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哈佛教你做出聰明決策

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第2章 大決策前12問

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拜市面上許多熱門新書所賜,許多高階主管現在都知道,偏誤可能會扭曲工作當中進行的推論。例如,確認偏誤(confirmation bias)導致我們忽視與既有觀點互相矛盾的證據。定錨效應(anchoring)導致我們在決策時偏重某項資訊。趨避損失(loss aversion)導致我們太過謹慎小心。但根據我們的經驗,即使管理者知道這些偏誤的效應,也未必能改善個人或組織的事業決策品質。

管理者現在較常討論偏誤,但光是討論,並不能消除偏誤。不過,還是有一些方法可以消除偏誤。最近,麥肯錫顧問公司研究一千多個大型商業投資案,結果發現,組織若是努力減少決策過程中的偏誤影響,投資報酬最多可提升七個百分點(若想進一步了解這份研究,見2010年3月號《麥肯錫季刊》〔McKinsey Quarterly〕的〈行為策略調查〉〔The Case for Behavioral Strategy〕)。減少偏誤可以產生很大的效果。本文中,我們要提出一種直接的做法,可以偵測出偏誤,並盡量讓高階主管最常做的決策不受偏誤影響,這項決策就是評估他人的建議,判斷是否要採用、拒絕,或是交由上級決定。

對大多數高階主管來說,要做這些評估似乎很簡單。首先,他們要迅速掌握相關的事實,因此會從比他們知道更多細節的人那邊取得。其次,他們要確定建議者是否會刻意隱匿事實。最後,他們需要運用自身的經驗、知識和推論,來判斷建議是否可行。

不過,這個過程中的每個階段,都可能因認知偏誤而扭曲了判斷。我們後面會看到,高階主管難以改變自己的偏誤,但只要運用適當的工具,他們可以發現並消除團隊的偏誤。運用這些工具一段時間之後,他們就可以建立一些決策流程,以減少偏誤對組織的影響,如此就能提升組織的決策品質。

避免偏誤的挑戰

首先來探討,為什麼我們無法發現自己的偏誤。認知科學家指出,思考有兩種模式:直覺式思考和反省式思考。近幾十年來,很多心理研究探索這兩者之間的區別。李察.塞勒(Richard Thaler)和凱思.桑思坦(Cass Sunstein)的著作《推力》(Nudge),讓這方面的研究熱門起來。直覺性思考又稱為第一系統(System One),其中的印象、聯想、感覺、意念、行動準備,都是輕易運作的,毫不費力。第一系統持續呈現我們周遭世界的樣貌,讓我們可以一邊走路、避開障礙物,一邊思考別的事情。我們刷牙、和朋友說笑或打網球時,通常是處於這種模式。我們不會刻意去注意這些事該怎麼做,就是去做了。

反省式思考又稱第二系統(System Two),相對來說比較緩慢,需要花心思,深思熟慮。當我們填寫稅單或學開車時,就處於這種模式。這兩種模式都是在持續啟動的狀態,不過第二系統通常只是監控各種情況,碰到重大事情時才會啟動,例如,偵測到明顯的錯誤,或是需要根據各項規則進行推論時。大多數的時候,都是由第一系統主宰我們的想法。

我們的視覺系統和聯想記憶,都是第一系統的重要成分,它們的功用,就是對我們周遭環境做單一連貫的詮釋,這種詮釋能力深受背景脈絡的影響。以「bank」一字為例,對本刊的大多數讀者來說,bank代表一種金融機構,但那些讀者在《田野川流》雜誌(Field & Stream)中看到這個字時,可能會有不同的理解。背景脈絡很複雜:除了視覺線索、記憶和聯想外,還包括目標、焦慮,以及其他訊息。第一系統在解讀那些訊息時,會產生一套說法,凌駕其他說法之上。

第一系統善於塑造有關背景環境的各種故事,而且我們沒有察覺它在運作,因此我們可能會受到它的誤導。它塑造的情境故事通常是正確的,但也有例外,認知偏誤就是經過證實的重要例子。認知錯誤的一大潛在缺點,是我們無法知道自己有認知偏誤:我們幾乎從來不會發現自己犯了直覺錯誤,經驗不會幫我們發現這些錯誤。相反地,如果我們運用第二系統來處理困難的問題,但無法解決,我們會很清楚知道這個事實,並且感到不安。

