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大數據辦不到的精準招募

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2019年6月號

西方企業的慣用做法無法一體適用》前進中國必修六堂行銷課

What Western Marketers Can Learn from China
金柏莉.惠特勒 Kimberly A. Whitler
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插圖:艾科.歐傑拉
中國行銷人員針對手機族消費者,發展一套獨特的做法。這種宣傳方法主要靠創作可分享、能像病毒一樣迅速傳播的內容,以及橫跨各種通路的媒體巨擘。這種做法比西方傳統行銷模式更快速、省錢,也往往更有效、更敢冒險。

2017年,成長快速的中國習酒公司想為春節推出宣傳活動,以增加銷售。如果習酒是已開發市場上的西方大型公司,品牌經理幾個月前就會開始擬定計畫,包括徵詢廣告公司的想法,分配經費給電視、網路和廣告看板,腦力激盪想出有創意的做法,以及拍廣告片。

但是,習酒對自己國內市場的做法完全不同:它直接與中國最普及的新聞應用程式「騰訊網」合作。這家烈酒公司與科技公司共同製作一系列一小時的直播串流節目,請來中國不同地區的名廚教觀眾烹煮當地特色菜,搭配習酒的不同產品享用。騰訊網的新聞、社群、娛樂、遊戲平台,全都強調這種本土廣告內容,每天有超過120萬人用手機收看這些節目。習酒和騰訊沒有花幾個月精心規畫宣傳活動,而只花了五天製作內容,整個作業包括構思、協商、創作到播出節目。節目播出時,沒有提到酒的價格促銷或打折,宣傳活動的目標完全是要建立消費者的品牌意識和參與。

深陷既有心態的西方企業主管,可能低估中國這些新能力的力量。

數十年來,設法在全球擴張的西方多國籍品牌高階主管,在運作時一直採取一個簡單的前提:雖然應針對地方市場來挑選行銷內容和通路,可是西方的行銷原則普世通用。企業尤其很快就把它們的媒體和廣告策略,照樣運用到廣告和媒體發展較慢的開發中市場。本文作者花了一些時間在中國深入訪談一些長字輩的企業領導人,他們任職的公司包括12家中國公司〔像是騰訊(Tencent)、歐珀移動通信(Oppo)、蒙牛乳業(Mengniu)〕和15家在中國有重大業務的多國籍公司〔像是麥當勞(McDonald's)、威士公司(Visa)、寶馬汽車(BMW)〕,根據訪談內容,我認為前述觀點是錯誤的。

中國行銷人員專門針對中國手機優先的消費者,發展出一套獨特做法。這種做法主要靠製作可分享、能像病毒一樣迅速傳播的內容,以及主導市場、橫跨多種通路的媒體巨擘。這種做法比西方傳統行銷模式更快速、更便宜,在有些方面更有效,也更敢冒險。對那些想進入中國市場,或促進在中國既有業務成長的公司,了解中國的行銷心態對獲致成功非常重要。雖然這種全面做法源自中國市場的獨特結構,因此或許無法直接應用在其他國家的媒體領域,可是在某些方面來說,它可能比西方傳統方法更適合當今的全球市場。

我曾擔任行銷主管,在海外市場建立全球性品牌,現在是研究企業行銷的學者,對中國的行銷做法感到興奮而驚異。看到新一代行銷人員設計出全新的方法與消費者互動,實在令人興奮,同時也不免心驚,因為深陷既有心態的西方企業主管,可能低估這些新能力的力量,或認為它們只是針對特定市場在戰略面做一些小變化,而不予理會。但這種態度可能對他們自身不利,因為西方企業若要在中國有效競爭,必須了解當地的行銷並非沿襲舊有做法,而且理想的做法是,它們可以學習把其中一些心得應用在已開發市場。

中國市場大不同
媒體巨擘、封閉迴路、首重手機、速度

中國不斷演變的行銷做法與已開發經濟體不同,因為中國市場在四個關鍵層面上有所不同:

