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你的公司 夠AI嗎?

你的公司 夠AI嗎?

2019年7月號

創業能量不因公司成長而消失》留住新創企業的靈魂

The Soul of a Start-Up
藍傑.古拉地 Ranjay Gulati
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新創企業的靈魂有三個面向:企業意圖,也就是更崇高的存在理由;密切的顧客連結;藉著「聲音」和「選擇」賦予員工自主性和創意的員工體驗。本文藉由網飛等公司的經驗,說明公司即使已具規模,仍能保護和培養這三種要素。

新創企業擁有某種無形的根本素質:一種能量、一種靈魂。公司創辦人感受到它的存在。早期員工和顧客也感受得到。它激勵人們貢獻才能、金錢和熱情,並培養一種深度連結的感受,以及追求共同目的使命的感受。只要這種精神持續存在,就能激發員工高度投入,新創企業也能保持靈活和創新,並促進成長。但若是這種精神消失了,新事業就可能動搖,每個人都會感受到失落,覺得某種特別的東西不在了。

創辦人大多相信,他們創辦的公司不只有使命、商業模式和人才,還有些別的東西。

我第一次聽到有人談論「新創企業的靈魂」,是一家《財星》(Fortune)五百大企業的執行長,當時他正試圖重振他組織的這種企業靈魂。許多大公司從事這種「搜救」計畫,這反映了一個不幸的事實:隨著企業成熟,很難保持原有的精神。創辦人和員工常把企業靈魂與企業文化混為一談,尤其是那種徹夜趕工的無拘無束氣息、彈性工作說明、休閒的穿著、披薩、免費汽水,以及家人的感覺。他們只在這種精神消逝後才注意到,並懷念不已。投資人有時會無情地壓制企業的感情核心,迫使公司「專業化」,因應市場需求而調整。試圖恢復「創業心態」的組織,往往採取膚淺的做法,只處理行為準則,卻未專注處理真正重要的部分。

過去十年,我研究十幾家成長快速的新事業,與它們的創辦人和高階主管進行兩百多次訪談,試圖更深入了解這個問題,以及如何克服。我發現,雖然許多公司很難保有最初的本質、創意、創新能力和銳氣,不過有些公司在這方面做得相當不錯,得以與利害關係群體維持強大的關係,同時確保它們的新事業繼續欣欣向榮。創業家及像我這樣的顧問和學者都經常強調,隨著企業成長而必須建立結構和制度,卻沒有注意到維持企業精神的重要性。我們能夠、也應該兩者並重。只要有決心和努力,領導人就能夠培養和保護組織的精神。

尋找組織精神
與利害關係人密不可分的「真我」

新創企業是否有靈魂,投資人和創辦人對這一點的看法似乎不同,而這或許並不令人意外。我在研究中發現,創投公司和私募股權公司常貶斥這種觀念是幻想或不相干的想法。他們專注把專業管理和流程紀律,運用在它們投資組合裡的公司。

相反的,大多數創辦人相信他們創辦的公司不只有使命、商業模式和人才,還有些別的東西,即使他們說不清那究竟是什麼。例如,霍華.舒茲(Howard Schultz)在他的著作《勇往直前》(Onward)一書中,如此描述他領導的星巴克公司(Starbucks)的精神:「我們的店面和伙伴(員工)表現最好的時候,就是他協同合作一起提供一個綠洲、舒爽感覺、連結關係,並對我們提供的咖啡和我們服務的社區懷著深切的敬重之情。」我訪談的另一位企業創辦人,把「忠於顧客和公司」,視為他公司得以表現優異的「核心本質」。第三位創辦人,把這種本質稱為「根據一個大膽的目標和一套共同的價值觀,而建立的共同目的」。早期員工告訴我,他們對公司有很深的認同,懷抱的感受正是美國記者兼作家賽巴斯提安.鍾格(Sebastian Junger)在《部落》(Tribe)一書中所描述的「忠誠和歸屬感,以及人類對生命意義的永恆追求」。