我們無法察覺自己犯錯,所以才會完全採信直覺、照單全收。這說明為什麼我們明明知道偏誤存在,卻不急著消除心中的偏誤,畢竟,我們很難修正自己看不到的錯誤。

更進一步來說,這也說明為什麼那些研究認知偏誤的管理專家,都沒提供什麼務實的幫助,他們的一大主張是「有備無患」,但光知道你有偏誤,並不足以幫你克服偏誤。你可能承認自己有偏誤,卻無法消除。

從他人偏誤中改善決策

不過,如果我們把焦點從個人移到團體,從決策者移到決策過程,從高階主管移到組織,就還有希望。管理界的研究證實,個人不知道自己的偏誤,並不表示就無法消除組織內的偏誤,或是至少減少偏誤對組織的影響。

這點的確沒錯,因為大多數決策會受到很多人影響,決策者可善用自己發現他人思維偏誤的能力,來改進決策。我們或許無法掌控自己的直覺,但可以運用理性思考,來找出別人直覺上的瑕疵,以改進「他人的」判斷;換句話說,我們可以用自己的第二系統思考,來發現別人提出的建議裡有哪些第一系統的錯誤。

高階主管每次在評估建議,以及做最後決定時,就應該這麼做。他們發現偏誤之後,通常是採用粗略、沒條理的方式來做些調整,以解決那些偏誤,例如,在預估的成本金額之外加上「安全餘裕」。然而,決策者在評估與質疑部屬提出的建議時,大多只注意到內容。我們建議管理者也要以系統化的方式,來評估提出建議的流程,以找出可能影響建議者的偏誤。評估流程是為了追蹤建議者採取的每一個步驟,以判斷在哪一個步驟當中的直覺思考誤導了他們。

接下來,我們會告訴你如何檢討流程,以三位高階主管的實際經驗為例:鮑伯、麗莎、戴維希(都非本名),他們各自要評估的提案都不一樣。

提案1:大幅改變定價

鮑伯是商業服務公司的業務副總,最近他底下的資深區域副總和幾位同仁建議,全面修改公司的定價方式,他們表示公司的價格缺乏競爭力,因此多次競標輸給競爭對手,也流失一些優秀的業務人才。但萬一改革錯誤,可能代價慘重,甚至引發價格戰。

提案2:龐大的資本支出

麗莎在一家資本密集的製造公司擔任財務長,公司某事業單位負責製造的副總,提議大舉投資某個製造廠,他的提案包含了所有常見的要素,例如,營收預測、各種情境下的投資報酬率分析等。但這項提案的投資金額龐大,而那個事業單位已虧損一段時間。

提案3:大型併購

戴維希在多角化經營的工業公司擔任執行長,他的事業開發團隊提議收購一家公司,那家公司的產品,可和公司目前核心事業的某條產品線互補。不過,公司不久前才進行幾次成功的併購案,價格都很昂貴,目前公司的財務有點緊。

雖然我們刻意從個人決策的觀點來談如何評估提案,組織也可以把這些做法納入決策流程中(最好的做法,見表:「改善整個組織的決策」)。

決策品管:檢查清單

為了幫高階主管檢討決策,我們設計了一份檢查清單,內有12道問題,目的是發掘思考中的瑕疵,也就是找出提案團隊的認知偏誤。這些問題分成三類:決策者該自問的問題、應該質問提案者的問題、用來評估提案的問題。這裡該注意的是,由於你無法發現自己的偏誤,使用這個品管方法的人,必須完全獨立於提案團隊之外。

決策者該自問的問題

1. 有理由懷疑提案團隊因自利而犯了動機性的錯誤嗎?

決策者絕對不該直接問提案者這個問題,畢竟,這麼做幾乎是在質疑對方的努力,甚至質疑他們的誠信,這種談話不會有什麼好結果。

這裡關注的,不單是刻意的欺騙,有些人的確有時候會刻意撒謊,但更常出現的問題是自欺和自圓其說。研究顯示,即使專業人士真的相信自己的決策「毫無利益掛勾」(例如醫生),仍可能做出對自己有利的決定。

例如,鮑伯應該知道,為了因應競爭壓力而降價,會對銷售團隊的佣金造成很大的影響(如果紅利是根據營收計算,而不是根據利潤計算,就更是如此)。戴維希應該思考,提議收購的團隊,是否預期他們將來會負責經營那家被收購的公司,所以可能是出於「建立霸權」的動機才建議收購。

當然,每項建議一定都會偏好某個結果,因此決策者需要評估的,不是「是否有動機性錯誤」,而是評估那個錯誤是否嚴重。一群提案者如果可從某項結果中獲得特別多的利益,包括財務利益,或是更常見的組織權力、聲譽或職涯選擇的利益,就要特別注意決策的品管。如果建議的多個選項中,只有一個選項是務實的,而這個選項又正好是提議者偏好的選項,那麼評估者就應特別小心。在這種情況下,決策者必須更注意檢查清單上的其他問題,尤其是那些有關樂觀偏誤的問題。

2. 提出建議的團隊是否極偏愛這個建議案?