橫跨各種通路的媒體巨擘。第一個和最重要的不同,就是中國存在橫跨各種通路的勢力強大媒體集團。其中最受注目的是百度(Baidu)、阿里巴巴(Alibaba)和騰訊(Tencent),合稱為BAT。若用西方的情況來說明這些集團的勢力,不妨想像亞馬遜、美國銀行(Bank of America)、Google、臉書、動視暴雪(Activision Blizzard)、CNN和ESPN全都由同一家公司擁有。這基本上就是中國綜合企業集團的運作方式,BAT這三家公司控制了跨多個產業的大部分數位內容。例如,騰訊擁有全球最大的遊戲平台、多家新聞機構、中國最大的社群媒體平台(微信)、金融服務平台(微信支付、QQ紅包行動支付)、零售業投資(騰訊是中國最大網路零售商之一京東的第二大股東)、騰訊視頻(中國最大的串流服務平台,有超過 4,300萬個訂戶)、騰訊體育(中國最大的線上運動媒體平台)。中國幾乎所有媒體活動都集中在行動裝置,消費者每天平均花七小時盯著手機,大約是美國人的兩倍。凱鵬華盈公司(Klein Perkins)的資料更顯示,中國消費者上網的時間,有55%是在騰訊企業生態系統內。

西方的法規環境禁止這種產業集中的情況,因此西方行銷人員所受的訓練,是採用針對特定通路的高度分散策略,來接觸消費者。在這種媒體情勢下發展出來的行銷理論,很不容易轉化應用在中國;或許更重要的是,由於各種資料都集中在一個橫跨各種通路的公司,西方企業可能會因此看不到其中存在的機會。

封閉迴路的資料世界。在西方,行銷人員通常會分別分析臉書、CNN、《時人雜誌》(People)、《華爾街日報》等不同來源的資料,因為不容易把不同通路的消費者層次資料串連起來。但是,儘管維護隱私人士不喜歡這些資料的連結、出售和整合,企業卻必須獲得涵蓋一個人生活每個層面的個人層次封閉迴路資料,以便深入了解消費者,並提高行銷的相關性。這正是BAT擁有的那種整合資料。行銷人員能看到特定顧客如何從事金融、娛樂、遊戲、社群媒體和新聞活動,並據此為他們創造更密切相關、更吸引人的體驗。

以一位美國電腦程式設計師為例,我姑且稱他為喬。他現年28歲,年薪七萬美元。他的衣服大多在一家零售商購買,而這家零售商掌握到他在它旗下商店裡和網站上的每一項採購。但是,喬的生活除了買衣服還有其他許多活動。就像大部分人一樣,他也花很多時間玩手機。他每天上午都查看他的社群媒體帳號,搭巴士上班時在車上玩線上遊戲,午餐時間瀏覽體育新聞,搭車下班時看線上書籍。如果他在臉書看到匹薩折扣券,可能就會訂購一個匹薩。他收到音樂會的電郵,於是立刻買票以免票賣完了,然後為了參加音樂會買了件新襯衫。

買襯衫是那家服飾零售商看到的唯一資料點,正如匹薩店只注意到折扣券的效用,音樂會主辦單位只知道他買了票。每一家公司都有一個小窗口可以窺看喬的生活;這種情況說明了西方行銷人員為何專精以通路為基礎的行銷,例如透過電視、電台、印刷品、數位、社群媒體等不同通路。相反的,BAT廣大的資料生態系統,讓它們得以透過各種通路看到顧客的生活全貌,而非只是零碎片段。有了這種完整的了解,行銷人員就能製作行銷計畫,把採購、遊戲、新聞、閱讀、看影片和關注名人的習慣結合起來,促成更聰明、更符合情境背景的互動。

比方說,喬經常穿著大學籃球運動衣出現在他的社群媒體網頁,花好幾個小時玩電玩遊戲《要塞英雄》(Fortnite)。在封閉迴路資料的世界裡,行銷人員能透過喬感興趣的不同領域與他接觸,並製作能引起他共鳴的內容(例如使用以遊戲為基礎的形式)。這是個簡單的例子;現在不妨想像一下,如果你可以把一個消費者生活的所有層面全都整合起來,會帶來多大的可能性。在中國,這種情況愈來愈普遍。雖然有些人擔心Google之類的西方公司能夠窺看我們生活的每一個角落,可是它們掌握的資料遠比BAT有限得多。

