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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

法規遵循制度只能治標,打造零醜聞公司

How to Scandal-Proof Your Company
保羅.希利 Paul Healy , 喬治.塞拉芬 George Serafeim
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領導人必須宣導犯罪會傷害組織的所有成員、公平懲罰犯罪者、雇用有誠信的主管、制定能減少非法或不道德行為發生的決策流程,並提高透明度。

2016年夏末,美國的全國新聞版面爆出消息,富國銀行(Wells Fargo)遭指控,旗下零售銀行事業員工涉嫌開設超過百萬個未經授權的帳戶,並賣給顧客數千種他們不需要的產品。這個醜聞讓富國銀行損失慘重。9月8日,美國消費者金融保護局(以及貨幣監理署、洛杉磯市、洛杉磯郡)對該公司處以1.85億美元的罰款,隨後又因陸續發現更多富國銀行侵犯消費者權益的行為,而再度開罰十億美元,富國銀行另外又支付了5.75億美元來達成和解。到9月底,富國銀行股價下跌13%,導致市值大幅縮水約二百億美元,而且股價持續疲弱不振,儘管大盤整體表現非常強勁。當年10月辭去執行長職務的約翰.史坦普夫(John Stumpf),以及7月宣布退休的零售銀行事業負責人凱莉.托爾斯泰特(Carrie Tolstedt),被董事會強制要求放棄數千萬美元的薪酬。該事業單位的四名高階主管也因此遭到解雇。富國銀行的聲譽受到嚴重損害,這對這家有160年歷史的企業是一種恥辱。

儘管富國銀行設有內控和風險管理制度,並由董事會負責監督,但零售銀行事業的不當行為仍然普遍存在。那麼,是出了什麼問題?董事會委託進行的調查發現,扭曲的企業文化、分散式組織結構、糟糕的領導力,造成了這一切。事後調查顯示,銷售目標的達成與否會影響員工的獎金和升遷,而大部分違法行為,都是因為過度激進的銷售目標帶來沉重壓力,致使部分員工為了達成目標而違法。管理階層早已接收到大量警訊:從2000到2004年,員工以不當行為達成銷售和薪酬目標的案例,是之前的十倍。《華爾街日報》(Wall Street Journal)和《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)分別在2011和2013年,刊登批判性的文章,質疑富國銀行的新帳戶、銷售人員承受的壓力和日益提高的員工離職率。但零售銀行事業領導人把這些問題,歸咎於一小部分壞員工,而向來相信各事業單位說法的史坦普夫,接受了這樣的解釋。

遺憾的是,富國銀行的故事並不是特例。詐欺、貪汙、賄賂和洗錢等白領犯罪,摧毀了不少企業龐大的股東價值,包括阿爾斯通(Alstom)、Odebrecht、巴西石油(Petrobras)、勞斯萊斯(Rolls-Royce)、西門子(Siemens)、Telia、Teva藥廠、VimpelCom和福斯汽車(Volkswagen)。整體來說,這類損失總計達數十億美元。企業必須承受的法律懲罰可能非常龐大:西門子被罰16億美元,Odebrecht是35億美元,福斯汽車是二百億美元。另外還有商業成本:企業管理團隊必須花時間和精力收拾善後,進行和解談判,而不是用來打敗競爭對手;聲譽受損;衝擊到銷售、獲利和股價;員工投入程度和生產力下降;員工流動率上升。華盛頓大學(University of Washington)的喬納森.卡波夫(Jonathan Karpoff)和其他人研究指出,這些成本遠高於罰款。

