隱藏版團隊力量大

Power of Hidden Teams
馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham , 艾希利.古德 Ashley Goodall
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某些工作最投入的員工,以企業意想不到的方式攜手合作。

兩名護理師。同樣的工作;任職不同的醫院。其中一位提供絕佳的照護給病人,另一位則沒有。為什麼?

過去三年,喬丹(Jordan)一直在史丹福醫院(Stanford Health Care)擔任整形外科的臨床護理師。最近我們訪談了喬丹,她說明她有多麼喜歡這份工作,這個職務的目的完全就是要協助每一名病人康復。她特別喜歡她所謂的「跨學科」方法,也就是讓病人的家人、病例管理人員、物理治療師、醫師、職業治療師、社工和護理師,全都聚集在一起為每一位病人選擇最佳照護方式。

弗里茲(Fritz)擔任臨床護理師的時間和喬丹差不多,但他是在另一家醫院的不同部門。他的工時和喬丹一樣長,但與她不同,他不是跨學科團隊的一員。他只是76名護理師中的一名,他們全都按照班表值班,而同時段值班的成員每週都不一樣,所有這些護理師都由兩名主管和一名護理師督導。他感到很痛苦。弗里茲剛展開護理師職涯時,就像喬丹一樣充滿幫助人的熱誠,但現在他厭倦了,感到身心俱疲,而且正在考慮離職。(喬丹是真有其人,弗里茲則是我們訪談過的幾位護理師的綜合體。)

喬丹和弗里茲都面臨驚人的日常工作壓力。這份工作原本就很有壓力,整個系統面臨緊張狀況,加上永無止盡的文書工作,照顧病人的情感負擔沉重,還得隨時擔心錯誤可能導致訴訟纏身。對弗里茲來說,壓力極為沉重。每天早上搭汽車前往醫院工作時,他感覺自己對工作是應付敷衍,熬過工作上的種種經歷,盡量不要招惹麻煩。他就是不再認真投入工作了。喬丹的情況則不同。她在工作中經歷的一些事情讓她感到振奮不已,而不是陷入低潮。她全力投入工作,而這也反映在她病人的健康狀況上。

喬丹和弗里茲恰好是護理師,但他們也可能是當今世界上任何地方的任何一組工作者,其中一人成長茁壯,另一個人只是得過且過。今日雇主心中擔憂的一個問題,就是如何讓弗里茲更像喬丹,換句話說,就是如何創造更多高度投入工作的員工。組織在這方面的紀錄,說好聽點是好壞參半。我們想要了解出了什麼問題。

為什麼在乎員工的投入程度,以及哪裡做錯了

「投入程度」(engagement)究竟是什麼?在直覺上,我們知道這與人們投身工作的程度,以及他們對此有多少熱情有關。但若是把投入程度更精確地定義為一組態度,我們就能夠衡量它,並了解它對績效的影響。蓋洛普公司(Gallup Organization)自1980年代和1990年代開始這類研究,之後有許多其他人(包括本文兩位作者)持續進行;根據這些研究,我們知道某些員工態度,可用來預測高生產力的員工行為,而公司、主管和個人可以採取行動,以改善或改變這些態度。我們也知道,這些態度似乎圍繞著一些一致的主題,例如,明確的目的感、對於什麼是有價值或重要的事情有共識、心理安全感,以及對未來有信心。我們知道,如果發現這些態度共同展現在一個人、一個團隊或一家公司時,就可以把這些態度標記為「投入」。最後,我們知道,當使用一些精確描述員工自身感受和經驗的陳述來衡量投入程度時,就能找出工作中有哪一種情況可帶來生產力、創新和員工留任。

但是,當我們查看跨越時間和國家的整體員工投入程度時,很快就發現,無論組織為了改善這些結果而做了些什麼(從針對企業文化所做的各種努力,到嚴格的績效管理),這些做法全都行不通。本文作者之一馬可仕近期加入了ADP研究所,他在自己先前與蓋洛普公司合作進行員工投入程度研究的基礎上,帶領ADP研究所進行職場人員和工作績效的調查。馬可仕和他的團隊已完成的研究,是迄今為止最廣泛且方法一致的全球員工投入程度研究,他們採用具代表性的樣本,其中包括19個國家的成人工作者,每個國家有一千名受訪者;他們請這些受訪者針對八個陳述作出回答,希望藉此可靠地衡量員工投入程度(更多關於本研究的內容,見邊欄:「投入的成分」)。這項研究的一項發現是,只有大約16%的員工像喬丹一樣全心投入工作,而大約84%的人就像弗里茲一樣,只是敷衍應付。

