本文出自

哈佛教你做出聰明決策

哈佛教你做出聰明決策

第6章 誰是決策者?

瀏覽人數:171

在商業領域,決策就是金錢(the coin of the realm)。每個成功、每個差錯、每次抓住或錯失的商機,都是某人所作決策、或未作決策造成的結果。在許多企業中,決策就像零錢一樣遭到忽視。但利害攸關的,當然不只是零錢,而是整個組織的績效。不必在意你從事什麼行業,你的公司有多大或多有名,或是你的策略多麼巧妙。如果你不能快速、有效地作出正確決策,並始終如一地執行這些決策,你的業務就不會有穩固的基礎。

能迅速作出良好的決策,正是高績效組織的特色。我們向350家全球化公司的高階主管,詢問他們對所屬公司組織效能的看法,結果只有15%的人表示,他們的組織運作能協助公司勝過競爭對手。

績效特優公司脫穎而出,靠的是他們決策的品質、速度及執行。最有效能的組織,在重大的策略性決策上得分很高,例如,要進入或退出哪些市場,要購買或出售哪些事業,要把資金和人才分配到什麼單位。但真正讓它們大放異彩的,是需要一致、快速作出的重要經營決策,例如,如何推動產品創新、品牌定位的最佳途徑,以及如何管理通路伙伴等。

明辨瓶頸

然而,即使是以決斷力強大而備受推崇的公司,對於由誰負責作哪些決策,也可能含混不明,結果整個決策流程延宕,通常會有四個瓶頸:全球對地方、企業總部對事業單位、部門對部門、內部伙伴對外部伙伴。

第一個瓶頸:全球和地方的決策衝突,幾乎在每個主要的業務流程和部門內,都有可能會出現。品牌打造和產品開發方面的決策,經常會陷入膠著,對於地方事業部該有多少職權,來為本身市場量身打造產品,往往爭執不下。行銷是另一個典型的全球對地方的問題:地方市場是否有權決定價位和廣告宣傳?

第二個瓶頸:企業總部與事業單位的決策落差,往往讓母公司及子公司非常困擾。事業單位在第一線,貼近客戶;企業總部看到全貌,設定宏大的目標,並讓組織專注在獲勝上。決策大權該放在哪裡?比方說,一個重大的資本投資案,應由將來要負責執行這項投資案的事業單位來批准嗎?或是該由總部作最後決定?

第三個瓶頸:部門與部門的決策差異,也許是最常見的瓶頸。舉例來說,每家製造商在設計新產品時,都面臨產品開發與行銷之間的平衡問題。誰應該決定什麼事?跨部門的決策,往往導致無成效的折衷妥協方案,常需要重新擬訂執行方案,因為合適的人沒有在一開始就參與。

第四個瓶頸:內部與外部伙伴的決策立場不同,隨著外包、合資、策略聯盟和授權加盟的崛起,這個瓶頸已為大家熟悉。在這類安排下,公司必須明確指出哪些決策可由外部伙伴來決定(通常是有關策略執行的決策),哪些決策仍必須由企業內部來作(有關策略本身的決策)。以外包案為例,品牌服裝和鞋類行銷人員以前都認為,可由海外供應商負責決定工廠員工的工資和工作條件。這真是大錯特錯。

疏通瓶頸

清除決策瓶頸的最重要步驟,就是明確指派角色與責任。良好的決策者知道,哪些決策對公司的績效真的很重要。他們充分考慮:誰該建議明確的途徑、誰應予以同意、誰該提供意見、誰負責作出最終決策、誰負責貫徹執行。他們使整個流程變成例行做法,結果使得協調更好,反應速度更快。

許多企業已制定一些方法,以釐清決策角色,並分派責任。我們一直使用稱為「RAPID」的方法,多年來,這個方法持續演進。我們用這套方法,來協助數百家企業制定明確的決策指引。當然,它不是萬靈丹(例如,優柔寡斷的決策者,可能會毀掉任何良好的制度),但它是個重要的開始。RAPID中的字母,代表每個決策流程中的主要角色,雖然這些角色並非按照下列順序來執行:建議(recommend)、同意(agree)、執行(perform)、提供意見(input)、決定(decide)(見表:「決策入門」)。

