本文出自

大數據辦不到的精準招募

大數據辦不到的精準招募

2019年6月號

校園徵才新增兩項活動》高盛變法,擴充人才庫

Expanding the Pool
丹恩.霍姆斯 Dane E. Holmes
瀏覽人數:3377
  • "校園徵才新增兩項活動》高盛變法,擴充人才庫"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈校園徵才新增兩項活動》高盛變法,擴充人才庫〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈校園徵才新增兩項活動》高盛變法,擴充人才庫〉PDF檔
    下載點數 10
高盛改造基層人才的招募流程,讓公司獲得歷年來最多元的基層員工。

高盛(Goldman Sachs)是一家以人為本的企業,我們的員工每天都與客戶接觸,以便為客戶的挑戰尋找解決方案。因此,招募特別優秀的人才對公司的成功非常重要,不能掉以輕心。我們在2008年金融危機之後面臨的挑戰,坦白說,對我們這家有150年歷史的公司來說,是比較新的挑戰。數十年來,投資銀行業一直是全球最熱門、最令人振奮、成長最快的產業之一。這點不無道理,畢竟,我們的成長率是兩位數,報酬率也高,這表示我們的產業提供豐富的機會和酬勞。然而,金融危機使這個產業失色不少,成長和報酬率都不如以往亮麗。同時,人才爭奪戰加劇了,在我們產業內、外都是如此。我們想找的許多人才轉往矽谷、私募基金或新創企業發展。此外,我們也不再把焦點放在主修會計、金融、經濟學的人才上。高盛非常需要有新技能的人才,尤其是編寫程式的技能,幾乎每家公司也都如此。我們從順風推進,變成逆風前進,必須積極回應這個挑戰。

不久之前,高盛仍依賴一組狹隘的因素,來挑選「最優秀」的學生,比如學校、學業成績、主修、領導角色、相關經驗等,這些都是履歷上的經典主題。現在不再那樣做了,我們決定以新興的最佳實務,來取代舊有的評估和招募方式,所以我們組織了一個工作小組,成員包括高階的事業領導人、產業和組織心理學的博士、資料科學家、招募專家。有些人問道:「為什麼要徹底改造一個已證實很有效的招募流程?」「你們吸引的合格求職者,不是已經比職缺多出很多了嗎?」這些問題合情合理,但企業若要維持卓越,就必須學習和改變,而不是默守成規。

面談公司未來領導人

招募管道更廣,人才產出更多元

每年,我們雇用多達三千位暑期實習生,也直接透過校園徵才,招募幾乎一樣多的新分析師。在我們看來,他們是公司未來的領導人,所以,把最初的改革焦點放在這些招募流程上,是很有道理的。改革做法是在校園徵才中加入兩個活動:視訊面談及結構化面談。

非同步的視訊面談。以前,我們讓招募人員及商務專業人士到大學去做首輪面談。學校會給我們一個固定的日期及幾個場次的時間,讓我們跟學生見面。這種模式絕對無法擴大規模,導致我們只能去少數幾所學校,而且在有限的時間內,可會見的學生也很有限。這也表示我們只能鎖定排名較高的學校。於是,一所學校有多少合格的求職者,變得比哪個學生最有才能(不管是哪一所學校)更重要。但我們知道,想在高盛出人頭地,求職者不一定非得讀哈佛、普林斯頓或牛津大學不可。我們的領導階層中,已經有很多人出身其他學校。而且,隨著我們在新的城市和地理位置設立分行,我們必須到那些地區的更多學校招募人才。視訊面談讓我們做到了這點。

在許多公司才剛開始嘗試數位化面談時,我們就決定使用「非同步」視訊面談,讓第一輪面談的所有求職者,錄下他們對面談問題的回答。我們的招募人員會把標準化問題錄下來,寄給學生,請學生在三天內把他們的答案錄下來,寄回給我們。這可以在電腦或行動裝置上完成。我們的招募人員和商務專業人士會檢視那些影片,以縮小人選範圍,然後,邀請獲選的求職者到高盛辦公室,進行面對面的最後一輪面談(為了打造視訊平台,我們與一家公司合作,使用它的產品來打造我們自己的數位解決方案)。

這種方法在兩方面產生了有意義的影響。首先,在精力有限的情況下,我們現在可以花更多時間,去了解那些應徵高盛工作的人。2015年,也就是我們推出那個平台的前一年,我們面談的校園求職者不到20%;2018年,近40%的校園求職者參與首輪面談。第二,我們現在面談的人才,來自以前我們無法前往的學校。2015年,我們面談的學生,來自全球798所學校。相較之下,今年面談的畢業生來自1,268所學校。在美國,以前我們招收的學生大多是來自「重點學校」,但現在已經不是這樣了。我們的招募管道更廣,產生的人才更多元。

身為一家以人為本的企業,我們一直努力確保視訊面談,不會給人冷漠或缺乏人情味的感覺。這只是高盛招募流程中的一個組成部分,整個招募流程,是更廣泛的體驗。我們依然定期派出高盛的專業人士前往校園,在資訊交流、「喝咖啡聊天」和其他的招募活動中,與學生直接互動。但現在這樣做的目標,主要是分享資訊,而不是評估求職者,因為我們希望人們先了解我們公司,以及我們公司能提供什麼,然後再告訴我們為什麼想來實習或求職。