為回應這些引人注目的案件,以及民眾對這類問題的日益重視,美國和其他國家的法規監理機構,相繼要求企業加強阻止不法行為。因此,現在幾乎所有多國籍企業都大量投資在法規遵循工作,並對員工的非法行為採取零容忍政策。然而在實務上,單靠加強法規和控制,無法保證及早發現或預防犯罪。的確,傳聞證據和資料都顯示,白領犯罪不僅仍然猖獗,實際上還持續攀升。根據PwC(台灣的聯盟所是資誠聯合會計師事務所)2018年對7,228個組織進行的問卷調查,49%受訪者表示自己前一年曾遭遇組織經濟犯罪和詐欺(高於2009年的30%),而且超過一半的犯罪者是「內部人士」。與此同時,媒體上仍有許多關於白領犯罪的故事,包括高盛(Goldman Sachs)員工被指控參與馬來西亞數十億美元的詐欺、德意志銀行(Deutsche Bank)幫助顧客將資金從犯罪活動轉移到避稅天堂,以及空中巴士(Airbus)以行賄取得合約。

然而,問題的根本原因不在於無效的監理和法規遵循制度,而是薄弱的領導力,以及有缺陷的企業文化。

我們的研究指出,許多爆發重大醜聞的企業,都有和其他同業類似的內控制度,而且與富國銀行一樣,已經收到即將發生問題的預警訊號。但這些公司的文化,都是要不惜一切代價達成業績目標,勝過對達成業績方式的疑慮。

許多爆發重大醜聞的企業,本身的文化都是要不惜一切代價達成業績目標,勝過對達成業績方式的疑慮。

過去十年我們研究白領犯罪,並探討企業如何創造一個抑制犯罪的環境。我們使用來自個別公司的數據資料,以及許多組織的問卷調查資料,包括PwC、國際透明組織(Transparency International,成立於1993年,以打擊貪腐為使命的非政府組織)、世界銀行、高階主管招募公司等。我們總計檢視了數千個組織和個人的資料。此外,我們訪談超過五十名高階和中階主管,這些人分屬於十個曾爆發醜聞的組織。我們在研究的過程中一再發現,雖然法規遵循制度很重要,但領導人扮演關鍵的角色,攸關如何塑造組織對預防犯罪的態度,以及在發現錯誤行為時的反應。但高階主管經常沒有忠實履行自己的責任。

我們在訪談時注意到一種共同的情緒:發生知名違法事件公司裡的高階主管,大多不認為這些事件是他們個人應付起的責任,也不認為這些事件是組織中存在根本問題的證據。相反地,這些領導人認為,這類事件是由「一小部分害群之馬」造成的極罕見事件,並堅稱這些事件無法預防。雖然領導人認同投資建立法規遵循制度的重要性,並表示希望員工誠信行事,但他們通常認為自己的優先要務是超越競爭對手,以及讓投資人驚嘆,而非執行很高的法律和道德標準。雪上加霜的是,有太多領導人忽視可疑的商業實務做法,或是對犯罪被抓到的同事兼老朋友或老同學,抱持寬容態度。這種輕忽態度向下傳達給員工,鼓勵員工發展出一種「敷衍了事」的心態:滿足公司對訓練和報告的要求即可,而不是把法規遵循計畫應該灌輸的標準內化。

我們的研究也發現,有效打擊員工非法行為的領導人,會深入參與制定公司的社會規範,以及管理不當行為的風險。他們的做法,就是明確宣揚犯罪會傷害組織所有成員的訊息。他們在懲處犯罪者時會一視同仁。他們招募和拔擢重視誠信的主管,並制定能減少非法或不道德行為發生機會的決策流程。最後,他們更努力讓自己在貪腐國家的交易變得透明,主動掃除產業陋習,並支持可提升企業責任和誠實商業行為的社會機構。

宣導犯罪得不償失
違法無助於獲利,全公司還會跟著受害

我們在研究中發現兩個令人驚訝的事實:經由非法手段獲得的生意,對獲利的貢獻很少,甚至沒有貢獻,但犯罪事件爆發之後,遭殃的會是全公司的人,而不只限於犯罪者、犯罪者的上司和執行長而已。領導人必須了解這一點,並在整個組織中宣導這個觀念。