每個人都會受到情感推論法(affect heuristic)的影響,我們在評估喜歡的東西時,通常會忽視那個東西的風險和成本,並凸顯它的優點,評估討厭的東西時則正好相反。在涉及情感因素的決策中,例如,攸關員工、品牌或地點的決策,高階主管常會看到這種現象。

這個問題最好也不要直接問,不過通常很容易找出答案。戴維希可能很容易就察覺到,提出建議的團隊成員是否對併購案抱持中立的觀點。如果他們對那個案子過於偏愛,解決方法就是徹底檢查建議的內容,以及可能影響建議者的所有偏誤。

3. 提出建議案的團隊裡有異議嗎?

如果有,是否充分探究過那些異議了?在很多企業文化中,對高層提案的團隊都會宣稱,他們全體的意見一致。有時意見一致是真的,有時則可能是團隊領導人強加的假性一致,或是一種人云亦云式的團體迷思(groupthink);例如,團隊成員會逐漸傾向贊同某一項決策,因為那項決策似乎逐漸獲得其他人的支持,如此就能把衝突降至最低。如果團隊成員的背景和觀點差不多,就特別容易出現團體迷思。例如,麗莎應該擔心提議大舉投資的製造團隊裡,有沒有人提出顧慮或異議。

負責解決複雜問題的團隊,如果完全沒有異議,不管共識這麼高的原因是什麼,都應該是個警訊。長期而言,高階主管應該努力營造一種氣氛,讓大家把異議視為決策流程的一部分,可以帶來良好成效,而且可以客觀地解決,而不是把異議當成個人之間的衝突,並加以壓抑。短期而言,如果對建議案的異議明顯受到壓抑,決策者的選項就較少。要求別的團隊提出其他選項,往往不切實際,因此最好的做法是向提出建議案的團隊小心徵詢異議,或許是私下會面詢問。對那些勇於推翻決策流程一致性的人,他們的意見特別值得注意。

決策者該問提案團隊的問題

4. 他們對情況的分析判斷,是否受到明顯類比例子的影響?

很多建議案會舉過去的成功個案為例,以鼓勵決策者批准提案,複製過去的成果。向戴維希建議併購案的事業發展團隊,就是採用這種方法,他們舉最近的成功併購案為例,來佐證這個案子。當然,這麼做的風險,在於過去的案子可能和現在這個案子沒多大關連,此外,只舉一、兩個個案來類比,幾乎一定會得出有缺陷的推論。

像這樣用一個特別顯著的事件來作類比,是一種認知缺陷,稱為顯著偏誤(saliency bias)。如果決策者懷疑提案團隊舉的特殊前例犯了顯著偏誤的錯,就應該要求他們改採其他方式來分析判斷。他可以要求團隊做出更多類比,嚴謹分析那些案例之間的相似度究竟有多高。這種技巧稱為參考類別預測(reference class forecasting),相關細節見丹.洛瓦羅〔Dan Lovallo〕、丹尼爾.康納〔Daniel Kahneman〕合撰的文章〈打破成功的幻覺〉(“Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions,” HBR, July 2003,繁體中文版刊於2013年8月號)。決策者也可運用非正式的方式,鼓勵團隊做更廣泛的比較。戴維希可以要求提案團隊,除了以最近併購的公司為例,另外再找出最近五件類似的案子來比較。

5. 其他可靠選項都考慮過了嗎?

良好的決策流程,會根據事實、客觀地充分評估其他選項。但要解決問題時,個人和團隊通常會提出一個貌似合理的假設,然後就只尋找支持那個假設的證據。

比較好的做法,是要求員工在主要的建議案以外,一定要再提出至少一、兩個替代方案,並說明各自的優、缺點。決策者應該問:你考慮了哪些其他方案?你在哪個階段放棄那些方案?你是否積極尋求可能推翻主要假設的資訊,還是只找那些確認你最後建議案的證據?