首重手機的市場發展。在西方,各種媒體在過去一個世紀裡依序發展出來,電台最先出現,然後讓位給電視,接著是個人電腦,繼而是手機。在中國,這種演變進行得更快速得多,基本上跳過個人電腦直接邁入手機。因此,在中國發展的行銷理論、原則和方法,是建立在「行動裝置是接觸消費者的主要通路」這個假設上。電通安吉斯集團(Dentsu Aegis Network)旗下Amplifi中國區總裁菅波剛(Tsuyoshi Suganami)指出,在雙11光棍節(11月11日)這個中國最大的採購日,消費者購買超過250億美元商品,高於美國消費者在感恩節次日的「黑色星期五」和「網路星期一」(Cyber Monday)加起來的採購總額,而且光棍節的採購有90%是用手機下單購買。

數十年來,西方行銷人員有多種開放通路可接觸消費者:電視、郵件、雜誌、電台、廣告看板、報紙、電子郵件、網站等等。這些工具造成以推銷為中心的心態,部分原因是其中每一種工具都必須產生立即結果,以證明廣告支出有獲得投資報酬。相反的,中國以手機為中心的平台,使行銷人員能夠專注打造以內容為基礎的體驗,讓消費者產生連結,並迅速改變行為。「中國的做法是先思考能引起參與和分享的內容、資訊和知識,不是只想打廣告和降價促銷,」威士公司大中華區市場部總經理金昱冬(Danielle Jin)表示。

講究速度。中國的行銷人員做決定比西方同行快,而這主要是因為在中國這個快速成長的經濟體當中,企業必須展現動能,以留住投資人。曾任Google中國及韓國業務主管、目前擔任Google亞太區總裁的石博盟(Scott Beaumont)指出:「企業正在競賽,以決定最後哪兩、三家能夠屹立不倒,而一旦情勢明確顯示某家公司撐不下去了,資金馬上會流失。」他表示,行銷人員知道,宣傳活動不必十全十美,只要對推動知名度和流量有明顯進展就行。

西方行銷人員的目標當然不是要速度緩慢。但是,雙方的做法有一個根本差異。西方大公司強調規模和效率(獲利心態),中國行銷人員則講求速度和成長(營收心態)。在我見過的西方多國籍公司駐中國團隊當中,這是很重大的緊繃情況。當地主管受到層層全球管理體系束縛,而這種體系往往會拖慢決策,但與他們互動的中國行銷人員習慣快速運作。「他們工作的速度很嚇人,這造成的影響大得不可思議,」石博盟表示。

西方公司強調規模和效率(獲利心態),中國行銷人員講求速度和成長(營收心態)。

西方企業大改變
要在中國成功,必須慎重調整

這四個因素加在一起,顯示企業若想在中國成功,必須如何慎重調整它們規畫和執行行銷活動方式,以及行銷人員需要的能力。企業必須:

與BAT建立更密切和深入的關係。行銷人員應停止靠廣告公司,來與企業集團和主要通路業者建立關係,而應直接與BAT往來,運用它們的資料、知識和專長,設計出更好的行銷計畫。

這種關係對西方行銷人員應該很熟悉:他們與家樂福(Carrefour)和沃爾瑪(Walmart)這些零售巨擘就是這樣合作的。製造業者向來讓銷售團隊負責建立與零售業者的關係。但是,隨著零售巨擘掌握市場力量,企業開始把行銷人員派駐到這些重要合作伙伴那裡,以獲得資料和對顧客的深入了解,並建立更強的合作關係。行銷人員現在必須用同樣的方法與BAT打交道。