相較於多年來蓋洛普和其他人先前所做的研究結果,這些調查結果並沒有顯示員工變得更滿意。而且我們知道,員工投入程度可帶動員工所屬事業單位的生產力,因此並不令人意外的是,過去四十年中,美國平均每人生產力的成長率始終低迷不振,每年僅略高於1%。而其他已開發國家,如英國和德國,情況似乎更糟。顯然我們必須找到其他做法。

關鍵是要了解實際驅動員工投入的因素。多年來我們一直都弄錯了這一點。大多數人在評估喬丹和弗里茲兩人感受到的差異時,經常會直接採取以下兩種解釋的其中一種。第一種解釋是,喬丹任職的醫院有某些東西對她有效,而弗里茲任職的醫院有某些東西對他無效。因此,若要改善弗里茲的工作生活和表現,重點應擺在他任職醫院的整體,也就是醫院應該給予護理師更多的支援。它對工作/生活平衡的承諾應該更加明確。它應該談論自己的「人才品牌」,並更清楚說明想要吸引哪一種類型的護理師、希望護理師展現哪些行為,好讓所有人都能更了解應該如何表現。這個想法的通用名稱是「文化」;有些企業把文化和員工體驗列為優先要務,雖然這麼做是重要的第一步,但處理全體公司層次的員工體驗,還不是完整的解決方案。

第二種解釋則落在光譜的另一端。它沒有把重點放在文化這個廣泛的觀念,而是從個人的角度,來解釋喬丹和弗里茲工作表現和投入程度的差異:喬丹有些地方做對了,弗里茲有些地方做得不太對。於是,處方就變成了要協助弗里茲變得更加投入工作,做法是針對他的工作表現提供回饋意見,讓他接受更多訓練來培養他,讓他輪調,希望讓他擔任不同職務能帶來不同的結果,或者最終用其他護理師代替他,如果運氣好,那位取代他的護理師會更像喬丹。

基本上,我們愈來愈把組織當成複雜的機器,裡面的人都只是零件,而若是出現任何弊病,解決方法都是要從最高層級來調整整個系統(也就是廣泛地處理公司文化),或者是讓個別零件(也就是人)本身升級。

但本文所根據的ADP研究所的研究,呈現出一個非常簡單、迄今大致被忽視的方法,可提高某人在工作上的健康和生產力。事實證明,若要改善弗里茲的遭遇和他病人與醫院的遭遇,最有效的方法並不是把重點擺在文化或個人身上,彷彿他們是各自分開工作一般,而應把重點放在能讓喬丹表現如此耀眼的因素上,那就是她的團隊。

團隊工作勝過獨力完成

為了找到最能有效創造員工投入的工具,我們著手分析一組變數,想了解它們是否能用來解釋特定員工為何能全心投入工作。年紀較大的員工是否更容易幻想破滅,因此比年輕人更不可能全心投入?較高的教育程度是否最適合用來解釋較高的投入程度?工作身分是否會有影響?也就是說,兼職員工是否比全職員工更投入,或情況正好相反?ADP研究所的研究探討了所有這些變數和其它變數,希望找出其中哪些變數最能用來解釋投入程度和生產力。結果顯示,最有力的因素,就是受訪者是否與團隊一起完成大部分工作。相較於那些表示自己獨力完成大部分工作的人,與團隊一起完成大部分工作的人,全心投入工作的可能性是前者的二倍。工作上的親身實際體驗,包括他們合作的對象和彼此的互動,勝過其他所有因素。

這是有道理的。根據ADP研究所的研究,大多數工作實際上都是團隊進行的工作,包括每一個產業、世界上每一個地區、組織裡每一個層級的工作,都是如此;83%的工作者表示,自己大部分工作是與團隊一起完成的(儘管後面會說明,有些團隊比其他團隊更能促進成員投入工作)。團隊是你工作經驗的現實。你的責任似乎連結到其他人的責任;你的長處似乎能與其他人的長處互補;你的左右都有人幫你留意,讓你保持自信,對你的工作給予回應,分享你對「好」的想法,在你看起來快要承受不住時伸出援手,並在你陷入困境時給予意見。這種團隊體驗的品質,正是你工作體驗的品質。

若想感覺自己是團隊的一員,你並不需要適應企業文化,也不需要參加特定的訓練課程或培育發展方案,而是取決於你的團隊領導人和隊友是否每天出現,與你交談,給予你幫助和支持。你的團隊體驗會促進很多事情:你在工作時的生產力;你在工作時是否感到快樂;你有多少創意、創新和復原力;以及你選擇留在公司多久。換句話說,在你的工作上,優秀的團隊和團隊合作不是「有了也不錯」的事物,而是必須要擁有。

