本文出自

你的公司 夠AI嗎?

你的公司 夠AI嗎?

2019年7月號

強化企業文化時,別走錯路

The Wrong Ways to Strengthen Culture
瀏覽人數:2402
  • "強化企業文化時,別走錯路"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈強化企業文化時,別走錯路〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈強化企業文化時,別走錯路〉PDF檔
    下載點數 10
領導人應避免三項失策,否則會讓許多措施落空。

理論面:提升變革成功率

對企業領導人來說,改變企業文化,可能比雇用合適人才和制訂策略等活動,更有挑戰性。文化沒有固定形狀;沒有直接操作的槓桿,可以把它轉移到某一個方向。有跡象顯示,現今的執行長比以往更重視這方面的領導。根據研究與顧問機構顧能公司(Gartner)一項調查,2016年企業執行長在線上法人說明會上提到企業文化的次數,比2010年多了7%。在一些調查中,執行長和人資長都表示,「管理文化和改善文化」是人才管理的最優先要務。但資料顯示還有很大的改進空間:平均來說,企業每年為每位員工花費2,200美元,用來改善文化(大部分的錢用於顧問、意見調查和舉辦講習會),但只有30%的人資長表示,這項投資的成效良好。

許多領導人在努力帶領進行文化變革時,使用了錯誤的工具。顧能公司對全球多家企業的7,500多名員工、近二百位人資主管進行意見調查,並深入訪談一百位人資主管,最後完成一份報告,找出領導人試圖改變企業文化的一些最有效(和最無效)做法。這份報告建議,為了提高成功機率,領導人應該避免三項錯誤。

不要使用簡單的形容詞來描述文化。文化讓人感覺「綿軟沒有固定形狀」,而且難以描述,因此領導人往往以一套很普通常見、過度使用的形容詞來描述文化:高績效、協作、創新、以客為尊、具創業精神、成果導向、透明、信任。顧能公司的研究,比較了使用這些時髦用語的公司在營收目標進展上的表現,結果發現沒有顯著差異,這表示那些標語並未創造優勢。一個原因是:他們選用的時髦詞語,通常與公司實際營運方式相互矛盾。這導致顧能公司負責研究的執行副總裁布萊恩.柯瑞(Bryan Kurey)所謂的言行落差(say/do gap):員工認為領導人對企業文化的抱負很虛偽。

不要使用單一形容詞來描述你想要建立的文化,而應該承認有個重要的緊張關係存在,藉此闡明文化。「這個緊張關係是在理想與目前現實的交會之處,以及它們日復一日展現的情況,」柯瑞說。如果企業目前將80%的資源和人力用在既有產品線,那麼談論想要創造「創新的文化」,會讓人覺得只是脫離現實的空想。相反的,執行長應該承認緊張關係的存在,表示:「我們支持創新的文化,同時持續追求傳統主力業務的成長與獲利。」

大多數企業中明顯可見的其他緊張關係,包括必須同時達成長、短期目標,注重成果與問責制,還要關懷員工的福祉,以及工作與生活的平衡。明確承認這類緊張關係,可避免讓員工看到領導人說的是一套、做的卻是另一套時,所導致的幻滅感受。

不要單以數據資料來衡量文化。企業文化是無形的,因此許多公司對員工進行意見調查,試圖用這個方式來量化第一線員工對企業文化的看法。這種調查通常會過度依賴員工投入程度的衡量指標。企業通常也會把員工流動率,視為企業文化和士氣的指標。但這些數字可能提供不實的慰藉感。「(員工的)回饋意見,會在領導階層遭到淨化,即使你無意那樣做,」柯瑞說:「資料會被匯總和平均計算,變得有點籠統。」顧能公司建議企業在調查中納入開放式問題,而且務必要讓領導人看到一些回饋意見的原始資料。聰明的領導人除了定期進行調查,還會提供一種安全的氛圍,讓員工可以隨時坦白直言,不必擔心遭到報復。

由於許多員工覺得自己和領導人對企業文化的期許脫節,因此這種未經過濾的回饋意見特別有用。顧能公司的研究顯示,平均有69%的員工不相信領導人設定的文化目標,87%的員工不了解那些目標,90%的員工行事作為不符合那些目標。顧能公司表示,若能縮小這些差距,公司達成或超越年度營收目標的可能性提高了9%。了解員工的真實感受,可幫助公司達成或超越營收目標。研究人員寫道:「執行長不僅必須鼓勵員工不加掩飾說出事實,還要創造要求呈現事實的環境。」

不要忘記更改政策,以支持文化變革。談論企業的協作文化,固然很好,但如果企業採取強制曲線(forced-curve)的績效管理系統(也就是要求必須要有一定比率的員工得到低分),便會創造出員工必須相互競爭以獲得高分的環境,從而削弱了員工協作。同樣地,企業可能宣稱以客為尊,卻限制銷售代表去拜訪客戶的差旅費。「這是領導人言行最不一致的地方,應該把營運模式的重要性排在企業文化之後,」柯瑞說。

