫是否有明確範圍?(內容)

範圍界定了計畫在完成時看起來是什麼樣子(不要和計畫目標混淆了,計畫目標是我們在問題1中探討過的「原因」)。在計畫開始時,你對它了解愈多,就愈能估計要產生理想結果所需的持續時間、經費和技能。反過來說也一樣:要求條件愈不確定,就愈難制定正確的計畫。

真正的登月計畫,就是非常困難的計畫。這是極為艱巨的嘗試,自1972年以來未曾做過。到目前為止,美國航太總署提出的火箭計畫已經拖延好幾年,而且顯然超出預算數十億美元。這項任務有許多未知數,而且極為複雜。

即使你可以主張說,貝佐斯的資源無可限量,但不明確的範圍,對計畫的成功造成很大的風險。貝佐斯宣布那項計畫時,並沒有說明需要多少經費,也沒說計畫何時會準備就緒。我們認為,這是因為他根本不知道。

答案:沒有

4.關鍵的利害關係人是否支持?(方法)

最成功的計畫,會獲得所有、或至少大多數關鍵的利害關係人支持(所謂的利害關係人,就是受到這項計畫不同程度影響的人)。如果他們努力推動這項計畫,就更好了。

在專案管理中有一句格言:「如果你的專案失敗,總有一位利害關係人會高興。」法規監管機構、政界人士、股東或單單是員工,都有可能成為計畫成功的障礙。儘管如此,如果我們把這個提問限制在針對這項計畫本身,也就是藍色起源公司打造太空船,那麼我們認為它可能有獲得關鍵利害關係人的強烈支持。

答案:是的

5.這項登月計畫是否有明確的終點線?(時間)

計畫若在啟動時就已設定雄心萬丈、毫無異議的截止日期,成功機會較高。未設終點線就啟動,可能使計畫拖延數月、甚至數年。

在這個案例中,這類非常特殊的截止日期有個先例:美國總統約翰.甘迺迪(John F. Kennedy)曾設定一個大膽的目標,要在1960年代末之前,把人送上月球。他的話激勵了一項計畫,如果沒有雄心萬丈到不可思議的終點線,那項計畫可能永遠無法實現。

2024年是登月行動很明確的截止日期。

答案:是的

6.這項登月計畫是否真的是優先要務?(地位)

「地位」的範圍,包含可能對這項計畫有正面或負面影響的外部元素。這些領域常常不受這項計畫領導人控制,例如,相較於正在執行的所有其他計畫,這項計畫的優先程度如何,或是組織內執行這項計畫的整體能力如何;但計畫領導人可透過各種方式促使計畫順利進行。高階贊助者也在影響組織方面扮演重要角色。

貝佐斯很懂得如何設定優先要務,他已經以這個計畫為核心而創立一家公司,我們必須假設那家公司是由計畫驅動的。

答案:是的

請花時間討論、釐清和強化你對這些問題的答案。雖然人們在計畫展開之初,很自然會產生興奮和迫切的感受,但在定義階段投入較多時間的計畫,執行起來通常比較順利。我們已了解,在審核流程當中運用這個簡單架構的公司,更能夠讓他們的專案創造成果,產生價值。你也可以做到這一點。

那麼,貝佐斯把他的登月計畫訂在2024年是否理想?我們認為,他有很大機會成功。但我們會建議他,多花一點時間思考這個計畫的「原因」和「內容」。他未能在紐約建立亞馬遜的第二總部,是出於同樣的弱點:缺乏明確的目的和範圍。我們敦促他解決這些缺點,以大幅提升他的成功機會,以及在歷史上留下另一項成就的機會。

(侯秀琴譯)



彼得.布雷格曼

彼得.布雷格曼 Peter Bregman

Bregman Partners執行長,該公司協助成功人士成為更優秀的領導人,建立更有效能的團隊,並激勵他們的組織創造卓越成果。他著有暢銷書《18分鐘》(18 Minutes),最新著作是《用情緒勇氣領導》(Leading with Emotional Courage)。他也是「布雷格曼領導力」播客(Bregman Leadership Podcast)主持人。


安東尼奧.尼托–羅德里格茲

安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez

專案管理與策略執行領域的專家,獲「全球五十大管理思想家」(Thinkers50)頒贈「最佳理念實踐獎」(Ideas into Practice)。他著有《專案革命》(The Project Revolution )和《焦點明確的組織》(The Focused Organization),十多年來一直在杜克企業教育學院(Duke CE)、俄羅斯的斯科爾科沃商學院(Skolkovo)、比利時的索爾維商學院(Solvay Business School)和弗勒瑞克商學院(Vlerick Business School)教授高階主管專案管理課程。他也在PricewaterhouseCoopers(台灣的聯盟所是資誠會計師事務所)、法國巴黎富通銀行(BNP Paribas Fortis)和葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)擔任高階主管,並曾任專案管理協會(Project Management Institute)主席,目前是策略執行協會(Strategy Implementation Institute)和Brightline全球運動共同創辦人。


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