非法獲得的生意獲利並不高。在公開場合,多國籍企業領導人宣稱公司不容忍貪腐,但當自家公司人員在反貪腐法律執行不力的新興經濟體行賄時(無論是直接行賄或間接透過當地合作伙伴進行),許多領導人卻視而不見。他們的理由是:「我們別無選擇。如果不行賄,我們就沒辦法在這些市場上競爭,財務表現會受影響。」

事實呈現截然不同的畫面。西門子(Siemens)和SNC蘭萬靈(SNC-Lavalin)是兩個值得關注的例子。過去12年,這兩家工程和建築公司都分別被指控行賄。這些公司的高階主管告訴我們,事後進行的審計調查結果顯示,涉及非法行賄的交易,獲利出乎意料地低,大部分是因為賄賂的成本很高(高達合約價值的10%)。

這些公司的經歷似乎是通則,而不是例外。我們的研究,檢視了國際透明組織在2006年反貪腐制度中評分的480家多國籍企業的財務狀況,以及這些企業年報和官網揭露的活動。我們控制了產業、所在國、股票上市和其他相關因素,然後比較這些企業從2007到2010年的業績,結果發現,在法規監理較弱的地區,反貪腐評分較低的企業,年銷售額成長率比評分較高的企業高5%。然而,反貪腐評分較低的多國籍企業,在監理機制較弱的地區,伴隨銷售成長而來的獲利能力,低於反貪腐評分較高的同業。獲利能力差異的幅度,與這些地區平常支付的賄賂規模相當。

非法行為獲得的生意所帶來的額外銷售額成長,也不會提升股東價值,即使賄賂未被發現也一樣。我們使用標準評價模型發現,貪腐評分較差的公司,因監理法規較弱區域的額外銷售而增加的股東價值,會被較低的獲利能力抵消。當然,一旦貪腐做法暴露,公司的聲譽將受損,股價也將受到打擊。這是一個不小的風險:我們檢視2007到2010年的資料之後發現,反貪腐評分較差的公司,在媒體上爆發醜聞的可能性高出28%。

所有人都受害。受到懲罰的犯罪者,顯然會在財務和職業上付出代價。但較不明顯或沒有被廣泛察覺的,是與那些犯罪毫無關係的員工遭受的損害。我們研究超過二千名與犯罪無關、轉換到其他公司的資深主管(長字輩高階主管、事業單位領導人和職能部門負責人),結果發現,離開犯罪醜聞公司加入新組織的人,薪酬比同儕低了近4%。這種薪酬差異持續數年,導致受影響的高階主管損失大量財富,即使是那些在醜聞發生之前就離開公司、而且完全沒有參與的人。這種汙名成本,對幾個類型的人更嚴重,包括較資深的高階主管(年薪差異為6.5%)、女性(7%)、身處法規監理和企業治理制度較健全國家的人(6%)。

以上所有的調查結果,更不用說非法行為的法律懲罰和商業成本,應能說服領導人堅定個人反貪腐的立場。他們應使用我們和其他人的研究資料,向組織的所有成員展示,犯罪對公司和個人的職涯都代價高昂,所以對抗犯罪人人有責。

當然,員工對可能存在的不當行為和業績壓力所提出的擔憂,領導人也必須認真看待。否則,優秀人才有可能會發現周遭情況迫使自己採取不好的行為,或是容忍違法行為。雖然這聽起來可能是理所當然的,但我們發現,在很多情況下,領導人不會對別人向他們舉發的問題採取行動。董事會委託的富國銀行醜聞事件調查小組發現,自2007年以來一直領導零售事業的托爾斯泰特,不喜歡受到質疑或聽取負面資訊;她嚇阻零售銀行事業的員工這麼做,包括嚇阻資深主管。銀行母公司執行長史坦普夫幾乎沒把零售銀行事業的不當行為當一回事,不當行為在2002年首次被檢舉,之後在2004年再度被檢舉,然後在2012到2014年再次爆發。《洛杉磯時報》在2013年刊登批判報導時,史坦普夫(和董事會)沒能明白它對顧客的全面傷害,也沒有充分調查那些指控。雖然有關托爾斯泰特所屬人員不當行為的報告一直存在,但史坦普夫持續支持她,即使富國銀行的首席獨立董事和董事會風險委員會主席,已建議在2015年底解雇托爾斯泰特。

