失敗平台犯下的四大錯誤

A Study of More Than 250 Platforms Reveals Why Most Fail
大衛.尤飛 David B. Yoffie , 安娜貝拉.高爾 Annabelle Gawer , 麥可.庫蘇馬諾 Michael A. Cusumano
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一項針對250多個平台的研究顯示,如果無法獲得使用者信任,便很難成功。

平台已成為21世紀最重要的商業模式之一。我們在新近出版的書中,把所有平台分成兩種類型,第一種是「創新平台」,讓第三方企業可以為核心產品或技術增加互補的產品和服務。知名例子包括Google Android和蘋果公司(Apple)iPhone的作業系統,以及亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)。另一種類型是「交易平台」,促成資訊、商品或服務的交換,比方說亞馬遜市集(Amazon Marketplace)、Airbnb或優步(Uber)。

目前全球市值最高的六家企業當中,有五家是以這類型平台為核心而建立。我們分析過去二十年來的數據資料之後,也在《富比士》雜誌(Forbes)全球兩千大企業中,找到43家公開上市的平台公司。它們與非平台的同業一樣,創造相同水準的年營收(約45億美元),但雇用的員工人數只有非平台同業的一半。它們還擁有兩倍的營業利潤,以及更高得多的市場價值和成長率。

不過,打造成功的平台事業並不容易。我們所謂的「平台狂熱」(platformania)類似於搶奪土地,企業認為必須率先採取行動,才能確保占有新領域,利用網路效應,並提高進入門檻。最近兩個最明顯的例子,就是優步狂熱地努力想要征服全世界每個城市,還有Airbnb想要在全球各地推廣房間共享。

問題在於,平台失敗的速度相當驚人。企業主管如果能夠看出失敗的根源,就可避免明顯的錯誤。

為理解平台失敗的原因和方式,我們試著盡可能找出過去二十年來所有失敗的美國平台企業,這些平台與前述那43個成功的平台競爭。209個失敗案例,讓我們可汲取平台面臨困境的一般經驗教訓。

失敗平台的平均壽命只有4.9年。許多零工經濟(gig economy)平台在二到三年內就會倒閉,因為沒有足夠的使用者或資金。由於需要大量資金,因此並不令人意外的是,相較於那些被收購的公司,或是大公司或企業聯合組織旗下推出的平台事業,獨立公司的壽命通常比較短。獨立公司的平均壽命只有3.7年。被收購公司的資產負債表通常較健全,能夠存活更久(平均7.4年),至於隸屬於較大公司或聯合組織的企業,存活時間只達到平均值的水準而已。

我們把最常見的錯誤分為四大類別:(1)市場某一邊的定價錯誤、(2)未能與使用者和合作伙伴建立信任關係、(3)太早忽略競爭對手、(4)太晚進入市場。

研究人員廣泛研究了定價決策,但主管還是未能正確定價。平台企業通常需要補貼以吸引市場的某一邊,以便鼓勵另一邊參與。不過,知道哪一邊應該收費,哪一邊應該獲得補貼,可能是任何平台最重要的一項策略決定。

當兩個或更多平台競爭想要創造網路效應時,企業可能必須拋棄根據事實和常識來定價的做法。舉例來說,Sidecar在優步和Lyft之前,便首創同儕共乘模式,但從未成為家喻戶曉的品牌。它刻意追求創新,以及保守的緩慢成長策略,以便妥善安排財務。它的致命缺點,是不了解吸引平台兩邊使用者的重要性。Sidecar募集的創投資金,也比優步和Lyft少得多,而且無法吸引到夠多的駕駛人和乘客,以便在新創階段之後仍能繼續存活營運。當然,優步和Lyft已損失了數十億美元,而且這兩家公司即使目前都已上市,但可能永遠不會產生獲利,可能也無法擁有可以順利營運發展的事業。

任何平台都必須要有正確的定價,不過單靠這一點還不足以成功。平台也需要雙邊或更多邊之間建立起關係,而它們彼此不見得互相認識。因此,建立信任極為重要;通常是透過評等系統、付款機制或保險,來建立信任。在缺乏信任的情況下,平台上的參與者必須姑且願意相信對方。這個類別的最大失敗案例之一,就是eBay在中國。eBay是市場先行者,2000年代初期在中國市場擁有主導地位。但阿里巴巴(Alibaba)搶下這個市場。eBay中國執行長在採訪時坦承,失敗的最大原因是:「eBay唯一的最大問題……就是信任。」eBay仰賴Paypal,而Paypal的設計是作為支付系統,功能類似銀行。對不熟悉電子商務的中國消費者來說,這樣還不足以產生信任。阿里巴巴的支付寶(Alipay)是使用了信託付款模式(escrow model,也就是在消費者滿意之後才會發放付款)。這項做法抵消了eBay的先行者優勢,阿里巴巴迅速取得大部分市場。