有些提案只敷衍地列出「風險和減少風險的行動」,或是一些不合理的其他選項,好讓提案相形之下顯得更有吸引力。管理者應鼓勵員工坦然承認提案的不確定性和多重選擇。

鮑伯在評估時,應該鼓勵業務團隊找出和提案有關的未知數。業務團隊可能最後坦承,他們無法預測競爭者對全面削價的反應,於是願意評估其他選項,例如,鎖定公司有競爭優勢的特定客群,進行特定目標客群的行銷計畫。

6. 如果一年後,還要再做一次同樣的決定,那麼你會想要什麼資訊?現在可以取得更多這類資訊嗎?

高階主管評估建議案時面臨的一項挑戰是:WYSIATI假設:你看到的就是全部了(What you see is all there is)。我們的直覺思考,是根據手邊的證據來建立一個一致的說法,彌補其中的漏洞,所以我們往往會忽視缺少的部分。例如,戴維希原本覺得這個併購案很有吸引力,後來發現,他沒看到這家公司專利組合的法律實地查核報告。如果併購主要是為了獲得新客戶,或許這不是什麼重大的議題,但如果併購的目的是為了拓展產品線,這就是關鍵問題了。

為了逼自己檢查資料是否充裕,哈佛商學院的教授馬克斯.貝瑟曼(Max Bazerman)建議管理者詢問上述問題。很多時候,你想要的資料都無法取得,不過有些時候會發現一些實用的資訊。

列出各種決策應蒐集的資訊種類,製作成檢查清單,也會有些幫助。例如,戴維希可善用過去評估併購案的經驗,規畫一些清單,列出公司做各類交易時應收集的資料,例如,取得新技術或獲得新顧客。

7. 你知道數字從哪裡來的嗎?

深入檢查提案的關鍵數字,可以幫決策者看出是否有定錨偏誤。該問的問題包括:這個計畫裡的哪些數字是事實,哪些是估計值?這些估計值是調整其他數字得來的嗎?誰先提出這個數字的?

商業決策中常見的定錨偏誤有三種。最典型的情況下,最初的估計值通常是用最佳臆測數字,沒人質疑那數字的準確性。例如,向麗莎提案的團隊,就是大約估算資本投資案裡的一項重要成本。更常見的情況是,估計值是根據歷史資料推算出來的,例如戴維希的團隊,預估公司未來的銷售成長走勢會是一直線。這也是一種定錨偏誤,畢竟,我們無法假設走勢永遠持續不變。最後一種,有些基準點是刻意訂出來的,例如,買家在談判價格時,會設定較低的底價。基準點的陷阱是,大家都覺得自己會排除基準點的影響,但事實不然。如果我們要求法官在判決前先擲骰子(幸好是模擬的判決),他們當然會否認骰子影響他們的判決,但分析他們的判決後,我們發現他們的確都受到了影響。

如果提案看來是以最初的參考數字為基準,而且那個數字又有很大的影響力,那麼決策者應要求團隊更換基準點,然後調整預測值。如果麗莎發現待審核的投資預算,是根據之前一項專案的成本數字算出來的,她可以用完全不同的方法估算數字(例如,以其他部門的投資案為基礎,採用線性模式來推估,或者以競爭者為標準來推估),然後要求提案團隊根據這些重新估算的數字,來評估提案。這麼做的目的不是為了得出全然不同的數字,也不是為了模仿競爭對手的做法,而是逼提案團隊從另一個觀點考慮假設。

8. 你看到光環效應了嗎?

如果我們把事情看得過度簡單、情感上過度一致時,就是光環效應。菲爾.羅森維(Phil Rosenzweig)在著作《光環效應》(The Halo Effect)中寫道,這個效應導致人們把公司的成敗,歸因於領導人的人格特質。戴維希的團隊可能就是基於這個原因,而把併購案的成功和管理高層聯想在一起,以為只要那些主管仍在,最近的優異績效就會一直持續下去。

一般認為「卓越」的公司,往往都有光環效應,一旦專家認定他們很卓越以後,大家往往就會以為他們在各方面的表現也都足以作為典範。例如,麗莎的團隊在資本投資建議案裡,舉一家備受推崇的公司為例。那家公司屬於另一個週期性的產業,他們投入加倍的資金,擴充績效普通的製造廠,等景氣反彈時,剛好可以充分運用那些額外的產能,創造不錯的報酬。

麗莎應該要問的是,這樣的推論是否合理,團隊是否有那家公司決策的相關資料?還是他們只是根據那家公司的聲譽做假設?如果那家公司的投資真的很成功,原因有多少是出於機運,例如,時機抓得正巧?那家公司的情況,真的和麗莎的公司類似嗎?

