迎戰經濟衰退,企業如何備戰?

What Companies Should Do to Prepare for a Recession
凱文.萊茲克斯基 Kevin Laczkowski , 米希爾.邁索爾 Mihir Mysore
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本文提供上一回經濟衰退時,成功企業的因應方式。

2018年底,紐約時報廣場(Times Square)經典的跨年倒數計時,代表了現代記憶中最嚴重的經濟衰退之一距今已經十年前。四哩以外,在華爾街任職的人不禁緊張地想著,這是否也代表一段相當長的經濟擴張循環將要結束了。他們並不孤單,許多個人和機構的經濟預測人員也仍在爭論,2019年是否會是另一波經濟衰退的開始。或者,是在2020還是2021年會開始衰退。

商業界的感受有些不一樣:許多長字輩高階主管已經預期未來幾年會發生經濟衰退,而且正悄悄地做準備。他們看到了警訊:迅速膨脹的企業債務。公債殖利率遠低於之前的長期平均水準。標準普爾五百指數(Standard and Poor's 500)的報酬率是負值。中國國內生產毛額(GDP)的成長率低於2010年之前。

所以,這些高階主管的問題並非「是否」要做準備,而是要「如何」做準備。

為了從過去的經濟衰退中汲取教訓,協助高階主管回答上述問題,我們思考在經濟衰退時,如何才真正算是擁有復原力的公司。具體來說,我們分析了在上一次經濟衰退時不僅存活下來,而且在那之後仍繁榮發展的公司。我們專注研究的公司,都能在所屬產業裡締造很高的總股東報酬率(total returns to shareholders,TRS)。我們稱這類公司為「高復原力公司」,它們的總股東報酬率比同業高出6%到8%(取決於所屬產業)。在那次經濟衰退期間,它們的總體績效下降幅度比較小,而且在經濟復甦期間,能夠大幅擴大在所屬產業的領先地位。

高復原力的公司,有哪些不同的做法?

它們並未因為擁有更好的產品或服務,而免於受到市場景氣的影響。其實在經濟衰退期間,大多數復原力強的公司所損失的營收,幾乎跟業界同行一樣多;少數產業裡有些公司的情況比較特別,它們受到經濟衰退的影響沒有那麼嚴重。

不過,當經濟衰退在2009年到達最低點時,高復原力公司的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)平均增加了10%,而業界同行則減少了將近15%。高復原力公司之所以能有這樣的表現,似乎是因為它們在經濟衰退期的初期,就削減營運成本,而且削減的幅度較大。到了2008年第一季時,高復原力公司的營運成本已經比前一年同期降低了1%,即使他們所屬產業的成本在同期間上揚,幅度大約也是1%。隨著經濟衰退朝向谷底發展,高復原力公司維持並擴大了自身的成本領先優勢,在2008年和2009年的八季當中,有七季提高了它們的盈餘優勢。

高復原力公司願意在早期就採取行動,因此更可能成功度過經濟的衝擊。隨著經濟下滑的影響變得愈來愈明顯,高復原力公司除了追求持續擴大盈餘,也專注讓本身的投資規畫和營運建立更大的彈性。當經濟陷入全面衰退時,相對於資產負債表上的每一美元總資本,高復原力公司已經讓債務減少了一美元以上。相反的,缺乏復原力的公司則是增加了超過三美元的債務。高復原力公司之所以能做到這一點,部分原因是它們比業界同行更常撤資或出售其它資產:我們的資料顯示,高復原力公司在2007到2009年之間完成的所有交易當中,25%是撤資,缺乏復原力的公司則只有18%。

所有這一切行動的最後結果是,當經濟衰退進入最嚴重階段時,高復原力公司比業界同行的狀況要好得多,擁有遠為更多的現金可投入戰鬥。一旦經濟開始復甦,高復原力公司就能運用這些現金,來收購同業賤價出售的資產。

除了聚焦在營運成本之外,高復原力公司也專注維持高價值顧客的忠誠度,這些顧客對於公司在經濟衰退結束後的成長非常重要。眾所周知的例子之一,就是現代汽車(Hyundai)的「保證」方案(Assurance),讓顧客能在失業時退回汽車。在一些案例中,我們資料庫裡的高復原力公司,放棄了原本可透過改變定價而賺取的營收。相較之下,業界同行更可能不惜一切代價試圖維持營收,任意降低產品和服務的價格,結果傳達了混亂的行銷訊息。

這對未來的經濟衰退代表了什麼?

我們的研究所揭露的心得很有益處,而且歷久彌新,但未來的經濟衰退將會與之前的不一樣,而企業必須據此調整本身的策略。

首先,目前執行長削減成本的能力更為受限。行動派投資人、來自華爾街的壓力和其它因素,都已經促使企業盡可能變得精簡。由於當前對於所得不平等的相關討論,加上員工行動主義(employee activism)增加,成本削減可能會產生間接後果,例如對品牌造成打擊、政治反彈,或降低公司員工的士氣。在這樣的環境下,「削減成本」最後可能不足以促進盈餘成長。

相反地,我們預期企業會日益轉向採用數位工具和先進分析法,以提高生產力,並推動成長。有一些公司已經在使用先進分析法,來減少製造工廠裡的品質問題和錯誤率。另有一些企業則是使用數位平台,為顧客提供自助服務的選項,簡化購買流程。

我們也預期企業能聚焦在我們說明過的許多工具上:資產負債表最佳化、投資組合改變(撤資及收購)、組織簡化。

商業界說得沒錯:即使經濟預測人員對於下一次經濟衰退「何時」會來,仍然沒有定論,企業仍應該開始為下一次經濟衰退做準備。為了確保擁有一定程度的復原力,企業現在就應該開始評估,它們對於景氣趨緩的曝險程度,找出有助於減輕曝險的行動方案,並建立一個「神經中樞」來監測這些方案的進展。

如同我們的研究所顯示的,在經濟衰退期間領先業界同行(即使是略微領先),都能讓企業取得優勢,而且是在經濟復甦時難以逆轉的優勢。

(蘇偉信譯)



凱文.萊茲克斯基 Kevin Laczkowski

麥肯錫顧問公司(McKinsey)芝加哥辦事處資深合夥人。


米希爾.邁索爾 Mihir Mysore

麥肯錫顧問公司休斯頓辦事處合夥人。


本篇文章主題經濟學與社會