我確定這些最了解自己公司的人絕非無的放矢。在各種性靈傳統裡,人類靈魂經常被描述成「真我」。印度教稱它為阿特曼(atman),猶太教稱為聶薩瑪(neshama)。基督教神學家和西方哲學家長久以來一直在辯論有沒有靈魂,但許多人相信靈魂,以及人死後靈魂不滅。我訪談過的幾十位創辦人和新創企業員工也相信有靈魂,認為他們的組織擁有「真我」,而所有的利害關係人都密切交織存在於這個「真我」之中。

靈魂三大面向
為企業建立獨特且振奮人心的情境

我開始想知道,是否可能列出這種靈魂有哪些特定面向,能夠吸引利害關係人投入,並推動新事業成功。換句話說,隨著業務成長,新創企業領導人必須保持企業的哪些面向?

我的調查顯示有三項要素,共同為企業建立一種獨特和振奮人心的情境:企業意圖(business intent)、顧客連結、員工體驗。這些並不只是用以塑造行為的文化準則。它們的效應更深刻,並引發另一種更強烈的信念和表現。它們塑造工作的「意義」,為工作賦予人情關係,而不只是進行交易。員工與一種激勵人心的構想產生連結,與「為終端使用者服務」的觀念產生連結,也與工作中所獲得生命固有的獨特報酬產生連結。他們與公司建立感情聯繫,而這種聯繫激發了公司的活力。

企業意圖。我研究的所有新事業都懷有某種為自己賦予生命的企業目的。這種「企業意圖」通常源自創業者,由他傳達給員工,說服他們放棄穩定的工作,接受這裡的長時間工作和微薄待遇。雖然我訪談的那些人是基於許多因素(包括最後能獲得豐厚報酬)而加入公司,但他們都擁有更崇高的理想,希望參與推動某種更重大的目標,用某種方式「創造歷史」。他們想要藉著改變製造、分配,或是消耗產品或服務的方式,以建立可改善人類生活的事業。許多新事業都有設定自家的使命或業務範疇,但我發現它們擁有更深刻的意圖,具有某種幾乎攸關生存意義的重要性,也就是它們存在的理由。

以下以Study Sapuri為例來說明。日本資訊服務和人力仲介業者、規模達數十億美元的Recruit Holdings,在2011年成立Study Sapuri,以扭轉Recuit旗下教育業務的衰退走勢,當時進公司不久的山口文洋(Fumihiro Yamaguchi)規畫要成立網站協助學生,免費提供他們準備大學入學考試的學習指導。他向公司裡負責內部創業的小組提出這個構想,說明這個網站可讓更多人獲得學習材料,有助於解決日本教育不平等的問題。這種意圖正符合Recuit長久以來的使命:為社會創造新價值。

Study Sapuri成立之後持續演變,但一直謹守最初的意圖。它採取的眾多做法之一,是在行銷推廣時,把它的服務塑造成大學入學準備服務,以及高中老師為學生補習的工具;它還擴大網站內容,納入小學和初中教材和學業輔導。2015年4月,它透過母公司收購了Quipper。Quipper主要在東南亞市場提供類似服務,創辦人渡邊雅之(Masayuki Watanabe)說,Study Sapuri的意圖使他欣然接受這項收購。他說:「我們相信學習是一項權利,不是特權。我們擁有相同的願景。」員工也有同感。一個員工說:「想要解決這些問題的意念,吸引了我。我加入公司的動機,是要為顧客提供真正的價值;這些使用者和他們的父母,能看到他們的學業能力改善。」到2019年初,Study Sapuri已成為Recruit教育事業的核心品牌,擁有59.8萬個付費訂戶。