確保檢舉計畫有效運作,是很重要的。我們的同事尤金.索提斯(Eugene Soltes)近期的研究發現,20%的檢舉熱線沒有正常運作,而且內部控制薄弱的組織,不允許檢舉人保持匿名。領導人應尊重或至少保護檢舉人,但常見的情況是檢舉人因「告密」犯罪者,而被主管和同事不當對待。即使檢舉可以拿到可觀的獎金,但需要花費數年時間才能取得全額,不足以和可能付出的慘痛代價相比,包括失去人際關係、對個人及家庭造成壓力,以及難以找到另一份工作。

最後,領導人必須非常清楚地讓員工知道,他們不會容忍哪些行為。我們在西門子和SNC蘭萬靈的訪談顯示,這些企業的高階主管,沒有為那些在高度貪腐國家中營運的銷售人員和商業合作伙伴,清楚劃分界限,說明哪些是可接受的和不可接受的實務。西門子的一位高階主管告訴我們,員工從主管那裡得到的訊息是「想辦法取得生意,我不需要知道你是如何取得的。」

相反的,某家經歷過詐欺醜聞的大型製藥公司採用一些措施,來傳達對這類行為的立場:它委託哈佛商學院撰寫關於這個事件的個案,用在內部的訓練課程中,以協助主管診斷那個問題的原因,並腦力激盪出一些方法,以阻止未來再度發生類似事件。

不能偏袒
不放過對任何違法人員公平究責

為了讓每個人都清楚知道,領導人說絕不容忍非法行為時,是非常認真的,他們必須果斷回應犯罪行為,一律解雇犯罪者,並對所有犯罪者採取法律行動。然而,傳聞證據和我們的研究結果都顯示,許多領導人都沒有做到這一點。

西門子讓在義大利行賄的主管退休並領取全額退休金,還支付160萬美元和解金,給負責監督這項爭議合約的離職財務長。聚焦在女性面對的性騷擾和性侵議題的#MeToo運動,揭露許多案例,當中的企業領導人(在某些情況下是董事會)無視眾多女性員工對男性資深高階主管性騒擾的相關指控,仍讓他們繼續擔任現職。羅馬天主教會的領導人,寬大處理被指控猥褻兒童的神職人員,通常是將他們調到其他教區,而不是驅逐他們或支持他們被起訴。

為檢視這種放任是否普遍存在於企業界,我們分析公司對白領犯罪者的懲處。我們使用PwC的問卷調查資料,問卷中詢問企業2011年的罪行相關經驗,包括犯罪性質、懲處和主要犯罪者的人口統計特性。在回覆的3,877家企業中,有608家表示曾發現員工犯下白領罪行。我們檢視每家企業指出的最嚴重罪行,結果發現42%的主要犯罪者已被解雇或離開組織,並面臨法律訴訟;46%被解雇,但沒有面對任何法律行動;13%仍留在公司裡(有的受到調職或警告,有的沒有)。針對犯罪者的低法律訴訟率,很可能反映起訴白領罪犯的實際挑戰:個人犯罪行為的證據不足,還必須證明他有犯罪意圖,或知道這是不法行為。由於企業可能面臨的懲罰和聲譽風險,公司律師經常建議高階主管悄悄解雇犯罪者,而不採取任何法律行動。

然而,寬容對待犯罪者,等於向潛在犯罪者發出「犯罪是值得的或是沒有風險」的訊息,也損害正直守法員工的士氣。在數家受犯罪行為所害的企業裡,我們訪談的員工,對領導階層不願解雇被指控有不法行為的高階主管感到沮喪;那些員工表示這會打擊士氣,並導致一些人選擇離職。

