員工為何不願意互相分享知識

Why Employees Don't Share Knowledge with Each Other
瑪莉蓮.蓋聶 Marylène Gagné , 艾咪.魏.田 Amy Wei Tian , 克莉絲汀.蘇 Christine Soo , 張博 Bo Zhang(音譯) , 奇聖.班傑明.何 Khee Seng Benjamin Ho , 卡崔娜.霍斯祖 Katrina Hosszu
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這通常取決於工作設計的方式。

公司希望員工分享他們的知識。畢竟,研究發現這會讓個人、團隊與組織,產生更多創意、創新與更好的績效。然而,儘管公司試圖鼓勵知識分享(例如那些開放式辦公空間),但許多員工仍拒絕透露他們的知識,這種現象被稱為「知識囤積」或「知識藏私」。他們或許會裝傻,假裝不知道某事,答應要分享但從不實行,或告訴別人他們不能分享,但其實可以。

是什麼造成這種小氣行為?我們發表在《組織行為期刊》(Journal of Organizational Behavior)上的一些研究發現,設計工作的方式,會影響員工是否會對同事分享或隱藏知識。具體來說,我們發現,認知複雜程度愈高的工作(人們必須處理大量資訊,並解決複雜的問題),往往會促進更多知識分享,有更多自主權的工作也是如此。主管可以把重點放在工作的這些面向上,以鼓勵員工多分享、少藏私。

我們從兩項研究中得到這些發現,研究樣本包括澳洲多家組織中的394位知識工作者,以及中國一家出版公司的195位知識工作者。我們進行意見調查,詢問參與者他們工作的認知要求程度、擁有多少自主權,以及同事工作時仰賴他們才能完成工作的程度。我們也詢問他們與別人分享知識的動機。幾個月後,我們請那些受訪者回報與同事分享知識的頻率,以及他們認為那些知識有多有用。我們也詢問他們不向同事透露知識的頻率。

我們的分析得出三項重要發現:首先,人們分享與隱藏知識的原因不同。第二,如先前所說,當他們的工作對認知要求很高,而且有很大的自主權時,會更有動機分享知識。第三,如果他們認為同事太過依賴他們,他們就較可能隱藏知識。

讓我們逐一檢視。

什麼因素可激勵人們分享或隱藏知識?

我們在分析可鼓勵參與者分享或隱藏知識的原因時,把他們的回答分類為「自主動機」(autonomous motivation)或「控制動機」(controlled motivation),前者是因為感到有意義或愉快而做某事,後者是為了得到獎賞或避免懲罰而做某事。我們的結果顯示,如果員工具有自主動機(例如,他們同意以下說法:「與同事分享我擁有的知識很重要」或「談論我知道的事情很有趣」),他們就比較可能會分享知識。相反地,如果他們的動機是源於外在壓力(「我不想被批評」或「我可能會失去工作」),就比較會隱藏知識。

這表示,逼迫人們分享知識,而不是讓他們了解分享知識的價值,這種做法成效不彰。如果員工不了解,分享知識對達成單位或組織目標的重要性,就比較不可能分享那些知識。如果員工被迫分享知識,可能引起反效果。他們若是擔心會失去競爭優勢,也許會更不願意揭露資訊。有趣的是,在中國的樣本中,控制動機與頻繁分享知識有關,但與所分享的知識是更有用的內容並無關聯。

什麼類型的工作會導致分享或隱藏知識?

認知需求高的工作可能更有趣與更刺激,也更困難且更有挑戰性,因此我們預期人們會更樂於分享資訊,而且知道更必須要分享知識。同樣地,一個人的工作自主權愈高,愈會覺得分享知識有意義,因此我們也預期會有相同的分享傾向。我們的研究結果支持這些想法。如果工作有高度認知需求與自主權,他們會更常分享有用知識。這在澳洲與中國知識工作者當中都成立。

如果人們依賴你,情況會如何?

知識工作非常依賴組織中各種人員所擁有的知識,包括有形與無形知識(例如,數據資料與技能知識),這會造成員工互相依賴。所以,一個人也許需要各方資訊,才能有效完成自己的工作。如果你仰賴同事的知識才能完成你的工作,你也許會比較願意與他們分享知識,作為回報。

除了詢問受訪者對同事分享與隱藏知識的方式,我們也詢問他們,同事是否會依賴他們才能完成工作。我們預期,如果受訪者認為同事依賴他們,他們就會較樂意分享知識,較不可能隱藏。

令人驚訝的是,我們發現結果正好相反。如果人們認為其他人依賴自己,會覺得被迫要分享知識(控制類型的動機),進而促成隱藏知識。這可能是因為同事頻繁請求幫忙,會占用他們的時間,而在現代,時間是很稀有的。人們常會把自己的工作排在分享知識之前,甚至假裝沒有別人需要的資訊。

就跟所有研究一樣,我們的研究也有侷限。首先,我們並沒有把參與者分享的知識性質考慮進去。有人可能會主張,如果員工樂於分享知識(自主動機),可能會導致他們分享更多內隱知識(難以記錄或轉移的技能知識),而非分享外顯知識(更明確的典型知識)。第二,我們的資料只限於員工自己回報的內容。如果之後的研究能蒐集額外的資料會很好,例如讓同事回報,獲得參與者分享給他們的什麼知識、那些知識的有用程度、何時請求分享卻被拒絕與拒絕原因。

有效的知識分享對所有組織都不可或缺,然而許多組織難以讓員工分享知識。我們的研究結果顯示,主管若想鼓勵更多分享行為,就必須把工作設計成讓人想要討論自己的知識。

(游樂融譯)



瑪莉蓮.蓋聶 Marylène Gagné

位於澳洲伯斯的科廷大學(Curtin University in Perth Australia)未來工作研究所組織行為教授。她的研究探討工作設計、管理與薪酬如何影響人們的工作動機傾向。她也研究這些傾向對個人和組織績效,以及對個人心理健康的影響。


艾咪.魏.田 Amy Wei Tian

位於澳洲伯斯的科廷大學商學院人力資源管理副教授。她的研究重點是策略性人力資源管理與領導力如何影響人們的態度與行為結果,例如創意和創新。她也研究多元文化員工、領導人與團隊如何貢獻,以協助團隊與組織成功。


克莉絲汀.蘇 Christine Soo

位於澳洲伯斯的西澳大學商學院(UWA Business School)策略性人力資源管理講師。她的研究重點是人們如何在組織中創造、分享與應用知識,以及組織該如何實施有效的流程與機制,以促成這件事。


張博 Bo Zhang(音譯)

中國北京化工大學(Beijing University of Chemical Technology)經濟管理學院人力資源管理副教授。他的研究重點是人力資源管理實務對員工成果與組織績效的影響。


奇聖.班傑明.何 Khee Seng Benjamin Ho

新加坡Great Place to Work顧問公司組織發展和人事心理學家,也是管理顧問,在該公司提供工作場所文化諮詢服務。他也具備勞動力分析與人才管理的經驗。


卡崔娜.霍斯祖 Katrina Hosszu

位於澳洲伯斯的科廷大學未來工作研究所研究主管。她的研究興趣是高績效工作團隊,目前正在研究應用人因與人類系統整合,以設計高度複雜的社會技術系統。


本篇文章主題知識管理