成功的新創公司有別於其他企業之處,不是「趣味」或「瘋狂」的文化,而是員工展現的不尋常創意和自主性。

顧客連結。與顧客的密切關係,對我研究的那些成功企業來說,也非常重要。對於公司產品和服務的目標顧客,創辦人和員工都深刻了解他們的觀點和需求,覺得自己與他們有連結,因而能引發他們的活力和創意。耐吉公司(Nike)創辦初期,派遣銷售代表到美國各地。這些銷售代表號稱「艾金」(Ekin,把Nike的字母倒過來拼),因為他們對耐吉產品必須瞭如指掌倒背如流。他們的任務不只是推銷耐吉運動鞋,還要收集顧客的看法,把這些資訊回傳給公司總部。許多艾金,包括耐吉共同創辦人、當時擔任執行長的菲爾.奈特(Phil Knight),實在太熱愛耐吉品牌,甚至在自己的腳上或腿上刺青,刺上現已舉世聞名的耐吉鉤弧形商標。

全球資產管理公司貝萊德(BlackRock)的使命,向來是經由電腦化營運平台,彈性預測市場趨勢並盡量減少風險,藉此為顧客改善財務。公司共同創辦人和執行長賴瑞.芬克(Larry Fink)一再強調貝萊德與客戶異常密切的關係。展現這種認真投入的做法之一是,芬克很早就決定,貝萊德絕不為自己進行交易。其他許多公司都這麼做,經常獲得極大的利益,但這種做法可能造成利益衝突。芬克解釋說:「這麼做的誘惑非常大,但如果這樣做,我們就不能宣稱是接受顧客委託了。」

貝萊德以顧客為重的方針,賦予它一種競爭優勢,使它能吸引更多資產,並成為號召員工的口號。一個員工說:「我們任何交談都免不了談到客戶,因為這是真正重要的事情。」另一個員工強調公司對同理心的重視,表示:「一旦確實了解客戶想要和需要什麼,我們就能發揮專長為他們服務。」第三個員工談到一個「真的很簡單和明確」的想法,那就是「協助真正的人……建立更好的財務未來」。在最近一項針對員工投入程度的意見調查中,有八成以上的貝萊德員工表示,他們受到激勵要超越工作的基本要求,格外努力。

員工體驗。我的研究發現,新創企業的無形精髓中,新事業與工作本身的體驗有關第三個面向。成功的新創公司有別於其他企業之處,不是刻板印象宣稱的「趣味」或「瘋狂」的文化,而是員工在工作中感受的不尋常創意和自主性,這促成員工更加投入工作,創造出更好的成果。領導人在表明企業意圖,並強調顧客連結之後,也賦予員工我所謂「在某個架構內的自由」(在明確界限內自由運作的能力),以及給予員工機會去影響關鍵決定,例如,要採取哪些策略或開發哪些產品。擁有表達意見的「聲音」和「選擇」的員工,更珍視自己的工作,也對同事和公司本身產生深厚感情。

眼鏡零售商Warby Parker在2010年成立以來,一直強調員工體驗。公司期望團隊成員獨立思考,並刻意設法雇用能自我引導的員工。一名高階主管指出,沒有人必須每天跟主管會面,才能把事情做好。公司很看重個人意見和坦誠提出的創意,員工不會覺得必須自我審查。共同創辦人尼爾.布魯曼殊(Neil Blumenthal)也建立「倡議方案」系統,每一季都讓員工提出自己的科技構想,並頒發「藍腳呆鵝獎」,來表揚展現公司核心價值觀的員工。

我發現,其他許多聰明的公司利用各種計畫,把聲音和選擇深植在公司當中。一家擁有五百多名員工、快速成長的新事業,創辦人指派所有新員工加入一些五人團隊,並要求每一個團隊花三個月時間,建立可能摧毀公司某一項既有事業的業務。接下來,參與的員工可以決定是否要繼續進行這個構想,或是擔任組織裡的其他工作。這家公司推出的許多新業務,都是源自這項計畫。

組織靈魂是如何消逝的
只想短期獲利,忘卻長期經營理念

我研究的一些公司,因為投資人干預或領導人本身的作為,或是因為這兩者共同作用,而導致新創企業精神逐漸消磨殆盡。領導人在追求成長的過程中,可能不完全了解自己原本擁有的這種珍貴精神,或者是未能體認它的用處。爭取公司存活的急迫需求,以及後來必須擴大規模的壓力,使他們陷入這種危險途徑。