若要讓弗里茲的感受和表現更接近喬丹,最好的方法(根據我們的研究,這其實是唯一的方法),就是從他團隊的需求著手。如果我們想要提高員工在工作上的投入程度和生產力,首先必須要了解,為什麼組織很難看到團隊在運作,以及這情況現在有了什麼變化。接下來,我們必須把投資和精力轉而用來改善這些團隊體驗。

看見團隊

組織可以在組織圖上看到各個方框和線,但這些方框和線無法解釋許多實際上在運作的團隊。前述那項ADP研究所的研究,詢問受訪者是否同時為一個以上團隊工作,以及其中有多少團隊可以在組織圖上找到,結果64%的人對第一個問題的答案為「是」,而這些人當中有四分之三的人表示,自己所屬的其他團隊不在公司名冊上。大多數工作都是團隊合作,但大約有一半的團隊是公司看不到的。

公司之所以看不到,原因在於我們所用的工具。俗話說的好:「我們塑造自己的工具,然後我們的工具也塑造了我們。」。協助我們「看見」員工的工具,是所謂的人力資本管理工具,用來確保人們得到適當的報酬,由合適的部門負責管理,並按正確的預算給薪;這些工具全都是企業資源規畫(enterprise resource planning, ERP) 工具的延伸,其中一項重要功能,就是把人員安排放進正確的「桶子」中。關於誰在哪個桶子裡(如行銷或財務),以及在這個桶子裡的哪個方框中,唯一資訊來源就是人力資源部門。主管如果想要正式將某人添加到自己的團隊中,就必須打電話給人資部門,申請將一個「人員」(基本上意味一份薪水)從一個方框移到另一個方框。主管必須申請核准,必須徵詢商討預算,必須經由層層簽核授權,直到最後終於底定,新的人出現在組織圖上的新方框之中。

當然,這遮掩掉了實際上完成工作的方式。在現實世界裡,團隊領導人一直在把團隊成員拉進新的團隊。其中一些團隊維持運作三週,有些則維持三個月;正因如此,ADP研究所的研究才會詢問基層現實與組織圖理論之間的差異。它發現,關於哪些團隊存在和團隊成員有誰的資訊來源,應是團隊領導人,而不是人資部門。此外,團隊領導人並不是方框裡的名字,任何人只要能夠成功召集一群人從事某件事,他就是團隊領導人。

換句話說,團隊的定義,並不在於誰向組織圖上的哪個部門裡的誰報告。團隊其實來自眾多的請求和接受,而人資部門都看不到這些。其中有一些團隊成員是重疊的,還有很多是短暫的,所有這些都是人們真實工作體驗實際發生之處。我們當前的工具看不到這個現實,因此我們也看不到。我們看不到自己的團隊,所以我們看不到我們的工作。

然而,這一切正在改變。永遠保持開機狀態的手機,以及手機應用程式取代了網站和網頁,這些現象表示,開發人員陸續開發出忙碌的團隊領導人和成員會自願使用的工具。這些不是傳統人資部門用來強迫員工投入工作的那種工具,像是設定目標、為績效評分、填寫表格等工具,而是像Slack、Jira和思科的Webex Teams之類的工具,它們讓團隊領導人和成員從容交流,讓他們攜手合作完成重要的工作。雖然這些是生產力工具,重點主要在於工作,而不在於建立團隊,但組織已開始使利用這些工具的「廢氣」資料,來查看誰在和誰聯繫,誰邀請誰加入專案,誰仰賴誰在截止日期之前完成工作。換句話說,我們開始真正看到真實職場世界中動態的、短暫、非正式、偶然和流動的團隊。所以,現在我們終於可以調查,真正的團隊(特別是最好的團隊)在現實世界中的樣貌。

了解團隊如何運作,意謂組織目前用來解決員工投入和績效表現的許多行動方案,將劃下句點。例如,我們也許不必再對全體組織進行一年一度的員工投入程度調查,然後再根據組織圖中的各個部門和單位來區分調查結果,假裝我們發現了有用的東西。相反的,我們只須即時分析團隊產生的資料。我們不必花太多心力設計外在激勵措施(薪酬、升遷、頭銜等),以為無法衡量內在激勵措施(意義、成長、關係等);我們會改為衡量每個團隊的這些內在激勵措施,因為這些激勵措施在團隊裡能發揮最大作用。組織的目標,不會經由組織圖上的從屬關係線層層向下傳播至每一個人,因為這些線幾乎完全不包含公司所有的真實團隊。績效評估也不會按照這些線來進行,因為大多數績效都發生在組織圖上那些方框之外。相反的,以創新和多元性等主題為中心的重大行動方案,以及績效衡量,將透過實際執行工作的真正團隊來推動。

