為智慧產品定價,先考慮五個問題

5 Questions to Consider When Pricing Smart Products
尼可拉吉.席格高 Nicolaj Siggelkow , 克里斯欽.特維施 Christian Terwiesch
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把資料的價值納入考量。

假設你是某家口腔護理公司的執行長,你一直在銷售一個很棒的電動牙刷「強力牙刷2000」(Power Brush 2000)。你的營收模式很可能把重點放在利用替換刷頭的創意定價來銷售牙刷,以賺取利潤(這是典型的「剃刀與刀片」模式,或許還有刮鬍刀公司Dollar Shave Club那種訂用方案)。現在,你的研發團隊準備好一個新產品可以推出,那是屬於21世紀的牙刷。這款牙刷是智慧型的(有內建感測器和人工智慧,以偵測牙菌斑和牙洞),並經由藍牙連接到網際網路。所以不妨稱這個產品為「智慧連結XL3000」(Smart Connect XL3000)。你現在的職責是為智慧連結XL3000定價,或者更廣泛地說,清楚說明它的營收模式。

營收模式是企業策略中最重要的元素之一。它界定企業要以什麼方式,從自家產品或服務所創造的價值裡獲取報酬。在過去,營收模式主要是要選擇一個「好」的價格。連網的智慧型裝置正在改變這種典範做法。

追求我們所謂「連結策略」的公司,改變了自身與顧客的連結,從短暫而片斷的互動,轉為更加頻繁、由數據資料驅動的關係;這類公司擁有更多可供選擇的營收模式。換句話說,價格現在可以取決於過去不能影響定價決策的因素。若想有系統地思考營收模式和找出改善機會,我們發現提出以下五個問題會很有幫助:

 付錢購買什麼?

 何時付錢?

 誰付錢?

 顧客為何付錢?

 顧客使用的貨幣是什麼?

讓我們逐一詳細檢視這五個問題。

改變付錢買到的東西:按效能付費

顧客不太確定產品或服務的品質。顧客可能願意花五百美元購買能防止蛀牙的牙刷,但顧客如何確保這支牙刷確實會達到宣稱的效果?按效能付費解決了這個問題。顧客並不購買產品或服務,而是為了它所創造的價值而付費。以智慧連結XL3000為例,只要顧客的牙齒健康,我們就可能向他們收取每月十美元的費用。這種營收模式現在已經可行,因為有了連網裝置,就可以監測產品是否有被(正確地)使用。

改變付款時程:使用才付費

顧客通常會因為長期使用而受益。你購買跑鞋,然後穿著它跑了五百英里。你每天使用牙刷。傳統上,在短暫而片斷的關係中,顧客在一開始就先付錢。當然,你的顧客每次使用牙刷時都可以寄給你五十美分,但這是不可行的,而且你可能不相信顧客會持續這樣付錢給你。

在連結關係中,這些問題都消失了。與顧客手機連結的牙刷,每用一分鐘可以收取十美分的費用。這是用多少付多少(pay as you go)模式。我們開始在許多企業對企業交易關係中,看到這種營收模式。例如,勞斯萊斯(Rolls-Royce)不再銷售噴射引擎,而是出售「按小時計費的動力」給航空公司,依據噴射引擎使用的時數收取費用。

一個相關的模式是「免費加值」(freemium),這類型的公司包括Dropbox、LinkedIn和很多電玩遊戲開發商,它們提供免費版本給使用者,然後對使用高級功能收取費用。免費加值模式得以實施,是因為有了管理小額支付的能力。很少有消費者願意為了手機的電玩遊戲預付三百美元。但是,有很多人願意每天花99美分來升級自己的角色、購買特殊武器、取得隱藏的等級,以及加快遊戲進度。一年之後,他們很容易就花到三百美元。但由於支付金額很小,而且是在創造價值的當下付錢(「哇,我能夠贏得這場戰鬥,並升級!」),因此顧客很樂意付錢。這些小額費用可以聚沙成塔。據估計,免費手遊「部落衝突」(Clash of Clans)透過應用程式內的購買(所購買的產品實際上是零生產成本),已經賺進超過35億美元。

改變付錢的人:思考生態系統,而不是供應鏈

策略管理研究已將重點從供應鏈,轉移到生態系統。生態系統範圍更廣,並涵蓋所有與你產品相關的公司。若要確認你的生態系統成員,請詢問自己:「還有誰會從我們的產品中取得價值?」如果你銷售的連網牙刷可以避免蛀牙,還可以自動預訂每兩年進行一次的檢查,牙科保險公司和牙醫可能會願意貢獻一些錢。

改變顧客付費的原因:滿足更多基本需求

你愈了解顧客的真實需求,顧客願意支付的服務範圍就愈廣泛。例如,耐吉(Nike)的顧客可能不只是想要跑步,更是要完成人生的第一場馬拉松賽事。如果耐吉可以讓他追蹤自己的表現,並連結到虛擬跑步俱樂部,以協助他實現這個目標,那麼他的支付意願可能遠高於僅花錢買鞋子。消費者不是因為喜歡刷牙所以買牙刷,他們想要的是健康的牙齒或迷人的笑容。

改變顧客使用的貨幣種類:使用數據資料付款

另一個營收模式可能是贈送牙刷(或以低於成本的價格銷售),並利用你收集到的口腔健康數據來賺錢。一些最成功的連結策略公司,的確會贈送自己的產品,像是Google、臉書(Facebook)和LinkIn都免費提供服務。但沒有任何東西是免費的,使用者支付的是數據資料。

「免費」服務開創了一股淘金熱,讓企業想盡任何辦法大量收集資料。我們謹慎看待這類轉售資料的做法。真正可長期維持的營收模式會要求企業清楚展示,他們收集到的資料如何為他們的顧客創造一些益處。除非能獲得相應的報酬,否則顧客終將覺醒,並選擇取消連結。

為了做到價值極大化,連結策略營收模式會找出生態系統的參與者,了解他們互相衝突的目標,並善用技術。一旦成功克服有限資訊、有限信任和交易摩擦阻礙的破壞力量,就能促進連結關係,進而讓價值極大化。在這個廣闊的考慮範圍內,那些主要專注在定價的人,將喪失與顧客建立持續不斷關係可帶來的競爭優勢。

(劉純佑譯)



尼可拉吉.席格高

尼可拉吉.席格高 Nicolaj Siggelkow

華頓商學院(Warton)管理與策略教授、馬克創新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management)聯合主任,與克里斯欽.特維施合著《連結策略》(Connected Strategy, HBR Press, 2019)。


克里斯欽.特維施

克里斯欽.特維施 Christian Terwiesch

華頓商學院營運與創新教授、馬克創新管理研究所聯合主任,與尼可拉吉.席格高合著《連結策略》。


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