不妨來看看BMW和騰訊如何協同合作,共同設計在北京車展推出新的休旅車。BMW中國市場副總裁梅曉群(Mei Xiaoqun)與騰訊行銷主管直接合作。目標是要創造一種車展體驗,不止讓參加車展的人,也讓全中國各地的消費者,都立即注意到這款新車,並產生興趣。這些行銷人員透過騰訊的娛樂、體育、新聞、遊戲和金融部門,舉行跨平台的現場直播音樂會,作為虛擬車展的平台,邀請不同時代的歌手參加演唱。這個現場演出的設計,是為了讓人們能夠獲得卓越的行動體驗,因此邀請一些「關鍵意見領袖」(key opinion leader,KOL,意指擁有很大社會影響力的人),他們曾虛擬試駕新車,並與他們的數百萬名粉絲分享試駕體驗。這個活動還包括即時互動,讓年輕人投票選出他們最喜愛的試駕體驗,在粉絲之間引發競爭。約有一千萬人觀賞這場音樂會,有超過22,000人與KOL一起虛擬試車,顯示這種車輛的各種性能。如果不是BMW與騰訊生態系統裡的多家公司直接協作,這個計畫不可能如此迅速完成構思和執行,也不可能有這麼大的規模和影響。這種宣傳活動,超越行銷人員通常對利用亞馬遜、臉書和Google等美國網路巨擘做宣傳時,所能想像的任何方案。

當時擔任騰訊企業副總裁的鄭香霖(Steven Chang)告訴我,中國企業集團和西方多國籍企業若要建立直接的合作伙伴關係,還有很長一段路要走。他說:「我們才剛開始接觸到各種可能性的一小部分。目前製作互相連結的跨通路行銷計畫的能力,是前所未有的,需要更大的協作來啟動這種潛力。」

採取首重手機的心態。行銷人員應開始以手機優先的思考方式,來創造各種體驗。來看看Huge公司創辦人及前任執行長亞倫.夏皮洛(Aaron Shapiro)舉的一個例子。已出售給IPG的Huge是全球數位行銷公司,在中國有廣泛業務。Huge曾與寶僑(P&G)皮膚保養品牌SK-II合作在中國的行銷計畫,提供虛擬實境(VR)體驗,把智慧型手機插入一個VR頭戴式顯示器,而在手機之外的環境很難複製這種做法。他們請台灣當紅演員霍建華拍攝影片,探討SK-II所有產品的「神奇」成分Pitera的起源。夏皮洛告訴我說:「霍建華出現在前後場景,中間呈現一個完整的360度影片,從一個科學家在清酒釀造廠意外注意到工人的手看起來異常年輕,到好不容易發現Pitera的歷程。」一週內銷售了兩萬個為觀賞這部影片製作的客製化VR頭戴式顯示器,而這個以內容為主的宣傳活動,也協助SK-II創下歷來最大的單日銷售業績,那天是2016年的光棍節。

許多西方行銷人員只把手機當成小型版的電視。其實它並不是。它是一個全新的媒體,應該成為行銷人員的主要焦點,而不是先為明年的職業美式足球超級盃大賽半場休息時間設計廣告,然後才去思考手機怎麼做。在手機上做廣告方面,美國公司表現很落後。例如,評價手機廣告的Smarties比賽,過去三年每一年的最佳廣告節目獎得主都不是美國公司。手機行銷協會(Mobile Marketing Association)全球執行長葛瑞格.史都華(Greg Stuart)說:「美國行銷人員對於手機之外的通路,擁有很多過去做法和衡量方法的支援,而我覺得這導致他們不花時間思考如何對手機進行創新。其他國家似乎比較早(了解)手機的力量,也更積極運用手機,因為他們接觸消費者方式的選項比較少。」

全力使用社群的病毒式行銷。如果要西方行銷人員讓消費者立即注意到某種產品,但不使用傳統廣告手法,也就是不用電台、電視、數位廣告、廣告看板、印刷品或其他常見通路,他們會怎麼做?這是中國許多行銷人員一開始就面對的情況。他們相信,利用能吸引社群參與的內容來進行病毒式傳播,比傳統廣告的速度更快、成本更低,效果也更好。