在團隊層次,不會因為某人擔任團隊成員時表現優良,就受邀成為團隊領導人;我們可以看到和衡量團隊的績效表現,因此能知道最佳領導人創造出了什麼體驗。我們會根據足夠資訊,針對某個團隊應該有多少成員,做出明智決定,因為我們會知道,團隊領導人控制幅度(也就是領導人帶領的人數),如何影響團隊績效。我們會根據團隊各自的需求,一起訓練團隊,並建立他們獨特的強項,而不是追逐一些一般性的「團隊合作」技能。

換句話說,我們終於可以看到動態、短暫的基層團隊之後,就可能在現實世界的人才爭奪戰中表現得更好:不僅吸引最優秀的人才,還能獲得他們獨有的最佳才能。

最佳團隊

雖然感覺自己是團隊的一分子,是員工投入程度的基礎,但不可否認的,有些團隊遠比其他團隊更能促進成員投入工作。在最投入的團隊之中(投入程度位居前四分之一),59%的成員全心投入工作,而在最後四分之一的團隊中,這個比率則是0%。ADP研究所的研究強烈顯示,有一些關鍵因素導致最佳團隊優於其他團隊。根據這些因素,我們得出領導人可以如何改善他們團隊的結論,說明如下:

1.聚焦在信任。我們的資料直接指顯示,高績效和低績效團隊之間的最大差異因素就是對團隊領導人的信任。表示「強烈同意」自己信任團隊領導人的成員,全心投入工作的可能性是不同意這個說法的成員的八倍。這種信任必定很深厚,而且沒有絲毫懷疑。團隊成員若只表示「同意」自己信任團隊領導人,那麼他的投入程度大致與非常不信任團隊領導人的員工相同。信任必須達到極高程度,才會發揮作用。

我們可以更進一步,找出構成信任的核心要素。也就是說,我們知道團隊領導人必須從事哪些活動,才能讓團隊成員對他建立極高的信任。我們分析ADP研究所的研究,以確定哪些概念與信任的相關性最高,結果發現,強烈認同那項調查中兩段陳述的人,也對領導人高度信任;這兩段陳述分別是:「我清楚理解組織對我的工作期許」和「我每天都有機會在工作中發揮自己的強項」。這顯示,即使今日職場的流動性很高,但最優秀的團隊領導人可讓所有團隊成員感覺自己被理解,而且焦點明確。「了解我的長處,然後聚焦我的工作好讓我發揮那些長處」:這些是所有團隊成員的基本需求,也是任何高績效團隊的基礎。

質性分析是任何量化分析都不可或缺的一環,我們進行的質性分析當中,訪談了一位女性,因為資料顯示她和她的團隊成員都高度投入工作。我們姑且稱她為柯娜(Kyona),她是某家專業服務公司的社群媒體經理。柯娜說明一個簡單的方法,忙碌的團隊領導人可用來停止工作流程,讓團隊成員知道自己的強項有獲得注意,並且轉化為持續的期許。她說:「某次團隊會議中,每個人都茫無頭緒,於是我插手把問題簡化,然後解決那個問題。我的團隊領導人注意到了這點。她說我是『混亂中的平靜』,也就是避免陷入辯論之中的務實派。她就這麼說出來,向其他的團隊成員指出這一點,而現在開會時,每當我們陷入僵局,每個人都會自動望向我。」柯娜和她的團隊領導人不僅把對這一點的理解,運用在團隊會議,也擴大運用到他們的每週工作現況說明會,會中柯娜會說明自己的優先事項,然後她和她的團隊領導人會輕鬆討論工作方向的修正,以及調整工作重點。隨著時間過去,每次的工作現況說明會既能推動團隊朝正確的結果邁進,也提醒柯娜,團隊領導人很重視柯娜的強項。柯娜所屬團隊的成員高度投入,主要是源自團隊領導人以這種方式所建立的信任。

經常關注每個團隊成員的工作,就是所謂的團隊領導錨定儀式。

2.設計團隊以強化人與人之間的關注。信任的重要性,引導至我們認為是ADP研究所的研究中有關如何建立團隊投入程度的最重要見解。當我們更仔細觀察前述兩位護理師的工作時,會看到這項見解的概要內容。

在弗里茲的部門,76名護理師向一名護理長報告。無論那位護理長多麼優秀聰明,她不可能每週都滿足所有護理師的需求和優先事項,結果導致弗里茲和他的同事覺得遭到忽略、意見不受重視,而且在面對日常挑戰時感覺孤軍奮戰。