增加官僚體系和「新血」,可能使員工感覺受到束縛壓抑,使顧客覺得關係疏遠,並讓組織的企業精神消逝。

新企業很容易陷入狂熱擴張的模式。它們的領導人可能高度運用戰術,而且一再快速調整方向;如果根本的企業意圖保持不變,並持續溝通傳達企業意圖,那麼前述這種做法就無可厚非。但若情況並非如此,領導人改變焦點就可能造成問題。他們可能變得太迷戀自家的產品和服務,而且太執著於賺錢,以致不再聆聽顧客和員工的意見,也不再與顧客和員工建立伙伴關係。

新創企業在成長過程中,如果不建立紀律和秩序,的確很容易就會失敗。正如我和其他人的研究顯示,它們必須建立正式的制度和流程,並雇用專業經理人。如果深思熟慮地進行這些事情,而且參考所有早期利害關係人的意見、讓每一個人謹記企業意圖,並維持與顧客的關係和團隊經驗,那麼這些改變可能帶來極大的效益。但這麼做可能會有一種危險,因為增加官僚體系和「新血」,可能使員工感覺受到束縛壓抑,使顧客覺得關係疏遠,並讓組織的企業精神消逝。我訪談過幾位老練的「成長階段」執行長,他們獲聘取代公司創辦人,但即使心存善意,卻很快耗盡那些新企業的進取精神。

例如,印度手機廠商Micromax的四個創辦人,在2011年把公司交給四個更有經驗的高階主管,這些高階主管把公司的策略計畫、供應鏈管理、人資和其他職能都專業化。根據大部分報導,這些改變既必要又成功,讓各種績效提升。但公司也為此付出代價。許多員工覺得失去直接接觸高階領導人的機會,也不再真正深入了解顧客,並失去能激勵他們努力的明確企業目的,也就是說,他們覺得Micromax失去了靈魂。創辦人也對這些改變感到不安,這種緊張情況在2013年達到沸點,於是他們決定重新接管公司。後來,他們把控制權轉移給一個新的外界管理團隊,結果舊事重演。

經常是在發生危機之後,大家才注意到公司的靈魂正在消失,或是已經不見。最近,臉書(Facebook)和優步(Uber)都因迷失自我,而公開向顧客道歉。2018年,數百位Google員工要求公司擱置開發一項搜尋引擎的計畫,因為這種搜尋引擎會讓中國更容易遏制異議聲浪。他們向公司發出信函說:「我們許多人接受Google的工作時,都很清楚公司的價值觀,包括……了解Google這家公司願意把本身的價值觀放在獲利之上。」

不忘初衷,保有靈魂
增加結構與紀律的同時,保持使命感

活力充沛的高成長公司可以找到中庸之道,在增加結構和紀律的同時,仍保有為它提供存在意義的三個要素。

網飛(Netflix)當年在郵寄光碟業務之外尋求下一個新疆界時,從影片流通業務轉向製作電影和電視節目,同時,把它的商業模式從美國推展到世界各地。我們實在很難想像,組織進行這麼多深遠的改變之際,還能保留原來的本質。但網飛做到了,部分是因為這些做法符合它的核心意圖,也就是要成為全球最好的娛樂分銷業者,以及協助全球各地的內容創作者找到觀眾。這些做法也支持網飛品牌的承諾,也就是為顧客提供絕佳服務、成為供應商的有價值合作伙伴、為投資人提供持久的且有獲利的成長,以及為員工提供發揮重大影響力的機會。