建議(R)一套行動方案的人,負責擬定建議案,或提供替代方案。他們需要資料與分析,來支持他們的建議案;也需要有常識,能判斷什麼是合理、實用、有效的。

同意(A)建議案的人,必須表示核可,案子才能繼續下去。如果他們否決某個提案,就必須與建議者合作想出替代方案,或是把這件事提交給擁有決策權的人。如果要讓決策過程順利進行,應只讓少數人擁有這樣的否決權。他們可能是負責法律或法規遵循(regulatory compliance)的人,或是營運會受那項決策重大影響的單位主管。

負責提供意見(I)的人,會受到諮詢,提供他們對建議案的想法。他們的角色是提供良好決策所需的相關事實:建議案確實可行的程度如何?製造部門能否因應設計的變更?若有異議或相反意見,很重要的一點就是在合適的時間,把這些人找來一起討論。建議者沒有義務,要按照他收到的意見行事,但應把那些意見列入考慮,特別是因為提供意見的人,通常也是必須執行決定的其中一些人。達成共識是值得追求的目標,但如果以共識做為決策的標準,共識卻可能成為行動的障礙,或是大家接受、但誰也不滿意的妥協做法。一個較實際的目標,是讓每個參與者都同意最後的決定。

最後,有個人將作出決定(D)。決策者是唯一要對那個決定負責的人,他必須把整個決策作個定論,並交付組織執行。這個擁有決策權的人,要有良好的商業判斷力,了解相關的取捨,傾向於採取行動,並對將要執行那個決定的組織,有敏銳的認識,如此才是有力且有效的決策者。

在這個流程中的最後一個角色,是那些要執行(P)決定的人。他們負責要迅速、有效地執行這個決定。這是個極為重要的角色。很多時候,快速執行的良好決定,勝過緩慢執行、或是執行不良的極佳決定。

「RAPID」可用來協助重新設計組織的工作方式,或是針對解決某一個決策瓶頸。有些公司使用這個方法,來作出最重要的十大或二十大決定,或是只有執行長和他的直屬部屬採用。其他公司在整個組織內使用這個方法,例如,釐清第一線的決策角色,可以改善客戶服務。一旦人們看到一個有效的決策流程,他們會口耳相傳。舉例來說,美國一家大型零售商的一群高階主管採用「RAPID」,迅速理清一套特別棘手的企業決策後,他們立即在自己的部門內建立這個流程。

要了解這個流程的實際運作,必須先看看四家公司用來打通決策瓶頸的方法。

突破瓶頸1:全球vs.地方

今天在全球市場上運作的各大公司,會在一個地方購買原料,運往其他地方,然後在世界各地銷售製成品。大多數公司試圖打進在地市場,建立在地的專業技術,同時也實現規模經濟。在這種環境下的決策,絕對不是簡單的事。決定常會跨越全球和在地經理人之間的界限,有時是跨越兩者之間的一個區域層級:什麼樣的投資,可精簡我們的供應鏈?我們應將產品標準化到什麼地步,或是該怎麼為地方市場量身訂做?

這方面決策的訣竅,是要避免變成輕忽不智的全球化,或是全然的地方化。如果決策權力太過於傾向全球化的高階主管,在地顧客的喜好很容易被忽視,而破壞地方營運的效率與敏捷性。但如果給予地方分公司太大的權力,企業很可能錯過重要的規模經濟,或是錯過贏得全球客戶的商機。

要取得適當的平衡,公司必須確認最重要的價值來源為何,並確保決策角色能支持這些價值來源。這是馬丁.布洛頓(Martin Broughton)曾面臨的挑戰,他曾任全球第二大菸草公司英美菸草公司(British American Tobacco,BAT)的執行長兼董事長。1993年,布洛頓被任命為英美菸草公司執行長時,公司正節節敗退,把市場輸給最接近的競爭對手。布洛頓知道,公司必須更善用本身擁有的全球規模,但決策的各個角色與責任,是違背這個目標的。四個地區的營運單位自行運作,很少協同合作,有時甚至互相競爭。要讓公司遍及全球的諸多品牌一致化,實在很困難,各營運單位的成本綜效也難以實現。有產業內的人士開玩笑說:「世界上有七家主要的菸草公司,其中有四家是英美菸草公司。」布洛頓鄭重宣告,要改變這句玩笑話。