相反的,喬丹的部門實際上有更多的護理師和護理師助理,總共有97人,但這只是組織圖上呈現的情況。史丹福醫院正率先嘗試一些做法,要讓團隊成員和團隊領導人之間能更頻繁、輕鬆地互相關注,把這當成工作的基本設計原則。根據該醫院人資長大衛.瓊斯(David Jones)的說法,他們刻意把病人安置在每天都會出現的許多動態團隊的中心(正是這種「跨學科方法」讓喬丹如此投入工作),同時也為所有員工建置ADP的一個工具,名為StandOut,它的功能包括打造團隊、衡量員工投入程度和詢問現況。它讓團隊成員能夠從團隊領導人那裡獲得自己所需的關注,無論他們的團隊是原本就在組織圖上,還是為了專門照顧某個病人而在昨天剛成立的。

史丹福醫院的資料,以及來自思科(Cisco)、德勤(Deloitte)、ADP、使命醫療(Mission Health)和Levi's的其他研究都顯示,經常關注每個團隊成員的工作,就是我們所謂的團隊領導錨定儀式(anchor ritual)。這些組織都安排團隊領導人與每一位團隊成員每週進行簡單的對話,並衡量團隊成員的投入程度,結果發現這些對話頻率會影響到工作投入提高的程度。

這些詢問現況的談話,處理了兩個簡單的問題:第一,本週你的優先事項是什麼?我可以如何提供協助?第二,確保每個團隊成員都能獲得必要的關注,以展現最佳工作表現。這些談話把重點放在未來,以及可以激勵所有團隊成員的事物,而且是以員工強項為基礎,而不是為了補救問題。

資料明確顯示對話頻率很重要。ADP研究所較早期在史丹福醫院所做的一項研究顯示,每週一次關注詢問工作情況的團隊領導人,其團隊投入程度平均比每月詢問一次的團隊領導人高出21分。思科公司近期的研究也得出相似的結果。根據瓊斯的說法:「從我們的資料中可以看出,更頻繁聯絡以了解工作狀況的團隊,投入程度明顯高出許多;所以,往後我們將繼續實驗嘗試規模更小、更以病人為中心、更敏捷的團隊,並持續調查控制幅度與病人醫療結果之間的關聯;而這一切,都是因為我們看到了關注、團隊和病人照護這三者之間的關聯。」

最投入的團隊,以及最有效能的團隊領導人,明白員工投入的交流要素是真實的人類關注。這有助於我們回答一個由來已久的問題,是關於所有組織中的最佳控制幅度的問題。有些研究把這個數字設定為八至十人,而一些工作場所,如客服中心,則把控制幅度的人數極限擴大至一個督導對七十名團隊成員。既然研究已明確指出,「確認工作情況」和這麼做常帶來的關注,是提高員工投入的主要驅動因素,因此更準確地說,「控制幅度」應是注意幅度(span of attention)。這項研究顯示,要讓員工投入,控制幅度必須讓每一位團隊領導人,每週都能和每一位團隊成員進行一對一的確認工作情況談話。任何會阻止這類頻繁關注的擴編、縮編或組織重新設計的做法,最終都會導致員工不投入工作、身心俱疲和離職。

3.一起學習。我們如何協助團隊改善?其中一個問題是,要教導員工成為更好的團隊成員,組織通常的做法是送員工去上課,例如有關同理心、積極傾聽或專案管理的課。他們學習這些技能時所處的環境,與他們未來要實際運用這些技能的團隊完全分開。接下來如果團隊成員間的互動似乎仍有問題,就會出現第二個有問題的介入措施:他們會被送去參加工作坊和外地訓練活動,其中包括與實際團隊工作無關的信任遊戲和打造團隊活動,因此並沒有教導如何在工作情境當中信任彼此,也沒有教導員工如何讓工作更加透明和可預測。

還有一種不同的做法。本文作者之一艾希利是思科公司的資深副總裁,思科的做法不是讓員工和團隊領導人被隔離在工作以外的情境裡,教導他們「團隊合作技能」,而是透過「團隊力量」計畫(Power of Teams)讓團隊接受訓練。這項計畫的每個場次,一開始都會討論這個團隊當下的投入程度。團隊成員透過了解當前隊友的強項,來了解這些隊友。從這些成分當中,團隊建立了新的習慣和儀式,透過所有成員一起工作,在這個團隊裡、在這個特定的時刻,共同加速成員的成長。過去三年中,思科採用這種明確、即時、適用個別團隊的方法,來改善團隊,已經進行超過六百次。思科從中發現到,協助每個團隊了解本身表現,並找到以團隊所有成員和他們面對的工作為基礎的新方法,這麼做遠比一次向一個人教導抽象的打造團隊技能更加寶貴。這個計畫對思科帶來如此深遠的影響,因此單是接下來的12個月內,思科領導人要求實施的團隊力量計畫場次就超過四百場。