為了推動變革,領導人的言行與他們公司在流程、預算和政策方面的營運作業,都必須調整到一致方向。許多公司忽略了營運這一項。研究人員寫道:「『營運』這個要件,對勞動力與文化的一致性影響最大,但領導人最不關注最重要的以身作則。」

優秀的領導人體認到,儘管有關文化的激勵談話,可能是來自最高階主管,但實際的文化卻是展現在辦公室小隔間和工廠裡,遠離最高領導階層的視線。這種脫節情形,使得執行長不能只是嘴上說得好聽,這一點非常重要。「身為領導人,你必須在你的組織中建立結構、流程和激勵誘因,而且要實際投注經費支持你宣稱重視的事項,」柯瑞說:「這是領導人經常有疏失的部分:要讓組織有能力確實採行你尋求的新文化。」


實務面:公司並非只能選一條路走

「這不是非贏即輸的局面」

“It's Not a Win-Lose Situation”

2012年,瓜地馬拉家族企業集團CMI聘請奧斯卡.李維拉(Oscar Rivera)出任首位文化長。自那時以來,他帶領CMI進行文化轉型,調整公司37,000名員工的工作方式。李維拉接受《哈佛商業評論》英文版訪談,講述這項工作的挑戰,以及他如何衡量成功。以下是經過編輯的內容。

《哈佛商業評論》問(下簡稱問):CMI文化有什麼地方需要修改?

奧斯卡.李維拉答(以下簡稱答):我們是一家高度多角化的企業集團,有六個各自相當獨立運作的事業。公司一直在採取一些做法,以創造更多綜效,例如,實施全公司統一的資訊科技系統、改造人力資源部,以及整合採購工作。這些專案在推動上遇到困難,我們的家族企業主認為,這是CMI需要解決的文化問題。

問:你最先做的是什麼?

答:我們必須聆聽員工的想法,並幫助他們找到前進的道路。我們在一年半當中舉辦了三十多場講習會,由公司最高階的三百位領導人參加。我們從這些對話中發現,讓整個集團像一家公司那樣運作的好處,與下列事實之間存在著緊張關係,包括:每個事業都是獨一無二的,經營各個事業的人擁有特殊專業知識,他們需要擁有一定的自主權來經營。所以,變革會遭到一些阻力。

問:你如何克服這個問題?

答:講習會上的對話,讓大家體認到以往我們多麼各自為政,並得出結論認為,讓我們達到今日成就的往日做法,無法帶領我們邁向未來。領導人明白,如果我們更注重管理綜效和價值鏈,就會更成功。我們敦促大家,不要把這件事看成非贏即輸的局面,以為公司只能選一條路走。例如,你不必從短期目標和長期目標這兩者之中選一個來努力,你可以試著平衡這兩者。有很多例子可以說明,彼此處於緊張狀態的構想是可以共存的。

問:你如何確保員工提出誠實的回饋意見,表達他們對公司文化的感受?

答:我們進行意見調查以得到資料,但評論也很重要。每一年所有員工都參加講習會兩次,在會中討論他們如何實踐我們的價值觀。重點不在於教導行為舉止;我們希望得到員工的意見,而那些講習會是文化轉型回饋意見的主要來源。有時候,員工的意見評論和調查的資料有相關性,有時候沒有相關性。最重要的,是傾聽員工的意見。

問:請舉個例子說明你如何改變流程,以支持企業文化的轉變?

答:我們和人資主管荷西.米格爾.拉里奧斯(José Miguel Larios)合作,建議更改我們對三百位最高階主管的績效評量和表揚的做法。以前是著重個人的短期業務成果。新系統引進兩個重要元素,連結到全公司的長期績效,以及整體文化轉型工作的進展。這強化了一個觀念:人們做這件事,不是因為這是「政治正確」的做法,而是因為這樣做對個人有好處。

問:你在這件事上投入的時間和金錢,獲得什麼回報?

答:2012年我們要求員工描述公司文化,結果大多數人說我們的文化是強制性的。2017年,更多人描述我們公司文化是「民主的」和「有遠見的」。我們投入約五千萬美元在整個轉型專案。當時我們希望在十年後把這筆錢賺回來,結果我們花了七年就辦到了。我們不再以六個事業為中心來安排組織結構;現在,我們將公司視為兩個大平台。我們開始進行對話,讓這兩個平台獨一無二但協同合作。對於企業文化的努力,是永無止境的。

(侯秀琴譯自“The Wrong Ways to Strengthen Culture,” HBR, July-August 2019)


關於這項研究

〈每位執行長必須和人資主管談的三件文化要事〉(Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR),作者:顧能公司(Gartner),研討會論文。



本篇文章主題組織文化