布洛頓設想的組織,是要能利用全球化企業提供的商機:擁有全球品牌,能和奧馳亞集團(Aktria)旗下萬寶路(Marlboro)等市場既有贏家競爭;在全球採購菸草等重要原料;在創新和客戶管理方面更加一致。但布洛頓不希望因轉移太多決策權給全球主管,而讓公司在地方市場失去靈活敏捷,以及競爭的渴望。

他採取的第一步,是釐清由哪些角色來做最重要的決定。採購成為一個試驗場。以前,每個營運單位各有自己的供應商,並自行談判所有原料的合約。在布洛頓領導下,總部成立了一個全球採購團隊,這個團隊有權力選擇供應商,以及談判全球原料的價位與品質,包括散裝菸草和某些類型的包裝。現在,各個區域的採購團隊,會提供有關全球原料策略的意見,但最終還是要執行全球團隊的決定。一旦全球團隊與供應商簽訂合約,責任就轉移到區域團隊,他們和所在地區的供應商,擬定交貨與服務的細節。對沒有提供全球規模經濟的原料(例如北美市場的薄荷過濾器),區域團隊保有他們的決策權。

改革採購決策的動作愈來愈積極之後,公司開始釐清所有重大決策中的角色。這個流程並不容易,像英美菸草這種規模的公司,各個單位和部門極多,如果要開發一個實用的決策系統,需要費力安排許多細節。此外,決策權是一種權勢,人們往往不願意放棄。

關鍵在於,讓將來要按照新系統運作的人,來幫助設計這個系統。在英美菸草公司,布洛頓成立了一些工作小組,帶領這些小組的人,都是公司明示或暗示將來要擔任領導角色的人。例如,保羅.亞當斯(Paul Adams)受命領導一個負責重新設計品牌決策,與客戶管理決策的小組,他後來接替布洛頓成為執行長。當時,亞當斯是某個營運單位的地區負責人。對其他的高階主管,包括布洛頓的一些直屬部屬,他指派他們的角色是提供意見,而不是否決建議。布洛頓沒有犯下尋求共識的常見錯誤,共識常是行動的障礙。相反地,他明確表示,目標不是決定是否要改變決策流程,而是要針對如何盡可能有效地改變決策流程,提供支持。

新的決策角色,提供了公司所需的根基,讓公司可在全球的基礎上成功運作,同時保有地方層級的靈活性。決策的重點與效益,反映在公司的績效上:在決策方式全盤更新後,英美菸草公司經歷了將近十年的成長,在銷售額、利潤與市值上,遠高於競爭對手的水準,成為英國市場上表現最佳的股票之一;並再度成為全球菸草業界的主要公司。

突破瓶頸 2:企業總部vs.事業單位

作出良好決策的第一條規則,就是讓組織內合適層級的合適人物,參與決策事宜。在英美菸草公司,要掌握規模經濟,需要全球團隊從區域部門手中取得一些決策權。對許多公司來說,在企業總部高階主管和事業單位經理人之間,也會有這類平衡的行動。如果有太多決策流向企業總部,決策可能慢慢停頓下來。如果提交給高層主管去作的決定,並不適合由他們來作,導致的問題雖然不同,卻同樣嚴重。

企業在成長之後,往往會陷入這類問題。在中小型組織中,單一的管理團隊(有時候只有單一領導人),能有效處理每個重大決策。然而,隨著公司成長,業務變得愈來愈複雜,高階主管不再能掌握每個業務中決策所需的細節。

管理風格的改變,往往是因新執行長上任而引發,這個改變會造成類似的緊張狀態。例如,在英國一家大型零售商,高階團隊一向習慣由公司創辦人來作所有關鍵決策。他的接班人開始在重要問題上尋求共識時,高階團隊突然感到不太確定自己該扮演什麼角色,以致許多決策陷入僵局。這是常見的情況,但大多數管理團隊與董事會,並沒有講清楚決策權應如何隨公司變化而改變。