有關平台的一項常見誤解是,一旦市場傾向對你有利,你就會成為長期贏家。這點常是正確的。但有一種更好的方式來思考傾斜市場(tipped market):這是贏家失敗的機會。以少數一些錯誤特質為例,像是自大,以及過度自信和傲慢,就可能導致驚人的失敗。例如,瀏覽器是一個經典的創新平台:網站管理員必須優化他們的網站,才能善用瀏覽器的關鍵功能。當微軟的Internet Explorer在2004年占有將近95%的市場時,專家宣稱瀏覽器戰爭已經結束,市場已傾向一方,微軟已獲勝。必須是微軟出了嚴重的大錯才會輸,但這正是後來發生的事情。微軟花了將近十年才失去領導地位:2004到2008年之間的產品執行極為差勁,促成Firefox出現;接著在2008到2015年之間的產品創新不佳,為Google Chrome打開了大門。

或許最經典的平台錯誤,是進入市場的時機錯誤(mistiming)。智慧型手機市場說明,當進入市場已太遲的時候,就算產品很棒,再加上全世界所有的資源,還是會導致失敗。微軟再次成為這種失敗的典範。即使微軟在十年間投資了數十億美元,視窗系統(Windows)手機依然失敗。微軟比蘋果公司晚了五年進入這個市場,比Google晚三年,代表微軟錯過了平台的機會,而且從未恢復。

下列是我們針對平台失敗的原因所做的研究產生的重要心得:

首先,平台市場中有許多事情都可能出錯,因此主管和創業者必須共同努力從失敗中學習。雖然平台提供了龐大的有利機會,但追求平台策略不見得能提高企業成功的可能性。

其次,由於平台最終是由網路效應推動,因此「決定正確定價,看出應補貼平台哪些方面的參與者」,仍是最大的挑戰。優步的傑出見解(還有Sidecar的巨大失敗),展現出網路效應的威力在於:透過大幅降低市場兩邊的價格和成本,來推動量的成長。雖然優步仍難以達成獲利(而且這個事業還是可能會失敗),但Google、臉書(Facebook)、eBay、亞馬遜(Amazon)、阿里巴巴、騰訊(Tencent)和許多其他平台,都是先積極補貼市場中至少一邊,然後再轉變成為能夠創造高獲利。

第三,重要的是把信任視為最優先事項。要求顧客或供應商姑且信任對方,在缺乏過去交易紀錄、先前彼此沒有建立關係的情況下,仍進行交易,這通常對任何平台事業都是過分的要求。eBay未能在中國打造可建立信任的機制,如同阿里巴巴在淘寶上所做的那樣,這是平台主管可以、而且應該避免的錯誤。

第四,雖然看似理所當然,但時機真的非常重要。掌握先機固然比較好,但並不保證一定成功,Sidecar就是例子。進入較晚有可能會致命。最好的例子,就是微軟延遲打造一個足以與iOS和Android競爭的產品,造成災難性後果。

最後,傲慢自大可能會導致災難。即使你擁有驚人的領先優勢,輕忽競爭對手還是不可原諒。如果你無法維持競爭力,沒有任何市場地位會安全無虞。微軟對Internet Explorer的糟糕執行,就是明顯的例子。

(蘇偉信譯)



大衛.尤飛 David B. Yoffie

哈佛商學院國際企業管理講座教授,與人合著有《平台事業:數位競爭、創新和權力時代的策略》(The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power, 2019)。


安娜貝拉.高爾 Annabelle Gawer

英國薩里大學(University of Surrey)數位經濟講座教授,以及數位經濟中心主任,與人合著有《平台企業:數位競爭、創新和權力時代的策略》。


麥可.庫蘇馬諾 Michael A. Cusumano

美國麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)傑出管理學教授,與人合著有《平台企業:數位競爭、創新和權力時代的策略》。


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