4.重視團隊經驗勝過團隊所在地點。最近的兩個勞動力趨勢,使得關注員工投入程度的大型企業出現許多討論:遠距工作和零工。一般感覺似乎是遠距工作會降低員工投入,而零工則是種孤獨、零碎的體驗。過去幾年裡,一直有一股力量想要讓勞工回流辦公室。雅虎(Yahoo)執行長梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)2013年下令,要求所有員工每天都必須進辦公室,到近期的安泰(Aetna)和IBM 撤回在家工作政策,加上目前一般很執著於開放式工作空間和下一個新企業總部的位置,普遍看法似乎是遠距工作的生產力和員工投入程度,都不如員工在同一地點工作的情況;如果我們希望團隊成員彼此有效合作和創新,必須讓他們在走廊裡不期而遇,以及在茶水間聊天。

ADP研究所的研究呈現令人訝異的不同結果:第一,23%的員工表示大多數時間都在家工作,而結果顯示,他們比在公司工作的員工更投入,數字是20%比15.8%。 此外,超過一半的遠距工作者(55%),根本沒有感覺孤立,反而表示他們覺得自己是團隊的一員。而感覺自己是團隊一員的工作者當中,有27%的人全心投入工作。相反的,到公司上班的員工當中只有17%的人表示,感覺自己是團隊的一員並全心投入工作。

結合這些初步調查結果,並透過團隊相較於非團隊的角度來檢視他們,而不是從遠距工作相較於在相同地點工作的角度來檢視,我們可以肯定地說,若想讓員工投入工作,你應該避免要求他們每天出現在辦公室,此外,你若是花時間協助遠距工作人員加入團隊、了解其他團隊成員及感受到團隊的支持,這些時間和心力將會獲得回報,也就是員工會更投入。投入的關鍵在於你和誰工作,而不是你在哪裡工作。

5.讓所有的工作更像是零工。隨著零工經濟興起,有些人擔心零工工作者在社會上是孤立的。但ADP研究所的研究顯示,零工性質的工作,比傳統工作更能讓工作者認真投入,只從事零工的工作者(包括全職和兼職的合約人員或臨時人員)當中,有18%的人全心投入工作,而傳統勞工(沒有參與零工經濟的工作者)的這個比率為15%。這是因為人們熱愛零工的兩個最大理由是:零工讓他們更能掌控自己的工作生活,而且他們感覺自己能更自由地做自己喜愛的工作(這兩個原因都有助於解釋,為什麼ADP研究所的研究顯示,零工工作者最常給予自己的職稱是「總裁」)。

與這個結果一致的是,這項調查要求受訪者詳細描述自己的工作狀態,選項包括:一份全職工作,分屬兩家公司的兩份兼職工作,同一家公司的一份全職工作和一份兼職工作等等,結果顯示,到目前為止,最能讓人認真投入工作的工作狀態(25%全心投入)是:一份全職工作和一份在另一家公司的兼職工作。其中那份全職工作帶來穩定性和福利,而另外那份兼職工作就像零工一樣,帶來彈性,也提供機會讓那個人從事自己真正喜歡做的工作(以及額外的收入)。

如果我們希望團隊成員彼此有效合作和創新,必須讓他們在走廊裡不期而遇,以及在茶水間聊天。

這些發現不僅顯示,零工的工作可以讓人非常認真投入工作,而且也顯示,它的一些要素實際上可以、且應該被移植到我們的傳統工作中。我們應該設法讓所有工作都更像零工:應該要讓員工對於自己的工作有更大的掌控權,也更有機會做自己喜愛的工作。應該要讓他們同時享有這兩個領域的好處:在一個「主要團隊」(通常就是組織圖上描繪的靜態團隊)裡擔任一個可預測的、穩定的角色,另外還有一個「副業」,也就是一系列機會,可加入同一組織裡的其他動態團隊。對於任何這些團隊來說,最大的價值可能就在於他們擁有的特定的、美好的和奇特的強項組合。這不是設計工作或職涯道路的常見方式,但也許是最能讓員工認真投入工作的方式。

協調古怪特質的指揮家

所有這些證據告訴我們的是,對於這個世界上所有像弗里茲那樣的人(也就是我們所有人,無論身處何時何地的所有人),關注蹺蹺板的兩端,也就是在一端強化企業文化,或是試圖在另一端鎖定被孤立的每一個人,都無法帶來企業想要的結果,更重要的是,也無法滿足員工在工作上的需求。