我們研究中發現的另一個讓人不安的結果,是不公平的懲罰模式。我們控制了犯罪類型及規模之後,分析了PwC的資料,結果顯示,犯罪者若是低階主管或一般員工,面臨法律訴訟和解雇的可能性,比資深高階主管高24%。即使犯下的罪行相似,高階主管也較有可能只受到警告或內部調職,低階主管則較有可能被解雇。

毫無疑問地,領導人之所以較不願意解雇高階主管,是因為後者與顧客的關係,或是認為他們的專業知識難以取代。但我們研究女性相對於男性受到的待遇時發現,以上並不是故事的全貌,任人唯親和偏袒才是重要因素。在非正式的男性社交網路中,女性高階主管經常被視為局外人,而且不太可能與決定懲處的男性決策者建立密切的個人關係,因此經常比那些與她們犯下相同類型罪行、犯罪程度相當的男性資深高階主管,受到更嚴厲的處分。

在勞動力性別不平等程度較高的國家(像是印度、土耳其、中東國家、印尼和義大利)營運的公司,對資深女性的懲處,也更可能比資深男性更嚴厲。此外我們發現,內控制度較差、沒有向法規監管機構通報犯罪的企業,更容易對犯罪行為做出不一致的懲處,因此對於資深女性人員做出較嚴厲的懲罰。

顯而易見的補救辦法,是制定並確實執行用同樣方式懲處所有人的政策,而這正是艾里克.歐斯蒙森(Erik Osmundsen)在挪威廢棄物管理公司Norsk Gjenvinning(NG)做的事情。他在2012年被任命為執行長後不久,便著手消除該公司猖獗的詐欺、盜竊和貪腐行為。他設立一系列價值觀,包括行為舉止必須像個負責任的企業家(不偷工減料),在公司和社會都必須發揮團隊合作精神。這些價值觀被轉化為針對每項工作的具體行為準則,每位員工都必須同意遵守。接著公司實施為期四週的特赦期,在這段期間,讓員工坦承自己曾經犯下或目擊的任何違規行為。而在特赦期過後,所有人的違規行為都不會被原諒。接下來的18個月裡,總共約有170名營運和人員主管(大約占總數一半)離開公司。絕大多數人選擇離職;另一些人則被公司開除。

延攬誠信的領導人
必要時,聘請來自其他產業的高階主管

受系統性犯罪所苦的公司,若想改變公司文化,就要延攬具備誠信聲譽的新領導人。如果所在產業本身充斥貪腐,公司可能就必須聘請其他產業的高階主管,他們會帶來不同的觀點,有可能改變現狀。

西門子用來自製藥業的高階主管彼得.羅瑟(Peter Löscher,中文名「羅旭德」),取代在賄賂醜聞調查期間卸任的執行長克勞斯.柯菲德(Klaus Kleinfeld)。新聞稿中指出,任命羅旭德的一個關鍵因素是「他正直的人格」(對這類人事任命新聞稿來說,這種說明是極為罕見的舉動)。羅旭德明白改變西門子文化將面臨艱難挑戰,因此從外部延攬幾位自己先前曾共事、且極具誠信的高階主管,包括擔任法規遵循長的安德烈亞斯.波爾曼(Andreas Pohlmann)、擔任法務長暨監事會成員的彼得.索姆森(Peter Solmssen)。這兩位男性,以及擔任永續長和監事會成員的芭芭拉.庫克(Barbara Kux),在制定計畫以解決公司問題和改革公司文化方面,扮演重要角色〔見〈變革的醜聞驅動程式〉(“The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change,” HBR, November 2012;全球繁體中文版同步刊登)〕。

即使犯行相似,但高階主管很可能只是受到警告或內部調職,而低階主管卻較有可能被解雇。

NG的問題,是廢棄物管理產業的特有問題,因此奧斯蒙森選擇從外部招募新血(來自建材、鋁、零售、石油和天然氣,以及無酒精飲料公司)。他用自己的願景說服人們加入NG,他的願景是讓公司成為環保模範公司,採行創新的廢棄物管理方法,以便在促進環境永續發展方面發揮重要作用。就短期來說,員工流動有損公司財務績效,但在三年內,公司的財務就已恢復健全,並處於更好的狀態,能夠創造更有獲利的成長。