網飛創造出創新的新產品,包括完全針對觀眾而製作、極為成功的原創內容。它維持了員工體驗,由主管提供組織及營運的相關環境,然後放手讓員工根據情況自行做決定。人才長潔西卡.尼爾(Jessica Neal)說,公司發出的訊息就是「我們認為,你們很擅長做自己的工作。我們不會規定你們要怎麼做,但我們會委託和授權你們把事情做得很好。」公司募才人員專門雇用符合這種文化的人,並訓練他們熟悉這種文化。網飛執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)和其他領導人實施一些政策,以加強員工的聲音和選擇。他們廢除度假時間限制,用符合常識的準則來取代正式的人資規定,鼓勵坦誠提供回饋意見,並開放決策流程。尼爾說:「跟每個人交談,構想都會源源而出。」

就像我所研究的其他順利擴大規模的成功新創企業一樣,網飛在成長過程中一直維持固執和彈性。在有些領域它採取激進的不可知論,因而會視需要而放棄或改變計畫。但一旦涉及企業意圖、顧客連結和員工體驗,它的態度毫不妥協,這些年來一直刻意加強和保護這三者。它主動出擊,以保護自己的靈魂。

即使新創企業靈魂的三個要素有一個已消蝕,公司仍能設法解決這個問題。讓我們更深入探討Warby Parker的「倡議方案」計畫。這家眼鏡公司在擴編員工和增加新的管理層級之際,領導人一直強調維持「小公司的感覺」。但是,公司的軟體工程師原本可協助選擇優先推動哪些計畫,現在只負責執行分派給他們的工作。為了解決這個問題,並重新創造舊有的員工體驗,公司擬定「大鳴大放」計畫(Warbles),要求工程師建議和鼓吹新科技的行動方案,例如,改變網頁和改善處理訂單流程,然後由資深主管審查和投票決定。這項計畫也強調意圖。公司共同創辦人戴夫.吉爾博(Dave Gilboa)告訴我說:「我們請員工在建議每一項計畫中,附上與公司策略目標有關的衡量指標。」這些計畫根據獲得的票數排列名次,不過,工程師可選擇進行清單上任何一項他們覺得符合自己優先事務、並能提供最大價值的計畫。「如果那項新工作是他們很興奮想要去學習的,或是一項新技術,我們會給予他們這種自由去自行決定。這就是自主性最突出之處,」主任工程師亞當.沙特沃斯基(Adam Szatrowski)說。

在企業靈魂受到特別嚴重損害時,創辦人有時會回來恢復這種精神。2008年,霍華.舒茲重回星巴克擔任執行長,他在書中解釋原因是,他「覺得星巴克品牌固有的某種東西不見了」。回任之後幾個月,他採取一些措施,重新培育公司的精神。他舉辦外地會議,讓與會的領導人廣泛思考公司品牌,特別是針對顧客關係。他告訴團隊:「過濾我們想法的唯一標準,應該是問這個想法是否能讓我們的人員感到自豪?是否能提升顧客體驗?是否能加強星巴克在顧客心裡的地位?」幾個星期後,他向投資人報告轉型計畫,提出要回復公司最初的企業意圖。他說:「這裡有人曾相信一個年輕創業者的夢想,認為我們能創造咖啡的全國品牌,也能建立一家擁有社會良心的公司……現在該是時候,要說服諸位和其他許多人再度相信星巴克。」

要成長,也要偉大
網飛、耐吉、星巴克如何維持企業精神

保護組織的靈魂,是創辦人很重要的一部分工作,與有關公司治理和股權分割之類的重大決定一樣重要,卻極少受到重視。網飛、耐吉、貝萊德、Warby Parker、Study Sapuri和星巴克在新創時期都欣欣向榮,因為它們的創辦人刻意維持使它們自一開始就很優異的精神。長期下來,強大的靈魂能吸引和激勵各種利害關係人。公司即使積極建立流程、紀律和專業化,也應努力維持企業意圖、顧客連結和員工體驗這三大精神要素。這不只是成長的祕訣,也是偉大的祕訣。

(黃秀媛譯自“The Soul of a Start-Up,” HBR, July-August 2019)



藍傑.古拉地

藍傑.古拉地 Ranjay Gulati

哈佛商學院企管教授。


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