一般認為,KOL對這種做法極為重要。尼爾森公司(Nielsen)執行董事維夏.巴利(Vishal Bali)說:「中國如此密切運用KOL,與幾乎任何其他國家相比,都是很獨特的。這不只是讓KOL在社群媒體分享某些內容。他們現在也做很多網路直播和影音串流,而粉絲能與他們互動。你能即時觀看到登入參加、互動參與和品牌衝擊。KOL也開始出現在體育、戲劇、遊戲、現場演出等每一個地方。」的確,中國的「粉絲經濟」發展得遠比西方更好;所謂「粉絲經濟」,就是名人和其他重要的社會影響力人士推動了自己所代言產品的銷售,得以把自己的名聲轉化為金錢。而這種粉絲文化,也是遠比西方「Instagram文化」更重要的行銷工具,連靠名氣賺錢的卡達夏家族(Kardashians)等網路超級巨星都無法比擬。

麥當勞在中國採用KOL做法,獲得很好的效果。例如,廣受歡迎的職業電競高手周澤楷(Zhou Zekai),在社群媒體分享麥當勞的冰淇淋大甜筒,結果十天內就賣出超過550萬個大甜筒。Burberry製作了由本名梁濤的時尚博主「包先生」擔綱的宣傳活動,向他超過270萬名微博粉絲和六十萬名微信粉絲,推出DK88系列皮革包款。這項合作讓梁濤經由自己的微信帳戶,向他的「包粉」獨家提供亮太妃糖色DK88皮包。這項活動一展開,他的限量款皮包八分鐘內就被搶購一空。2017年2月,他與紀梵希公司(Givenchy)合作進行類似的計畫,結果在12分鐘內,就賣出八十個Horizon手提包,每個售價人民幣14,900元(2,164美元)。

西方行銷人員,尤其是企業對企業(B2B)銷售的公司,雖然日益體認影響力人士的重要性,但這類計畫仍只是事後才草草加入,並由初級行銷人員負責,投入的腦力和財務投資都較少。但在速度對成功極為重要的世界,病毒式行銷應成為最重要的策略。西方行銷業者必須增加這方面的投資,並指派高階行銷人員參與,以培養這方面的技能。

從宣傳促銷轉向用內容促進參與。在西方,行銷團隊與沃爾瑪、亞馬遜和其他大型零售商合作時,目標是戰略性的。他們能創造什麼樣的價格促銷?能否獲得更好的貨架空間?如何讓他們的品牌在搜尋結果排在更前面?這類計畫是以價格折扣為基礎,事前要花好幾個月、甚至幾年來規畫,因而訓練了消費者習慣在打折促銷時採購。「參與優先」的做法(就像前述BMW、寶僑、麥當勞和Burberry那種方案),鼓勵消費者出於熱情和喜悅而購買,結果使得品牌和消費者之間產生更強的關係。這並不是「合作廣告」或特價促銷。消費者想看和想分享的是內容,推動了消費者參與,並影響他們的行為。這麼做的困難度高於「買一送一」或暫時降價,但可能引發更持久的行為改變。

從通路管理邁向跨平台整合。行銷人員也應該思考橫跨各種通路(在西方),或是跨越各種平台(在中國)的單一品牌體驗。例如,麥當勞中國公司的首席市場官(行銷長)須聰(Christine Xu)和騰訊廣告客戶部總經理欒娜(Helen Luan),曾共同主持一項計畫,打造順暢無縫、密切連結的消費者體驗。2017年,騰訊收購中國小說《全職高手》的版權,據此製作了一款大受歡迎的遊戲、系列書刊、線上動畫劇集。麥當勞和騰訊合作,把麥當勞納入動畫系列,而且不只是置入產品,也把產品變成故事本身的一部分。這項計畫在騰訊的遊戲、電子書、社群、金融和動畫系列的平台一起推出;後來經由整合產品創新、內容、KOL,擴展到線下經驗,而麥當勞甚至把一家店面裝潢成漫畫裡店面的樣子,結果粉絲紛紛前來朝聖,感受漫畫變成真實的體驗,引發創紀錄人潮。這項計畫的成果打破紀錄,有超過1,700萬人觀賞這套動畫劇集。

習慣在分散式市場裡運作的全球化企業,應與中國企業集團合作,共同創造、測試、發展和學習。隨著更多中國企業向西方擴展業務,或是投資西方公司,沒有在中國營運的公司也必須了解,這些新的競爭對手如何使用跨平台整合,來獲得優勢。