管理者很少詢問這些困難的問題,部分原因在於,深入剖析隨意做的外部比較,似乎不太恰當。但如果麗莎不理會這種比較,她還是會對提案有模糊的正面印象。一種比較簡單的好方法,是先評估做這個比較的相關性(「你舉的例子,和我們的情況有什麼相似之處?」),然後,請提案者用比較不成功的公司作為例子(「同業有哪家公司投資衰退的事業,結果如何?」)

9. 提議者是否深受過去決策的影響?

公司不是天天從頭開始,他們的歷史,以及從歷史中學到的東西很重要。但如果我們評估選項時,參考的是過去的起始點,而非未來,那麼歷史可能會誤導我們,最明顯的後果是「沉沒成本謬誤」(sunk-cost fallacy):考慮新投資時,我們不該考慮不影響未來成本或營收的過往投資,偏偏我們就是做不到。麗莎的團隊,是為一個營運不佳的產品線評估產能擴充案,該團隊指出,那條產品線營運不佳的部分原因是規模不夠。麗莎應該要求他們以新任執行長的角度,來評估這項投資:如果當初我沒參與決定興建這座廠房,現在還會投資擴充產能嗎?

用來評估提案的問題

10. 可能情境設定得太樂觀嗎?

大多數建議案會提出預測,那些預測可能太過樂觀,原因之一是過於自信。例如,戴維希的團隊可能低估整合併購公司與獲得綜效的挑戰。有成功經驗的團隊,較可能有這樣的偏誤,所以戴維希應該特別注意提案的事業開發團隊,是否曾連續多次創造佳績。

另一個經常出現的原因是規畫謬誤,規畫謬誤是「內在觀點」思維造成的,只注意到手邊的個案,忽略類似專案過去的情況。這就好像預測公司的未來時,只考慮到公司的計畫,和預期的障礙。相反地,「外在觀點」具有統計的性質,主要是以許多問題的共通面來做預測。麗莎在評估團隊的提案時,應該謹記這些現象。為提案建議興建的廠房規畫完成的時間表時,團隊是由上而下(外部觀點)比較類似的專案,還是採用由下而上的內部觀點,來估計每個步驟需要的時間,再加總起來?後面這種方式較容易造成低估。

第三個因素,是沒有預期競爭對手會如何因應這個決策。例如,鮑伯的團隊提議削價,卻沒考慮到競爭對手很可能會有的反應:啟動價格戰。

預測值和目標值之間,免不了會互相影響,經常混淆,導致這些偏誤在大多數組織裡,變得更加嚴重。預測應該正確,目標應該遠大,管理高層不該混淆這兩組數字。

修正樂觀偏誤很難,要求團隊修改估計值還不夠,決策者必須帶頭採取外在觀點,而不是像提案者那樣採取內在觀點。

有幾個技巧,可以促使提案者採取外在觀點。例如,麗莎可以列出幾個類似的投資案,要求團隊去查那些專案花多久時間才完成,藉此排除手邊專案的相關內在資訊。有時候,移除看似寶貴的資訊,可以得出較好的估計值。有些時候,決策者也會站在競爭者的角度思考。「模擬演習」可以有效防止提案者忽略了競爭對手的反應。

11. 最糟情境夠糟嗎?

很多公司在做重大決策時,會要求策略團隊提出多種情境分析,或是至少分析最佳與最糟的情境。可惜他們想的最糟情境通常不夠糟。決策者應該問:最糟情境怎麼來的?和競爭者的反應有多密切?什麼事是我們沒想到,卻可能發生的?

戴維希評估的併購提案,關鍵在於目標公司的銷售預測,而那份銷售預測,就像大多數審查評鑑裡的預測一樣,走勢呈現一條陡直向上的斜線。戴維希可以要求提案團隊,列出反映併購風險的幾種情境,不過團隊可能會忽略掉他們沒經歷過的風險。在這種情況下,有個實用的技巧叫「事後分析」,這是心理學家蓋瑞.克萊恩(Gary Klein)率先提出的概念。參與者想像未來發生了最糟的情況,並構思一個故事來描述那種情況是如何發生的。戴維希的團隊可以設想以下幾種狀況:目標公司的主要高層主管,因無法融入買方公司的文化而離職,目標公司的主要產品線出現技術問題,整合資源不足等。接著,他們可以思考究竟是要降低風險,還是重新評估提案。

12. 提出建議案的團隊過於謹慎嗎?