要求集體做出艱難決策
成員必須進行公開和誠實的討論

挪威國家石油公司(Statoil,近期更名為Equinor)在安哥拉取得龐大的市場之後,高階主管和董事會都明白,自家員工將面臨在該國行賄的壓力。(國際透明組織將安哥拉列為最腐敗的國家之一。)為了降低他們屈從行賄的可能性,公司領導人要求員工集體做決策,這個決定是根據該公司在伊朗的經驗。2004到2006年間,該公司同意分別在挪威和美國支付罰款,因為它賄賂一名伊朗政府官員以取得當地的合約(儘管該公司既不承認也不否認有罪)。一位資深高階主管告訴我們,他們從這起醜聞中學到的其中一個教訓,就是員工獨自做決定時,更有可能為了便宜行事而犯錯。

要在團隊中做出艱難的決定,成員必須先進行公開和誠實的討論,而這並不會自動發生。員工必須相信其他團隊成員會用心聽取和評估自己的意見,而且,公司的領導人會支持團隊做出的決定,即使這個決定可能對財務帶來負面影響。如果領導人不能激發這種信任,光是下放決策權給各個團隊,是無法解決這個問題的。我們在哈佛大學的同事艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)的研究顯示,創造心理安全氛圍需要強大的領導。領導人必須積極宣導自己期許組織所有成員採取的行為,例如,支持員工提出棘手問題和表達不同意見、授權第一線員工直言不諱地向上級指出哪裡可能潛藏問題、坦白說出並公開討論組織過去的錯誤,以及承認自己不懂某個主題或專業領域。

捍衛透明度
領導人宣示以合乎道德的方式做生意

挪威國家石油公司歷經行賄醜聞之後,當時的新任執行長黑爾格.隆德(Helge Lund)決定,公司將率先公開揭露支付多少錢給外國政府,以取得開採那些國家自然資源的權利;該公司是採礦業首先這麼做的公司之一,而這也是法規監管機關和公共利益團體長期以來倡導的實務。這項決定向員工傳達一個強烈訊息:公司不再容許舊有的業務運作方式。

此外,領導人也可以經由支持調查和報告貪腐情況的機構,向員工宣示,自己嚴肅看待以合乎道德的方式執行業務這件事。這些組織的工作促進了公平競爭,讓民眾更相信商業犯罪會受到調查和懲罰;而這些工作若能減少貪腐,就可以刺激經濟發展。

挪威國家石油公司成為「採礦業透明行動方案」(EITI)的原始成員之一,這項計畫的目標是把公司、政府和非政府組織聚集在一起,以減少資源豐富國家裡的貪腐行為,並提升石油、天然氣和礦業公司在這些國家所付款項的透明度。一段時間之後,這項計畫的參與成員穩定增加,雖然早期的EITI報告,只提供有關公司付款和國家營收的總計數字資訊,但最新的報告經常包括付款細項。集體行動似乎產生正向影響力:我們的實證研究分析了來自186個國家超過十年的數據,顯示有EITI報告制度的國家,貪腐情況顯著減少,特別是那些原本貪腐程度很嚴重的國家。

新聞自由可減少貪腐。重視打擊犯罪的企業領導人可以也應該支持記者。

在西門子,羅旭德和索姆森聯繫競爭對手、政府、非政府組織和其他利害關係群體,說明應採取更廣泛改革的理由。2009年,西門子與世界銀行(World Bank)就過去自家公司的不當行為達成和解,其中一部分是同意在未來15年內,斥資一億美元,經由集體行動、教育和訓練,支持打擊貪腐的組織和專案。截至2017年底,它已撥款7,300萬美元給55個專案。此外,西門子成為世界經濟論壇反貪腐合作行動方案(PACI)成員,其中有87家主要公司參與。