組織不應該把重點放在工作這個連續體的兩端,而應該放在工作的中央支點:團隊。當遇到績效問題或創新機會或其他任何狀況時,我們應該問:「如何透過我們的團隊來解決這個問題?」

第一,資訊架構必須設置好,也就是我們必須能看到所有團隊。我們必須找到並使用適當的科技,讓團隊領導人能即時告訴組織領導人,自己帶領的團隊裡有哪些成員。這些科技必須對團隊領導人有所助益,如此他們才會自願使用這些科技,以便在日常工作的節奏當中了解自己團隊的成員,並提供他們更好的支持,因為只有自願和持續使用這些科技,我們才能即時看到誰正在和誰合作。

第二,我們必須更具體說明我們對領導力的想法。當然,大型組織裡有許多不同的領導角色,但證據顯示,當中最重要的、也是我們應該最優先重視的領導角色,就是團隊領導人。能讓最佳團隊脫穎而出的體驗,是由各種要素所構成,其中最重要的是團隊領導人的行動,以及他如何建立信任感和關注成員的工作。因此,我們在選擇、訓練、獎勵和拔擢領導人時,不應根據一份列出一般性領導能力的抽象清單,而應根據他們對團隊領導職務的渴求,以及他們擔任團隊領導人的實際績效紀錄。

第三,我們必須打破組織圖的束縛。這項研究提供的基本心得是,工作是在團隊裡進行的,無論那些團隊是否互相重疊、動態、自發產生或設計出來的。現實世界的工作很混亂。我們必須進入實際執行工作的大量真正團隊裡,我們必須提出新的問題:成功的大型團隊和小型團隊,是否有相同的習慣和節奏?團隊開始建立的方式有多少種?團隊成員分享資訊的最佳方式,是否因為他們所在團隊的類型而有所不同?某些方式是否明顯優於其他方式,更能夠影響團隊投入程度?虛擬團隊採用的工作節奏,是否不同於在同一地點工作的團隊?

除此之外,我們是否應該重新設想組織,想成組織裡的每一個人都擁有一個主要團隊,再加上一個或多個零工團隊?接著我們是否應該更進一步,不再把職涯看成在組織階梯上邁進的一系列腳步,而是在眾多動態團隊裡的經驗積累?我們能否運用我們的團隊,憑藉它們固有的彈性,重新思考我們如何建構公司裡的「人員相關事項」,包括薪酬、升遷、發展和接班?若是如此,我們是否還需要組織圖?

團隊領導人必須調整重心,從一般性的事物轉向具體特定的事物。我們必須清楚說明,團隊領導人的工作雖然極具挑戰性,但就是要:每天創造讓每個人都能提供自己獨特長處的體驗,然後把這些貢獻融合成為沒有人可以獨自達成的工作成果。我們必須把這項職責紮根於各種例行做法和措施之中,而這些例行做法和措施的目的,都是要協助擴大最佳團隊所做的事情,包括:每週詢問工作情形;經常與每一位團隊成員及整個團隊,討論他們可以發揮自身強項的地方;並使用我們的方法中的八個項目來衡量進展,目的不是為了問責,而是要呈現實際情況和修正路線。

最後,我們看到了團隊的核心目的:這是人類有史以來設計過的最佳方法,可以讓所有人運用自己的獨特強項以發揮效用。我們知道,經常運用強項會帶來高績效;我們也知道,每個人的強項都不同。高效運作的團隊對於高效運作的組織很重要,它們可以根據個別成員的強項來分派手上的工作,以創造更多機會讓每個人運用自己的強項。團隊讓「古怪」變得有用。它們是整合個人需求和組織需求的機制。如果我們正確運用團隊,就能解決很多問題。因此終究來說,若要協助員工全心投入工作,我們必須讓團隊領導人了解,他們是協調個別成員古怪特質的指揮家,掌握到我們的怪癖的捕手,因此他們的工作是我們企業裡最重要的工作,而且只有他們能夠勝任。

投入的成分

ADP研究所2019年的那項研究,著手衡量全球超過19,000名工作者的投入程度,並找出最有可能吸引和留住他們的因素。這項研究著重在組織可以影響的員工投入面向,而不是組織通常無法控制的面向,如政治、經濟或個人等考量。