我們也希望求職者為面談流程盡量做好準備。我們的目標,是提供公平競爭的環境。為此,我們也製作了一份 資料,教大家準備視訊面談的訣竅和技巧。我們那個平台在錄製影片之後,就不能再編輯了,因此我們會在面談開始之前,先給求職者一個練習題,也會在提問之前進行倒數計時。我們也提供學生一個正式的管道,可以在遇到技術問題時通報,不過這種情況很少發生。

我們相信,這種方法已為招募的新人營造了更好的體驗。這是使用他們從小就熟悉的媒體(視訊),最重要的是,他們可以在精神最好時、挑選最適合他們的時間點來進行面談(我們的資料顯示,他們喜歡選週四或週日晚上面談,但以前我們是在上班時間面談)。我們猜測,如果求職者對這個流程反感,接受我們面談及錄取的比率應該會下降。結果這種情況並未發生。

結構化的提問和評估。如何打造出一個評估流程,不僅能協助甄選頂尖的人才,也鎖定那些與成功有關的特質?你必須定義它、架構它,不要偏離它。研究顯示,結構化面談可以有效評估求職者,並有助於預測工作績效。所以,我們詢問求職者以前的一些經歷,那些經歷很類似將來在高盛可能會面臨的狀況。(「你以前曾參與哪個專案,遇到團隊成員未完成他的任務?那是什麼情況?」)或是詢問他們未來可能遇到的假設情境(「在電梯裡,你無意間聽到有關某位同事的機密資訊,那位同事正好又是你的朋友。那個朋友來問你,是否有聽到關於他的負面消息,你會怎麼做?」)

基本上,我們的重點比較不在於過去的成就,而更重視求職者是否具備對公司及公司文化有正面影響的特質。我們的結構化面談問題,是為了評估十項核心能力,包括分析思維和誠信正直,我們知道這些能力與公司的長期成功有關聯。我們在第一輪面談中評估六種能力,如果求職者通過了,我們會在之後面對面的面談中,評估其餘四種能力。

每種能力都有一個題庫,以及一份給面談主管的評分說明,教他們如何以五分的量表(從「優」到「差」)來評量求職者的回應。我們也訓練面談主管進行結構化面談,在面談之前提供他們準備資料;我們也使用整個招募流程中收集的所有求職者資料,來召開詳細的校準會議,以確保某些面談主管不會導致分數膨脹(或縮水)。我們正在實驗進行雇用前評估測驗,以搭配那些面談。我們已經針對應徵工程部門的求職者,舉行技術編碼和數學測驗。

我們決定不試行這些改變,而是一次全面推出,因為我們發現,唯有迅速展現成果才能獲得支持,而且,我們也知道沒有流程是完美的。的確,我最喜歡這個新方法的地方,就是我們把招募部門變成了一個不斷學習及精進的實驗室。

累積五萬份以上的視訊面談後,我們現在擁有大量珍貴的資料,可以協助我們進行分析,取得深入見解,並回答經營事業所需回答的問題:我們是否選擇了恰當的能力來衡量?有些能力是否應該加重計分?求職者的背景重要嗎?哪些面談主管的面談成效最好?州立學校優等生為我們創造的價值,是否會高於常春藤盟校的普通學生?已經有一些跡象顯示,我們從新來源學校招募的學生,表現得跟我們以前慣常招募的那些學校的學生一樣好,而在有些情況下,前者更可能在公司裡任職更久。

下一步招募計畫

善用科技,確保員工適才適所

我們下一步的招募計畫是什麼?每一年,我們會收到近五十萬份履歷。我們會雇用其中約3%的人。我們相信,其餘那97%的人當中,也有很多人可能在高盛做得很好。所以,挑選適合的3%,不單只是在挑選個人,而愈來愈重要的是要能夠適才適所。

這種適配性,可能是在大學剛畢業時就很適合我們,也可能是在就業幾年後才適合我們。我們正在實驗閱讀履歷表的演算法,將能協助求職者找出最適合他們技能和興趣的事業部門。我們也在研究如何使用虛擬實境,更有效地向學生說明我們的辦公室和產業。我們正在評估各種工具和測驗,以便把更多資料納入招募決策流程。

我是否能想像,未來各家公司會完全依賴機器和演算法,來為履歷和面談評分?也許有些公司可以做到這種程度吧。但我覺得,高盛不會去除招募流程當中的人的因素,因為這深深根植在我們的文化、工作,以及我們相信的成功要素之中。

我很高興看到這段歷程為我們帶來的結果。2019年,我們校園徵才的結果,會是歷年來最多元的一年。這些人全都是透過嚴格、客觀的評估流程而挑選出來的。我們絕對可以因此變得更好。

(洪慧芳譯自“Expanding the Pool,” HBR, May-June 2019)



丹恩.霍姆斯 Dane E. Holmes

高盛(Goldman Sachs)人力資本管理全球主管。


本篇文章主題人才管理