2000年年底,惠氏公司〔Wyeth;當時稱為美國家用產品公司(American Home Products)〕的一個成長機會,突顯出這個問題。透過有機成長、收購和結盟合夥,惠氏製藥部門發展出三個可觀的事業部:生物科技、疫苗、傳統醫藥產品。即使每個事業部面臨的市場動態、營運要求與研究重點都不一樣,但最重要的決定,仍是提交給一組高階主管來作。「那時候,我們在所有問題上都藉重通才來作決策,」約瑟夫.馬哈迪(Joseph M. Mahady)說,他是惠氏製藥公司北美與全球事業部總裁。「這是一個訊號,顯示我們沒有作出最好的決策。」

惠氏的生物科技事業部經理人,看到一個很重要但容易失敗的商機時,這個問題就具體顯現出來了。這個商機是要以前途看好的類風濕性關節炎藥物「恩博」(Enbrel),來建立業界的領先地位。當時競爭對手正在努力研發同一類藥物,所以惠氏必須迅速行動。這意味著要建立一座新工廠來擴大產能,這座工廠將設在愛爾蘭首都都柏林的格蘭奇堡商業園(Grange Castle Business Park)。

以任何標準來看,這個決定都很複雜。一旦獲得官方監管機構的批准,這個設施將是世界最大的生物科技廠,也是惠氏有史以來做的最大資本投資。然而,這個藥物的最高需求並不容易確定。此外,惠氏打算和美妮公司〔Immunex,現在隸屬於安進公司(Amgen)旗下〕建立合作伙伴關係,共同行銷恩博。因此,惠氏在考量這個生物科技廠時,必須將下列因素考慮在內:建立技術專長的必要條件、技術轉移問題,以及不確定的競爭環境。

有關這項決定的意見,慢慢透過一些委員會過濾後向上傳達,而這些委員會的部分成員相同,高階主管急切想要更仔細掌握問題的細節。由於這個機會稍縱即逝,惠氏迅速採取行動,從第一次檢視格蘭奇堡專案到執行,只花了六個月。但在過程中,惠氏製藥的高階主管看到更大的問題:公司需要一個制度,好把更多決定下放給事業單位去作,因為事業單位的營運知識最豐富,另外有一些需要高階團隊意見才能作的決定,例如行銷策略與產能的決策,則應提升層級。

在短期內,惠氏將許多決策權力,交給事業單位的經理人,至於有關格蘭奇堡的一些較敏感的問題,則由高階主管保有否決權。但在那項投資決策敲定後,後續的許多有關恩博業務的決策權,都交給了卡凡.雷德蒙(Cavan Redmond)和他的新管理團隊。雷德蒙是惠氏生物科技部門的執行副總裁兼總經理。雷德蒙向生物科技的製造、行銷、預測、融資和研發單位經理人收集意見,並迅速擬出複雜的計畫來和美妮公司合作。一如既往,執行責任很明確是在事業單位身上。但現在雷德蒙在他的團隊支持下,也有權作出重要決定。

格蘭奇堡投資案已開始獲利。恩博是類風濕性關節炎藥物的領導品牌,2005年上半年的銷售額達到17億美元。惠氏公司決策的速度加快了。不久前,美國食品藥物管理局(U.S. Food and Drug Administration, FDA)給予另一個新藥「老虎黴素」(Tygaci)優先審查地位,因為這個抗生素在對抗有抗藥性的傳染病方面有療效。這時,惠氏展現了新建立的反應能力。若要讓老虎黴素迅速成功,惠氏必須協調許多關鍵步驟:精進製程技術、安排原料的供應、確保品質控制、分派產能。重大的決定,是由生物科技部門組織內往下一、兩個層級作出的,因為那些人員擁有相關專業知識技能。「沒有人爭論你的產品是否可搬到我的店裡,相反地,我們的決策系統可讓決策在事業單位內的適當層級作出,然後迅速推動老虎黴素案,」馬哈迪說。FDA在2005年6月批准了這個藥物,僅僅三天後,惠氏就開始量產。