ADP向每個團隊成員詢問他們對八個簡單陳述的同意程度,以「強烈不同意」到「非常同意」的五分量表來給分,以了解員工投入的本質。這些陳述,最早的構想是由蓋洛普公司的研究人員提出,之後陸續經過德勤、思科、ADP和其他幾家公司研究人員的改良,已被證明是目前為止用來解釋最佳工作經驗和其他工作經驗之間差異,最可靠和最有效的方法。

這八項陳述(直接取自ADP研究所的研究)是關於工作投入程度的情感和態度徵兆,以及因此促成的高生產力員工行為。

1. 我真的對我任職公司的使命充滿熱誠。

2. 我清楚理解組織對我的工作期許。

3. 在我的團隊中,我周遭的人與我的價值觀相同。

4. 我每天都有機會在工作中發揮自己的強項。

5. 我的隊友會支持我。

6. 我知道自己出色的工作會受到表揚。

7. 我對公司的未來充滿信心。

8. 我的工作總是不斷督促我成長。

重要的是,受訪者不會直接對自己的主管或公司進行任何評分,他們只評分自己的感受和體驗。因為人們對於他人的評分極度不可信賴。當我們要求某人對另一個人或一家公司評價抽象的品質時,像是同理心、願景、策略思維或包容性,他的回答通常呈現更多關於他自己的情況,而不是被評分的人或公司的情況。為了獲得品質優良的資料,我們只詢問人們自身的體驗。

這項研究涵蓋19個國家,對每個國家都使用完全相同的方法,每個國家有一千名參與者,分層抽樣以符合勞動力人口結構。每位參與者都看到相同的八個陳述,同時為了確保以相同的條件進行比較,我們在資料分析中使用一個修正做法,考量到我們的一個發現:不同國籍的人對評分量表有不同的反應模式。(例如,巴西人傾向過度正向,日本人傾向過度否定,而英國人則不可避免地偏向中立。)

我們分析這種回應模式,得以把所有人分為兩類。我們使用「全心投入工作」一詞描述幾乎對所有陳述都給予非常正向回答的人。事實證明,他們也更有可能被自己的主管視為極具生產力,而且在接下來六個月內離職的可能性遠低得多。我們使用「敷衍應付」一詞描述對大多數陳述給予中立或否定回應的人。這類員工不一定對組織有破壞性或有害,但他們也沒有熱情投入工作。他們只是出售自己的時間和才能給組織,得過且過。顯然,喬丹屬於前述的第一類,而弗里茲則是第二類。

(劉純佑譯)



馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham

「打從一開始我就覺得有地方出了問題,」馬可仕說出自己剛進蓋洛普公司工作時的感受,當時他研究了一些世界上最負盛名的公司備受讚譽的文化。他觀察到這些公司內部文化的不一致性(通常是令人震驚的毒性),得出一個結論:「即使是最適合人們去工作的公司,也一定做錯了什麼,不然就是我做的研究有問題。」於是他開始了個人的追尋,並展開一項職涯,致力了解在工作上創造卓越績效和工作投入程度背後的原因,並與世界分享自己的見解。 馬可仕目前著有九本書;他的最新著作,是與艾希利.古德合撰的《關於工作的九個謊言:現實世界的自由思想領導人指南》(Nine Lies About Work: A Freethinking Leader's Guide to the Real World, HBR Press, 2019)。多個媒體曾製作過他的專題報導,包括《紐約時報》、《快速企業》(Fast Company)和《華爾街日報》,他也曾上過一些電視節目,像是賴瑞金現場(Larry King Live)、今日(Today)和歐普拉脫口秀(The Oprah Winfrey Show)等。他現在是ADP研究所的人力+績效研究領導人,負責帶領最新的「全球員工投入程度」研究。


艾希利.古德 Ashley Goodall

自有記憶以來,音樂一直都是艾希利生活的一部分。他曾是學生音樂家和指揮家,透過音樂,他生平首次有了團隊和領導的經驗。「我特別著迷的是,人們一起演奏音樂時的默契,」他回憶說。他把這種著迷帶入企業界,在企業擔任高階主管、領導力專家和作家,職涯都在從組織內部探索大型組織。他試圖在現實世界中尋找一些心得教訓,可協助人們和團隊成長茁壯。「我希望讓工作變得對其中所有人都更為人性,」他說。「我喜歡令人顯得怪異的因素。」 他與馬可仕.白金漢合著有《關於工作的九個謊言:現實世界的自由思想領導人指南》,並曾為《哈佛商業評論》撰寫兩篇封面故事:〈誰讓回饋意見無效?〉(2019年4月號)和〈績效管理再進化〉(2015年4月)。他目前擔任思科公司的領導和團隊智慧資深副總裁,為團隊和團隊領導人提供服務。


本篇文章主題管理員工