若要更快速行動,就需要更能容忍風險並強調靈活的系統、流程和決策。

質疑規畫相較於速度的價值。行銷人員必須體認推動速度的流程創新,與產品創新同樣有價值。威士公司的金昱冬回想,當年她在美國消費性包裝食品業從事行銷工作時的做法。她說:「我們會提早一、兩年跟沃爾瑪商談,討論要做哪種季節性促銷。我們會在精心考慮後擬定日程表,主要做法是價格促銷。這套系統和流程,是根據有點僵化的規畫流程,歷經幾十年而創造出來的。」她解釋說,相反的,「有中國心態的行銷人員會談論要創造跨越多種平台、短期內密切相關的無縫式內容。」

在中國,行銷高階主管談到「策略」都不屑一顧,不過,他們對這個詞的用法與西方人不同。他們所謂的策略,是指把規模經濟、效率和風險管理看得比速度更重要的公司,所進行的那種仔細認真、官僚式、重視流程的規畫作業。這種思維與靈活敏捷、大膽冒險直接牴觸。麥肯錫顧問公司(McKinsey)合夥人葉海(Hai Ye)說:「中國公司擁有成長心態。許多公司能容忍較低的獲利,以迅速擴大規模。這種差異(一心推動市場占有率,而非注重獲利),使中國公司擁有優勢,因為它們願意大舉投資和接受短期虧損,以達到長期稱霸。」

不妨來看多國籍公司的一種常見實務做法,那就是把各個市場的產品標準化。例如,在A國、B國和C國產銷洗衣粉的公司,可能會發現為這三個市場設計同一種配方(即使可能使用不同的品牌名稱),比針對每個國家分別開發獨特產品更合乎成本效益。這種做法雖然可以提高效率,卻沒有考量到這對速度、成長和市占率的潛在(負面)影響。每一個國家的消費者,都有不同的喜好和價值觀,因此,也有不同的品質標準。製造廠決定為好幾個市場創造單一產品時,通常按照最高的標準來設計。雖然洗衣粉公司能迅速開發和推出基本產品,可在要求較低的A國熱賣,但必須等到為要求最高的C國市場改良那個產品之後,才能在這三個地方推出。為三個市場開發和製造單一產品所獲得的效率,是有代價的,因為只鎖定一個市場的競爭對手,能用更快得多的速度創新和推出產品,並可能藉此獲得更大的市占率。這家洗衣粉製造商只需要調合三個國家的運作;不妨想像多國籍公司要調合幾十個市場,這對速度會有多大影響。

若要更快速行動,就需要更能容忍風險並強調靈活的系統、流程和決策。這需要有如新創公司的心態。為達到這種轉變,企業應該重視能加快行動速度的流程改善,就像它們重視規模和效率一樣。同樣的,行銷人員應像重視產品創新一樣重視流程創新。公司也應該像把缺乏效率的成本量化一樣,設法正確地量化拖延的成本。

心態決定成敗
行銷心態要轉變,需求能力也不同

1990年代,我在寶僑公司為個人清潔用品研擬全球策略。這方面的業務,有很大一部分來自中國,因此我花很多時間在那裡旅行,專注研究如何促進業務成長。那段經驗讓我在進入學界後,自認對如何在中國行銷有基本的了解。二十年後,我對中國高層行銷主管的研究,使我相信那些大部分由西方創造出來、目前在學校教授的行銷理論和實務,不足以在中國的新環境獲得成功。中國市場在根本上是不同的,因此已引發一種不同的行銷心態,以及推動另一套不同的能力。西方公司領導人接受或漠視這種新出現的心態,可能決定他們在中國的成敗,最後也將決定他們在全球競爭的能力。

(黃秀媛譯自“What Western Marketers Can Learn from China,” HBR, May-June 2019)



金柏莉.惠特勒

金柏莉.惠特勒 Kimberly A. Whitler

美國維吉尼亞大學達頓商學院(University of Virginia's Darden School of Business)行銷學助理教授,曾在美國三家多國籍公司擔任總經理、策略和行銷高階主管。


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