突破瓶頸3:部門vs.部門

企業面臨的一些最重要決策,是跨部門的決定。的確,跨部門合作已成為企業通則,是為企業本身與客戶尋求最佳解答時不可或缺的。但跨部門團隊間想要有順暢的決策,仍有待努力,即使是在這方面表現良好的知名企業,像是豐田和戴爾(Dell)也不例外。例如,某個團隊如果認為,不諮詢其他部門可以更有效地作出決定,結果可能會錯失相關的意見,或是作出的決定遭另一個自認該被納入決策流程的團隊推翻,不論後者是否真的該參與決策。許多最重要的跨部門決策,本質上是最困難協調的,而且可能拉長整個流程的時間,並導致部門間的爭執,以及猶豫不決,並為此付出重大代價。

這裡的關鍵在於,沒有釐清誰擁有決策權。例如,有一家全球化汽車製造商,錯失了推出新車型的關鍵轉折點,而付出了銷售額減少的代價:原來是行銷人員和產品開發人員並不清楚,是由哪個部門負責決定新車型的標準配備與顏色範圍。我們詢問行銷團隊,誰有權決定哪些是標準配備,83%的人表示是行銷人員。我們向產品開發人員提出同樣問題時,64%的人說責任在他們(見表:「決策瓶頸怎麼產生的?」)。

連結不同部門以推動流暢的決策過程,在實際執行時,零售商經常會碰到困難。英國連鎖百貨公司的領導業者約翰路易士公司(John Lewis),應該比其他零售商更容易克服這種挑戰。在20世紀初創立這家公司的史必登.路易士(Spedan Lewis),是員工所有制(employee ownership)的先驅。經理人與員工的緊密連結,普遍存在公司營運的每個層面,而且有助於公司成長為英國最大的員工所有制企業。2004年,它有59,600名員工,營收超過五十億英鎊。

然而,即使在素來有合作傳統與團隊精神的約翰路易士公司,跨部門的決策還是可能難以維繫。以胡椒鹽研磨瓶為例,約翰路易士自豪提供了眾多選擇,有將近五十種品項的胡椒鹽研磨瓶,而大多數競爭對手則只有二十種左右。公司的採購人員看到了一個機會,可以增加銷量,並降低複雜度,做法是在每個價格點與款式風格上,提供較少品項,但都是經過精心挑選、甚受歡迎的產品。

當約翰路易士推出這批新挑選的品項時,銷量下降。採購人員覺得這很沒有道理,直到他們到賣場去看商品如何展示,才明白問題出在哪裡。採購人員在作前述那個決定時,並沒有讓銷售人員參與,因此後者不明白新挑選的產品背後的策略。因此,售貨員把貨架空間減少一半,以因應品項的縮減,而不是維持原來那麼大的陳列空間,讓每一種新品項都能擺放更多數量。

為了解決溝通問題,約翰路易士必須釐清決策角色。採購人員獲得授權,可決定要用多大的空間來擺設每個產品類別。但如果銷售人員認為貨架空間的分配不合理,他們有權提出顧慮,要求和採購人員進行新一輪的協商。售貨人員也有責任執行產品在賣場的擺設。經過溝通釐清,並恢復原有的貨架空間大小之後,胡椒鹽研磨瓶的銷量上升,遠超過原來的水準。

設計出一個決策流程,來連結採購與銷售胡椒鹽研磨瓶的部門,是相當容易的;但要在整個企業執行這個決策流程,就比較困難了。胡椒鹽研磨瓶,只是約翰路易士公司的好幾百個產品類別之一。這種規模因素,是跨部門瓶頸不易疏通的一個原因。不同部門有不同的激勵措施和目標,那些措施與目標往往互相衝突。有關兩個部門之間的爭執,例如採購或銷售部門之間,行銷或產品開發部門之間,無論要讓其中哪一方擁有決策權,可能都可以找到一些好理由。

對於這個問題,和其他問題一樣,都要有人客觀思考價值是在哪裡創造的,並據此分派決策角色。如果要消除跨部門的瓶頸,其實往往不是要把決策責任轉移到別的部門,關鍵在於確保擁有相關資訊的人,都要提出那些資訊與別人分享。當然,決策者非常重要,但更重要的,是設計一個合適的決策系統,並讓這種決策做法成為常規。

突破瓶頸4:內部伙伴vs.外部伙伴

在一個組織內作決策,已經夠困難了。試圖在分布於不同洲的不同組織間作決策,增加了好幾層複雜性,最佳策略可能因而遭到扼殺。企業為追求成本與品質的優勢,而將工作外包,就會面對這個挑戰。哪些決定應在內部作?哪些可委由外包的合作伙伴來決定?