國際透明組織和世界銀行(後者在1996年制定一項打擊貪腐計畫),都積極推動針對企業和社會大眾的教育和宣傳。它們支持以貪腐為主題的研究,並定期對各國公部門的貪腐程度進行評分。

另一個發揮重要作用的機構是媒體。除了主流媒體之外,關注貪腐議題的較小型組織也逐漸出現。例如,反海外貪腐行為法部落格(FCPA Blog)發布新聞、評論和研究結果,以協助法規遵循專業人士、企業領導人和其他人,了解反貪腐法律如何運作、貪腐如何產生,以及它如何影響人員和組織。在俄羅斯,亞列克希.納瓦爾尼(Alexey Navalny)經營的非營利組織RosPil,由一小群律師調查並報告潛在的貪腐事件。在印度,拉梅什(Ramesh)和絲瓦蒂.拉馬納(Swati Ramana)夫婦成立ipaidabribe.com,提供平台讓人們檢舉索賄事件。

伯恩大學(University of Bern)的阿伊莫.布鲁勒堤(Aymo Brunetti)、日內瓦高級國際關係學院(Graduate Institute Geneva)的碧翠絲.韋德(Beatrice Weder)研究證實一般的預期:新聞自由可減少貪腐。但新聞自由受到攻擊:對媒體的敵意不再局限於專制國家,而已蔓延到民主國家,根據「無國界記者組織」(Reporters Without Borders)的說法,民主國家的媒體所遭受的威脅和打壓持續增加(無國界記者組織為非營利機構,每年會發布全球新聞自由指數)。嚴肅打擊貪腐的企業領導人可以且應該支持記者,公開承認他們的正當性,並在他們遭受攻擊時予以聲援。

領導人是關鍵角色
不僅強調誠信的重要,更要身體力行

在大型組織中,錯誤是無可避免的。這個世界很混亂,人性不完美。但領導人可以創造一種鼓勵員工採行合乎道德和法律行為的企業文化,以便把公司爆發醜聞的可能性降到最低,並提高公司從任何非法行為中恢復的能力。為樹立正確觀念,領導人在公領域和私領域都必須以身作則,樹立榜樣。

有太多領導人仍未能不斷強調組織誠信的重要性。他們不是對法規遵循制度的投資不足,就是對風險管理抱持交差了事的心態,把責任交給律師和會計師。警訊沒有受到重視。一旦發現犯罪行為,他們會用不公平的方式私下解決。這些領導人經常會用以下的藉口,來合理化自己的行為,諸如「貪腐是我們無法解決的產業問題」、「這些國家就是這麼做生意的」,或是「我們無法承擔丟掉生意的後果」。

相反地,其他領導人,包括許多在高風險國家或貪腐猖獗產業經營企業的領導人,則樹立高標準,並實踐自己宣揚的理念。他們並非只是單純建置強大的法規遵循制度,還支持訓練計畫、績效回饋意見和檢舉制度,他們創造出一種氛圍,讓員工放心說出某件事似乎出錯了,並號召同業一同打擊貪腐。我們的研究顯示,擁有這類領導人的組織,不會為他們的誠信付出高昂的財務代價。雖然這類企業的成長速度,可能不如不那麼謹慎的同業,但它們的成長可創造更高的獲利。

還有一些較少被討論的好處。有些員工選擇在高風險國家和產業的高誠信企業工作,其中許多人告訴我們,這麼選擇是基於那些公司的價值觀。有些人甚至告訴我們,他們接受這些雇主給的較低薪資。這些公司及領導人贏得顧客、法規監管機構和社區的敬重。他們更有可能繁榮發展並永續經營。

(劉純佑譯自“How to Scandal-Proof Your Company,” HBR, July-August 2019)



保羅.希利

保羅.希利 Paul Healy

哈佛商學院企管講座教授。


喬治.塞拉芬 George Serafeim

哈佛商學院企管教授、KKS Advisors顧問公司共同創辦人、希臘的全國公司治理委員會(National Corporate Governance Council)理事長。


本篇文章主題道德倫理