相反地,過度保守也是導致組織長期績效不彰的原因,雖然這個情況不是那麼明顯,卻可能造成嚴重的後果。很多高階主管抱怨,說他們的團隊提出的計畫缺乏創意或雄心。

這個議題很難處理,原因有兩個。第一,也是最重要的一點,建議者容易傾向避免損失,他們思考高風險決策時,想迴避損失的念頭,往往比獲利的渴望還強烈,沒有人或團隊想為失敗的專案負責。第二,很少公司明確說明願意承擔多少風險,這更強化了主管避免損失的傾向。

這也說明為什麼麗莎的同事會否決一項新技術(這是投資案以外的另一個選擇),因為他們認為風險太大了。若要讓團隊研究那個選擇,麗莎可以提出保證,或是分擔冒險的責任(或許這樣比較可信)。很多公司推出新事業時,會另外成立單位,目標和預算都不同於既有組織,以解決這個問題。不過,要如何因應「一般」的營運當中過度保守的想法,仍是一項挑戰。

落實決策品管

對需要依賴別人的評估,來做最後決定的人而言,這12個問題應該很有幫助。不過,問這些問題有恰當的時機和場合,也有一些方法,可讓它們成為組織決策流程中的重要部分。

何時使用檢查清單

這個方法,不適合用在高階主管不需多加思考就能判斷的一般決策。財務長麗莎應用它來評估大型的資本支出,而不是部門的營運預算。在既重要又一再出現的決策上,採用決策品管的方法最有效益,所以需要正式的流程。核准研發專案、決定大規模的資本資出、中型的併購案等,都是「可品管」決策的例子。

該由誰評估

前面提過,品管的概念,是假設決策者和建議團隊是分開的,決策者不是團隊的一員。但在很多例子中,高階主管會公開或暗中影響團隊的提案,這可能是因為主管事先知道某些人員的想法,然後才挑選他們加入團隊,或者主管自己先表明偏好,還是在建議階段暗示自己的意見。如果是這樣,決策者等於也是建議團隊的成員,那麼就無法判斷提案的品質,因為他自己的偏誤也影響了提案。

如果決策和行動階段有重疊,通常就會發生這種情況。如果決策時,已經開始執行計畫,就表示做決策的高階主管可能已經表達自己贊成提案的建議。

落實紀律

最後,高階主管應講求條理,這不是每個企業文化都喜歡的方式。奧圖.葛文德(Atul Gawande)在《檢查表:不犯錯的祕密武器》(The Checklist Manifesto;繁體中文版為天下文化出版)一書中指出,檢查清單上的每個項目,通常看起來都很理所當然,不令人意外,因此很容易讓人選擇性地檢查那些項目。醫生採用世界衛生組織的手術安全檢查清單時,知道病患用藥過敏之類的簡單檢查很合理,但唯有完全照著檢查清單,一一落實例行性的檢查,才能達到大幅降低併發症和死亡率的效果。使用檢查清單是紀律問題,不是什麼天才發明,僅遵守一部分紀律可能會完全失敗。

成本與效益

把品管應用在決策上,值得花這些心力嗎?時間緊迫的高階主管不想拖延行動,很少企業願意把額外的資源花在品管上。

但最後,鮑伯、麗莎、戴維希都這麼做了,也因此避免了嚴重的問題。鮑伯否絕團隊的削價建議,以免破壞獲利,引發價格戰。他要求團隊提出替代方案,最後制定成功的行銷計畫。麗莎拒絕批准投資案,因為她發現那個投資案的目的,是為了證明與支持同一事業先前的沉沒成本投資。她的團隊後來提議,投資可大幅超越競爭對手的新技術。戴維希要求提案團隊進行額外的審查評鑑,結果發現一些問題,可大幅降低併購價格,然後才同意團隊的提案。

高階主管想採行決策品管時,真正的挑戰並非時間或成本,而是要知道即使經驗豐富、能力過人的善意管理者,也可能犯錯。組織應了解,完善策略的關鍵是有紀律的決策流程,而非個人的聰明才智。他們必須營造開放辯論的文化,讓那類流程蓬勃發展。

(洪慧芳譯自“Before You Make That Big Decision...” HBR, June 2011)



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