這些問題,也和授權加盟商經營業務的公司有關,也和策略合作伙伴有關,比方說,正與資訊科技承包商合作進行系統開發專案的全球化銀行,或是向製片公司購買內容的媒體公司。對於誰應該有權力作什麼決定,並沒有正確答案。不過,如果以為合約內容可以提供答案,那就錯了。

總部設在美國的一家戶外設備公司,不久前決定要擴大低階市場的戶外瓦斯暖爐生產規模時,發現了這一點。這家公司先前在中國成功製造了高階產品。但像沃爾瑪(Walmart)、標靶(Target)和家得寶(Home Depot)這種提供超低折扣的商店出現時,這家公司發現,必須把更多生產轉移到海外,才能提供這些大零售商低成本的產品。時間表不容許出什麼大差錯:2004年4月和6月,公司開始為工廠安裝機器設備,希望能為聖誕節的銷售旺季作好準備。

馬上就出現了問題。雖然中國製造業的合作伙伴了解成本,但他們對於美國消費者想要什麼,沒什麼概念。中國工廠的經理人收到來自美國總公司的昂貴設計時,會作出妥協,以達成合約的成本目標。他們使用一種較劣等、會褪色的材料,而且電源開關的位置,選在對使用者不方便、但工廠很容易製造的位置。他們沒有用一體成型的方式鑄造某些零組件,而是把材料焊接在一起,看上去糟透了。要解決這些問題,美國的高階主管必須明確界定,哪些決定應由美國來作,哪些由中國決定。美國公司把設計與製造流程細分為五個步驟,並分析在每一步驟如何作出決定。公司還明確列出製造規格,以及他們期待製造商如何處理那些規格,規定得比過去更明確。這麼做的目標不是單單釐清決策角色,也要確保這些角色直接對應到企業價值的各個來源。如果某個決定會影響成品的外觀和感覺,就必須經過總部核可。但如果某個決定不會影響客戶經驗,就可由中國那邊來決定。比方說,如果中國的工程師發現了一種較便宜的材料,不會損害產品的外觀、感覺與功能,便可自行改用那個材料。

為協助外包商改採這個制度,公司派了一個工程師團隊到中國工廠,以確保規格順利交給中國伙伴,並就一些複雜的議題作出決定,因為提交美國總部作決定的話,會很耗時。總部的行銷主管堅持,客戶在家組裝產品所花時間,不能超過十分鐘和六個步驟。公司派到中國的工程師和中國當地製造團隊,對這個組裝要求提供意見,並負責執行。但決策權屬於總部,因此組裝要求,成為一個重要的設計因素。然而,有關物流的決定,成為中國設計團隊的權責:他們會想出該如何包裝暖爐,讓貨櫃可容納的箱子數量多出三分之一,這麼做可以大幅減少運輸成本。

如果經理人突然發現,他們耗在會議室裡,納悶著開會目的何在的時間變少了,那就是一個初期訊號,顯示公司在作決策方面已有改善。如果會議一開始大家就有共識,知道誰負責提供寶貴意見、誰擁有決策權,那麼組織決策的速度會大幅提升。當然,你無法只靠一個原則,就把受決策問題困擾的組織,轉變成由決策推動的組織;也沒有藍圖能讓企業好整以暇,為必然會遇到的意外狀況與業務變動做好準備。最成功的公司,使用簡單的工具,幫他們看出潛在的瓶頸,並充分考慮,在商業環境的每個變化中,各個決策的角色與責任。這是很難做到的,而競爭對手要複製的話更是困難。任何企業都可以從下一次作決策開始,採取本文提到的一些非常實際的步驟,而變得更有效能。

(侯秀琴譯自“Who Has the D?” HBR, January 2006)



本篇文章主題決策